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颠覆者欧派
客家经济网   2011 年 11 月 6 日 20 时 52 分 37 秒 　
来源: 新营销 文/本刊记者 谢文心 实习记者 彭甜甜   2009-1-20 15:10:00
    当索尼、苹果、路易威登以无法逾越的技术优势和极其个性化的设计征服全世界之时，中国企业已习惯了“世界工厂”的身份，不管它们多么渴望创新，但始终摆脱不了廉价的形象。对它们而言，技术创新更多是为“向规模要效益”作背书。在崇尚个性消费的时代，“向规模要效益”已成为一具软性枷锁，将中国制造的创新视野禁锢在一个狭小的空间，似乎只有规模化生产才能带来最大效益。在习惯了流水生产线、以规模来获取微利的主流商业圈，欧派用一种非主流商业方式重新定义了“个性化、规模与效益”的辩证关系。其实，欧派的非主流商业模式并无特别之处：为千万家庭量身定制橱柜。在很多人传统的思维里，定制并不是一个可以做大规模的商业模式，更不是一个放之四海而皆准的可复制的商业模式。但姚良松却颠覆了这一定论，他用这一商业模式将欧派发展成亚洲最大的橱柜制造商。显然，问题的关键不在于他的定制商业模式如何新颖，而在于他如何用这么一个小众的商业模式将销售额做到了20亿元，并保持着每年50%的增长速度？这其中的秘密是什么？
　　在欧派，设计师是最受尊重的一群人，他们分散在工厂里和市场上，不分昼夜地测量、设计产品，他们不仅离工厂最近，而且与消费者接触最多。在某种程度上，庞大的设计师团队支撑了欧派商业机器的运转。15年来，欧派董事长姚良松一直在挖掘设计背后的商业价值。他认为设计并不一定是小众的，甚至是高档的，在个性化的背后总会有一些普世的审美观驱动着人们去鉴赏、去消费。他尊重个体的价值，但却不屈从小众的需求；他信赖设计师的眼光，却照顾到万千家庭的审美情趣。在艺术与商业、小众与大众之间，姚良松一直在寻找一种微妙的平衡。
　　从本质上，姚良松是一个有野心的企业家，而不是一个艺术贩子，尽管他认为艺术能产生溢价，但不能标准化，企业规模就很难做大。姚良松一直在做的一件事是拆解艺术，让它标准化。艺术在本质上是一种产品，那些或简约或古典或欧陆风情的整体厨房，说到底不过是由一堆面板组合而成的产品而已，只要面板做到标准化，那么个性化、规模化就能完美地统一起来。
　　姚良松上大学时学的是飞机制造，大学毕业后过了几年身无分文的生活。他说自己注定不会成为一个工程师。“不然，我也不会贸然辞职，四处流浪。”他说他经历了诸多磨难，从那些苦难中学到了很多东西。尽管填饱肚子、买身像样的西服是他当时最大的愿望，可他从未忘记基本的商业道德，忽视任何一次创业机会。1994年，当他用卖治疗仪的几百万元开始创业的时候，房地产如日中天，人们对装修充满渴望，却对整体厨房知之甚少。于是，他像大多数创业者一样，将在国外流行了许多年的“整体厨房概念”直接在国内拷贝，从而走出一条超前而不一样的路子。
　　直到今天，他愈发相信，把国外成熟的商业模式和国内庞大的、尚未激活的消费潜力结合好，欧派就会创造一片蓝海来。橱柜谈不上有什么高科技含量，定制也不是欧派独创的商业模式，但两者结合起来却在欧派身上产生了巨大的能量。其实，世间本无秘密，如今欧派的定制营销术已成为业界争相模仿的对象，但市场从来都是得先机者得天下，正如业内人士所言：“欧派选择了一个正确的时间、正确的商业模式进入到了一个正确的行业。”但成就欧派的不仅于此，还在于它用工业化的方式制造了“艺术化的产品”。
