主持人：感谢几位企业代表和叶茂中先生一块跟我们分享了他们在营销事件中的感悟和体会。接下来我们还要继续请出两位重量级的专家，一位是我们中央电视台广告部的副主任何海明先生，还有广东省广告有限公司的副总丁邦清先生，有请两位从评委的角度为我们评述一下刚才获奖的营销事件的精彩之处。掌声欢迎两位。同时请出四家企业，这是专家级评委非常熟悉的，有请肯德基、白云山、广东移动、五叶神。

　　朱宗毅：我叫朱宗毅，我是负责百胜餐饮集团旗下的肯德基，我负责这个品牌在中国已经12 年了，在发展的历程中对我个人以及我们的品牌都是莫大的学习，我们的品牌在这个过程中把握每个机会认真的学习和成长，这是我们肯德基。

　　高志兴：我是广东移动的副总经理高志兴，主要负责市场营销方面的工作。这几年广东移动高速发展，用户数超过五千万，连续六年都是广东省的第一纳税大户，广东移动能够有今天，离不开省委省政府还有社会各界、在座的各位用户朋友的支持，所以我代表广东移动感谢政府还有在座的各位朋友。

　　胡卫明：大家好，我来自五叶神。作为一个新生的品牌，经过五年时间，五叶神在全国一类卷烟排名中单项利税排为第二位，当然在任何地方我都强调我们坚决不鼓励大家吸烟。谢谢。

　　李楚源：今天我特别高兴来到这里，因为我是第三次站在这个地方，连续三年我们获得南都和新京报以及其他媒体颁出的这个奖项，所以今天对我来说具有非常大的意义，我非常感谢各位的支持。谢谢。

　　主持人：四家企业的改变体现在什么地方，给企业带来了什么收益，请教两位专家级的评委。

　　何海明先生对肯德基和白云山的案例了解的比较多，肯德基来到中国要改变传统形象，不做洋快餐，白云山也提出了药品的售后服务机制，有请何主任给我们做点评。

　　何海明：大家可能对肯德基企业很熟悉，他在中国的发展速度很快，现在是1500多家，几乎每个月都有加盟店的快速增长。肯德基企业也是在中央电视台投放量最大的一个连锁快餐，他们提出适合中国口味的产品，我想这反映了三个问题，一个问题就是跨国公司的本土化策略，跨国公司在中国怎样生产他的产品，还有主品牌下的产品策略，他的品牌形象一直以肯德基总的形象，但是下面可以有很多产品，产品是根据不同的地区、不同人的需求来调整的。另外还反映了市场领先者的市场策略，不是一成不变的，是有变化的，这是成功之处。

　　主持人：白云山从您的角度来说呢？

　　何海明：白云山其实也是提出了一个很重要的问题，他是医药企业的售后服务策略，我们知道家电是有售后服务的，药品有没有售后服务？售后服务做到什么程度？白云山还提出医药是特殊产品，是有公益性的，不是产品卖的越多越好，而是以消费者能够接受的、恰到好处的这样一种售价，这是一个企业道德的问题。

　　主持人：两家企业在做改变的时候，可能都会有很多思考。请问肯德基的代表，你们要颠覆传统口味、打造适合中国人的口味其实也有风险，如果一旦这样的改变不成的话，让肯德基的形象在消费者的心目中会有所改变甚至有所损害，会不会担心有这样的结果出现？

　　朱宗毅：肯德基1987年在中国开始发展以来，其实我们到96年才开出第一个一百家店，到00年我们开出400家店，到今天开出了1500家店，现在我们每年还是以超过300 多家店的速度在继续成长。消费者对我们的接受很重要，各级政府、各级地方的朋友、媒体对我们的关注和支持也是成功的因素之一。要谈到肯德基今天提出为中国改变、打造新快餐，这应该追溯到00 年之前。中国是一个内涵非常丰富，尤其是饮食文化是世界能够独树一帜、称霸世界特点的国家。肯德基提出这个口号，不是临时想出来或者是哗众取宠，今天我们在中国这样做，所面临的挑战是非常巨大的，我们有一个非常重要的方针，我们企业要立足中国、要融入生活 ，这个方针在中国消费者需要什么，当时我们已经可以分析看到过去所有国家在推广快餐时都面临到现在一个很热门的话题肥胖、健康的问题，如果真的在中国发展什么是核心价值，那就是我们一个企业必须扮演主导的角色。

　　00 年的时候，我们就已经开始通过延揽国内知名的食品营养学家成立健康食品咨询委员会，其实他们对我们有疑惑，一个洋快餐怎样改变口味适应中国的需求，但是一路走过来，我相信他们看到的是我们的诚意，我们踏实的一面。

　　主持人：在其他地方有没有这样的打算？

　　朱宗毅：在中国这样的改变，可以看到在世界其他地方改变的轨迹。

　　主持人：作为评委，何先生对他们的这种改变有没有特别想问的问题？

　　何海明：在北京，其他的城市我不是很了解，凡是在肯德基的旁边都会有 麦当劳，是麦当劳跟着肯德基，还是肯德基跟着麦当劳？再问一下，你是如何看待这种竞争和竞争对手的？

　　朱宗毅：应该说谁跟谁我们不应该这样评论，但是我举一个数字给大家参考。肯德基到今天为止，是一千五百二十多家，肯德基接近每天可以开一家店出来，麦当劳现在是七百多家，店数上我们有二百一的优势。至于说在大家的发展选点上，我想大家都有一套各自独特 的学问跟流程，当然在中国的发展这些都是大家关注