　　在欧派烤漆生产线上，一台价值700万元、从意大利进口的设备几乎占据了整个车间，工人必须去除静电才能进入宽敞明亮的操作间，即使姚良松要进入车间也要有专管人员的签字。即便相对传统的柜体车间，也配备了最先进的自动化设备，封防撞条、打孔完全做到了工业化批量生产。在欧派，像这样细致分工的车间比比皆是，每一条生产线上，只需要少数几个工人。每年欧派都要接待来自全国各地的消费者，带领他们参观工厂。在某些城市，参观工厂已成为最好的促销手段之一。而在欧派竞争对手的工厂里，生产线上三三两两地聚集着手工作业的工人，摆满了材料的车间显得拥挤而杂乱。尽管欧派的生产线投资昂贵，但工业化生产线却在最大程度上解放了人力资源，大大提升了生产效率。如今，欧派的交货时间提前到了一个月左右，而其竞争对手的交货时间则需要一个半月以上。“欧派工厂给我的印象实在是太深刻了，我们从未见过分工如此细致、干净的车间。”一个参观过工厂的顾客在网上发帖说。
　　从某种意义上讲，橱柜行业仍旧是一个相对封闭的边缘产业，欧派选择的路线似乎并不对帅康、华帝、方太等主流厨电企业产生直接威胁。可事实上，欧派扮演了一个“沉默的进攻者”角色，它不仅进入“具有高度相关性”的厨电业，而且用数以千计、遍布全国的专卖店网络向严重依赖国美、百安居、沃尔玛等大型卖场的传统厨电企业发起了冲击，蚕食其市场份额，抢夺客源。
　　长期以来，姚良松以客家人与生俱来的谨慎和小心对待多元化。如今，他果敢出击，他能成功吗？在他宽敞而简朴的办公室里，姚良松不疾不徐地讲述着他的欧派之道。在他身后，是占据了整整一面墙的书柜，除此之外，偌大的办公室并无冗余的摆设与装饰。

　　定制的秘密

    在深圳福田莆田华东小区的售楼部前，几名欧派的设计师频频向来来往往的准业主招呼着，发放着精心设计的该小区所有户型的设计效果图和集体采购登记单。在此之前，小区推广员已对这个即将交房的小区的每栋楼做了“扫楼”工作，并进行了一轮短信预热造势。围绕着看房者，已延伸出诸多形形色色的职业。即将开盘的楼盘售楼部前，总会出现三三两两的人们散发各式各样的资料和卡片。
　　尽管欧派不是这种小区揽客的始作俑者，但上上下下却对这一小区推广的做法推崇备至。莆田的一位经销商写了一篇如何针对小区主动营销的案例，姚良松不仅做了细致点评，而且将之发表在欧派内部刊物《绿草》上。他撰文说：“顾客在购买橱柜前，就可以第一时间看到已经设计好的效果图，那么顾客的第一印象分肯定会优先给欧派，即使顾客货比三家，欧派也已拿到了第一个胜利。”他甚至建议莆田专卖店的负责人：“能否在房屋开发阶段，在房地产商销售楼花的时候，就采用欧派的全套产品做样板房，并绘制出每个不同房间的欧派设计风格？”这不是姚良松第一次以这种方式鼓励营销创新。
　　在另一个案例中，他用赞许的笔墨评价包头专营店“买橱柜送旅游”促销方式：“现阶段橱柜的竞争日益激烈，促销方式也层出不穷，但不外乎价格折让，加大赠品力度，但实质上就是降价，这样一来将会导致不断将欧派品牌从高端拉至中端的严重后果，这对欧派及欧派专营店是极其不利的。对于欧派的消费者，我们必须牢记一点，他们本身就是生活富裕的人群，我们在销售产品的时候一定要考虑到他们的心理感受。所以，我们在日后考虑促销策划时一定要将品牌附加值这一点融进去，在这一点上，买橱柜送旅游是非常具有卖点的。当然主题还可以不断变化，如送全套少儿培训项目或者金婚纪念婚纱套照等等，让情感营销更加丰富些。”在欧派，这种深入到每个小区每家每户的推广和细致入微的情感促销已成为一个常态。庞大的、以设计师为主体的队伍使欧派的情感营销成为了可能，而在广州的欧派总部，服务于顾客的人员数量同样庞大。对于一个极度依赖服务的传统企业，这样的战术尽管代价高昂，但显然能最大程度满足顾客的个性化需求和提高定制效率，亦能在情感上俘获高端顾客挑剔的心。
　　一方面设计各种不同的厨房集成方案供顾客选择，一方面却要考虑不同尺寸、形态的厨房而去重新定制，在橱柜市场上，欧派充当了类似于IBM的系统集成商角色，后者提供了不同的集成模块供客户选择，但客户最终采用的系统绝对是量身定做、独一无二的。作为业内定制营销的开创者，欧派通过分布在全国的近千家专营店采集消费者具体而微的需求，而另一方面，它用工业化、流水线的手段制造符合每一个细致需求的产品。
　　视物理为强项的姚良松饶有兴趣地用一组物理学公式分析了欧派的模型。“T=S/V”，“S”代表消费者订货到工厂加工然后给消费者安装好这样一个漫长的过程；“V”代表欧派在整个服务工作中的速度、效率；“T”则是这趟工作做下来所耗费的时间。想要节省时间，那么“S”和“V”这两个变量则要有所下调。为了保质保量，“S”中的工序环节是不能变动的，但如果欧派的工作效率提高，在其他数值不变的情况下，“S”总体值会下降，“V”的数值会提高，那么“T”就会相应减少。据了解，在一桩普通的零散订单中，欧派现在所花费的时间“T”是一个月，如果未来要缩短交货周期，就必须提高欧派整体的工作效率。
　　在欧派之前，没有一家全国性的企业能够制造出高质量的整体橱柜。这样一来，整个橱柜市场由分散在全国的山寨木工队所瓜分，木工队打一枪换一个地方的服务方式让质量控制和售后服务成为一句空话，消费者经常为此心生怨言。而在欧派，这种问题是不存在的，市场上所有的欧派橱柜都来自于欧派位于广州的工厂，木板材料、烤漆工艺、封边打孔都能在欧派的眼皮底下得到监控。
　　“每一套橱柜都必须经过非常严格的检验才能出厂”，管理者轻而易举地发现问题，并在最短的时间里解决它。“一套橱柜价格上万元，费时月余，如果出现质量问题，退换货是一个极其麻烦的事，这就要求我们不能出任何一丝差错。”为了减少生产上的障碍，欧派针对不同消费群体的特性和喜好，提前设计了各种整体厨房方案，让顾客能有一个很直观立体的印象。以前，消费者要找一个信得过的木工队很难，更别说是出一张让自己满意的设计效果图了。而在欧派，这种担忧得以消解，因为在欧派每年新推出的产品库里，消费者总能选择一款自己想要的风格。
　　欧派的定制模式吸引了更多的分食者和追赶者，在众多对手中，科宝博洛尼是具有代表性的一个，同样的定制业务模式，同样以欧陆风格的设计见长，同样涉足卫浴业，增长势头同样凌厉。在外界看来，科宝博洛尼与欧派唯一不同的是，前者的定位更加高端和小众，而后者瞄准的则是数量庞大的中产、白领群体。其实，欧派和科宝博洛尼、海尔、金牌的商业模式并无区别，都是通过系统化的定制满足顾客的个性化需求，但真正的差异在于管理。
　　“欧派的管理模式、标准化生产流程，对手很难模仿得到。”欧派营销系统总经理姚吉庆说，“在橱柜业务上，第二名与我们的差距至少是三倍。”

　　平台哲学

    独特的商业模式让欧派在市场上脱颖而出，橱柜业也在欧派的带动下成为一个高速发展的新兴产业。如今，欧派从一个单纯的橱柜制造商逐渐演变成一个平台制造商，在这个平台上，只要和厨房有关的产品，它都可以拿来销售，而这正是欧派的可怕之处。“很多厨电企业愿意进入到欧派的渠道体系中来，是因为它们看中了欧派的渠道消化能力。”姚良松说。
　　如果将时钟拨回到15年前，我们不禁会有这样的疑问：为什么是欧派这样的企业充当了先行者，而不是方太、帅康这样的厨电企业？其实，当时也有一些燃气具企业想做整体厨房，可由于已经建立了既定的渠道，涉足橱柜业务必须颠覆已有的渠道体系，这个风险和代价太大，而且彼时卖燃气具的收入比卖橱柜多出很多。
　　一般来说，一个传统行业的主导者，很难打破固有的商业模式而成为变革者，它们受制于既有的渠道模式和既得的市场利益，对新事物、新模式反应迟缓、滞后，而刚刚创业的欧派没有负担，能做到无所顾忌地打破旧有的游戏规则，打造自己的独特竞争力。
　　“在国美、苏宁的打压下，厨电企业的利润率越来越稀薄，它们不仅要负担高昂的广告推广费，而且逐渐丧失了渠道话语权。无论它们怎么努力地推出新产品，它们还是摆脱不了大型卖场店大欺客的命运。显然，专卖店是一个长期的战略选择，如果专卖店做到一定规模，从橱柜转到厨电也就水到渠成了。”一位家电业人士这样分析。如今，欧派的快速崛起进一步消解了传统厨电企业的势力，帅康、方太们不得不正面迎击欧派的攻势，在专卖店里卖起橱柜来。与传统的厨电专营店不同的是，由于所有的产品都是按订单生产，这就节省了大量的库存成本并降低了投资风险。
　　姚良松丝毫不担心来自海尔、方太们的威胁，他认为这些家电巨头“习惯了标准化生产，无法降低成本、提高效率，很难在最短的时间内将产品送达到消费者手中”。他告诉《新营销》记者：“许多厨电企业推出自己的橱柜产品，但大多是亏损经营。”
定制模式为欧派构筑了一道相对安全的城墙，也使它在厨电业务有了更多的底气和自信。虽然在厨电产品的推陈出新上，欧派远不及这些家电巨头，但姚良松充满自信地表示：“凭借欧派的品牌效应和资源结构，毫不夸张地说，欧派在厨电行业进入一线品牌完全不是难事。而且我们暂时避开了大型连锁卖场的竞争，加之配套橱柜的定制设计，厨电销售是完全具有竞争力的，它能为我们提供新的利润增长点。”
与其说定制营销术让欧派由猫变成虎，倒不如说欧派的平台战略让它快速崛起。在姚良松苦心打造的平台上，厂家、专营店、顾客三点一线，紧紧捆绑在了一起。
尽管欧派采取了特许加盟扩张战略，但从一开始，姚良松就没有将加盟费作为收入来源。“加盟费收多收少，是一个非常讲究艺术的事，它会直接影响加盟者的兴趣和热情，有时纯粹是心理作用。”一位连锁加盟专家说，“橱柜的单价和利润率都很高，单靠产品销售就能让欧派活得很好。加盟费给欧派带不来多大收益，却阻碍了它的扩张步伐。如果是小饰品等毛利润较低的产品，厂家不收加盟费就会损失很大。”
事实上，投资开一家欧派专营店，费用并不少。在广东、福建、江苏等沿海省会城市，至少需要50万元才能开一家欧派专营店，尽管这里面包含了装修、样品、押金、办公用品、市场启动、人员招聘等诸多费用，但店铺押金和租金也是一笔不小的开支。“这些加盟者都是一些小投资人，对费用还是很敏感的。”其实，专营店的投资风险主要集中在开设店铺的前期投入上，它既不需要压货，又没有太多额外开销，从某种意义上说，它实际上扮演了“拉单者”和“接单者”的角色。一旦免除了加盟费，所产生的蝴蝶效应将是巨大的。近几年来，欧派的专营店数量每年都以30%的速度递增。
　　在姚吉庆看来，欧派之所以成为中小投资者的首选橱柜品牌，在于它的品牌影响力。“我们长年在电视台打广告，向当地的专营店补贴广告费，也经常针对市场做各种各样的促销推广活动。我们在品牌上的投入是其他品牌无法做到的。在橱柜业，谁有这样的实力和魄力花3000万元做一次娱乐营销活动？”姚吉庆在加盟欧派之前，一直被视为家电行业的金牌经理人，曾任华帝集团总经理、奥克斯空调总经理的他向欧派体系导入了一种家电思维。与央视合作举办的《快乐中国行》联欢会显然具有“家电业”的烙印，这台联欢会被欧派上上下下视为“蝶变2008”的一出重头戏。“这台晚会不仅仅是为了打品牌，更是为了促动终端销售。这台晚会实际上就是办给专营店、消费者看的，最终提升的是专营店的业绩。”而姚良松则将之归结为“木桶效应”：“一个企业好比一个大木桶，营销、管理、采购、生产等各方面犹如组成木桶的一块块木板，整个企业的竞争力将取决于最短的那块木板。”这使得欧派在二、三级市场上与杂牌军的对峙中，显得更加从容、自信。“杂牌军殒灭、品牌橱柜扩大已是大势所趋。”

　　新增长极

    近年来，不管是规模庞大的跨国公司，还是几百人的小企业，普遍刮起了“产业多元化”的风，大家似乎一致认为，要想把企业做大赚钱，就必须走多元化的路子。这种做法甚至一度被业内人士视为致富的金科玉律。姚良松也未能免俗，在做大橱柜产业的基础上，他还在衣橱、卫浴领域强力出击。
　　姚良松说，进入这两个领域符合他谨慎的行事风格。衣橱与橱柜采用的是同一个生产平台和同一个业务模型，采购回来的板材既能做橱柜也能做衣橱，而且衣橱也是符合定制标准的产品；而卫浴业务是欧派的一个战略卡位，厨卫是家庭装修最花钱的地方，几乎所有的橱柜制造企业都涉足卫浴业务，但“欧派的业务重心还是在浴室柜上，这也是欧派最擅长的”。显然，欧派的延伸产品有一个共性：和橱柜业关系紧密。这就是具有欧派特色的多元化产品链：以橱柜为核心，进行同系列的产品延伸。
　　“我们始终坚持一个原则，极其谨慎的、有较大优势的相关多元化。所以我们的投资都不会有太大风险，打个比方，今年投资一个亿开发新产品，一年下来基本上就能赚回来。”姚良松认为，有较大优势的相关产品在原材料、设备、技术、销售渠道、终端客户和品牌上可以共用。这些多元化所拉伸出来的产品从设计、生产到终端销售将会省掉很多开支，压缩成本，有利于新产品的成长。特别是在品牌的共用上，新产品可以利用欧派的美誉度提高自身的知名度，而把这些新产品做大之后，欧派的品牌也会得到大大的提升。而且，在品牌塑造上，会减轻核心产品的经济压力。“就好像烧柴火一样，加的柴多了，这堆火会更旺。”这是一种品牌和产品双赢的推广模式。
　　“目前，欧派橱柜在国内的市场占有份额是7%～8%，而世界上同行业做得最成功的国际大品牌，它们在本国的市场占有率可以高达70%～80%。所以，虽然我们的发展速度很快，但市场留给我们的空间还是很大的。”姚良松并不担心欧派会撞到天花板，他已为欧派拟订了长期的战略规划。在欧派做大的过程中，总会有些充满诱惑力的项目找上门来，但都被姚良松拒绝了。“欧派不会跨行业到别的行业去干的”，把触角伸向和“柜子”系列同质同材的木门、家具领域，是欧派未来产品发展的大致走向。“如果2009年的经济走向还可以的话，我们可能会推出欧派木门，在未来可能会向泛家居行业延伸，前提是产品要与橱柜有较大相关优势。”“就好像建大厦一样，我们要一样一样地去完善，把每一个部分都做好。”姚良松胸中规划的欧派家族可能会慢慢地覆盖到整个泛家居行业，到时候就不仅仅是整体厨房了，欧派可能会提供一个个性化“整体家居”的概念。
　　多头作战，让姚良松不得不重新思考欧派的渠道策略。以前，姚良松只要管好1000家橱柜专营店就行了，但现在他不得不拿出更多的精力为现在的卫浴、未来的木门和家具事业重建渠道。他认为，在经营指标的考量下，现在分散的橱柜渠道显然已无法承载卫浴事业的高速发展。2007年欧派卫浴事业部的销售额增长了118%，势头很猛，他期望卫浴事业能成为欧派的另一个战略支架。“卫浴产品是标准化产品，它的渠道路线肯定会跟橱柜不一样。”姚良松说，“而木门、家具的销售渠道又有所不同。”因此，对姚良松而言，渠道的构建能力和管理能力将最终决定欧派的多元化扩张速度。
　　近一段时间，姚良松一直在为管理操心。虽然几个老总帮他卸下了大部分担子，可层出不穷的问题仍旧让他如履薄冰。在一次“反贪腐、反浪费”会议上，他向欧派的中高层坦言：“企业规模的不断扩大，人员的不断增加，管理层级的不断增多，企业的管控力和机制在范围和力度上呈递减效应，企业文化、制度的作用力也难以影响和规范到每个角落、每个人。”他用一个比喻来描述：“打个比方，企业的发展就如同绳索拉着一只铁球做圆周运动：随着企业规模的扩大与速度的加快，圆的半径越大，球体就越大越重，如果转动速度很快，则绳索的控制力必须很强，否则就有可能失控，甚至绳索断裂，整个系统崩溃。”他神情忧郁地用八个字描述当下的金融危机：“形势严峻，情况紧急。”当年任正非写下了那篇著名的《华为的冬天》，而在2008年，马云通过电子邮件向近万名员工告诫：“接下来的冬天会比大家想象的更长！更寒冷！更复杂！我们准备过冬吧！”现在，危机感极强的客家人姚良松也有了自己的过冬计划。2008年年底，在给全体经销商的一封公开信中，他这样写道：“欧派没有上的项目要马上停止，除正在进行的项目和不影响现有项目竞争力的投资外，其他项目都要收缩或停止，风险高的工程项目一律不接。”不过，对于未来他仍然充满信心。在公开信中，他向欧派经销商讲了这样一个故事：“几个月前，我去看了武夷山的一片竹林。年初百年一遇的冰雪灾害确实使很多竹子死掉了，但我发现生存下来的今年反倒长得特别旺盛，以前根连根挤在一起生长的竹子，由于死去很多，幸存者生存的空间更大了。”

　　世界的欧派

    虽然欧派正在按照既定的步伐稳步前行，但姚良松并不满足于此，他希望终有一天将这个自己苦心经营的企业打造成“世界的欧派”。这句豪言壮语他当着美国前总统克林顿的面说过。在姚良松看来，证明自己是世界品牌的最好方法就是和同档次的竞争对手站在同一个擂台上，看谁更强悍。然而，海外市场对中国企业来说却是一条无法摸清深浅的河。
　　年出口额几千万元人民币是欧派目前在海外销售的成绩单，这相当于欧派国内一个专卖店的年营业额。相对于在国内市场每年近20亿元的销售额，广阔的海外市场所带来的经济效益显然远远没有达到欧派的预期。倡导“欧洲品质中国价”的欧派在这种大批量、标准化的海外订单中更有优势，但是糟糕的国际经济环境不可避免地会给欧派的海外事业带来困扰。“一方面是工程类项目在遭遇资本寒流后会有所压缩，这样接到的订单会减少；另一方面，经济不景气，房地产商卖不出房子，根本没有能力支付附加的装修订单，他们开出的‘空头支票’对欧派来说风险实在太大了。最近一些企业派人万里迢迢地去国外讨债，就是为此才被套牢的。”姚良松说。
　　对于大多数中国企业来说，首先必须是“公众的”，才有可能是“世界的”。成为一家公众企业，接受全球通行的商业规则，显然是成为“世界的欧派”的一条必由路径。欧派的年销售达到了20亿元，企业的总价值约为150亿元，欧派已然具备了上市的条件。很多企业为了上市，拼命敛财聚势，撞破头也要往上市这条路上挤，太子奶的李途纯就是一个典型的代表，为了上市盲目扩大规模，最后导致资金链断裂，企业陷入危机。欧派却是另一番景象，明明已经拥有足够的资本去上市，却迟迟没有上市，到底是为什么？
　　上市可以积累自己的品牌价值，可以吸纳更多的资本扩大企业的规模，积累更多的财富。在上市这条路上姚良松有自己的考虑。他说：“我们不会为了上市而上市。首先，我们不缺钱，所以我们不会为了圈钱而上市；其次，资本希望钱生钱，讲究回报率，我们要考虑这些钱怎么用才能让欧派发展得更好。否则，你拿到钱的第一年也许会很轻松，但到第二年、第三年，企业的账目就会很难看。”他还认为，如果控股权分散，资本的逐利性可能会更加突出，到时候企业所执行的路线就会以资本为核心，怎么赚钱怎么走，很有可能会使欧派偏离原有的价值取向。
　　这符合姚良松一贯谨慎的思维模式。一直到现在，为了让欧派按照自己设想的路线前行，姚良松始终坚持自己为欧派唯一股东的原则。在引进VC成为风潮的今天，姚良松的做法虽然显得有点匪夷所思，但事实上，创业早期所遭遇的打击让姚良松意识到股权之争的危害。
　　“企业创立早期，欧派，当时叫康洁橱柜公司，除了我之外，还有其他6个股东，他们是和我一起创业的兄弟，为了激励他们，我送出了一部分股份。后来随着欧派的规模越来越大，他们开始不思进取，每天躺在金山上混日子，他们的思维和能力已跟不上企业的发展步伐了。引进外部人才后，他们有恃无恐地拉帮结派，要求封官许愿。原本是为了激励他们，到头来却成为灾难。后来我想长痛不如短痛，为了欧派的未来着想，我买断了他们的股份。”1997年春节，在惠州罗浮山召开的闭门会议上，姚良松和大部分管理人员形成了共识，确立了“公平、光明、团结、自由”的合作方针。此后，一些持不同观点的人陆续离开了欧派。
　　姚良松个人控股，对欧派今后的发展轨迹有着莫大的影响。无疑，唯一股东和创始人的双重身份让姚良松在欧派王国有着至高无上的权威，尽管欧派的高层管理人员不少来自于北京航空航天大学，有些甚至是他的同学，但他并不担心由于激励和分配问题而使多年的伙伴兼同学关系受到伤害。“虽然我们没有采用期权，但欧派的分配体系绝对符合公平、光明的原则。”唯一股东的身份有时也会让欧派陷入一言堂的误区，但幸运的是，那些从最早就帮助与扶持的故友一直不离不弃，倾尽全力助他走向事业的巅峰。
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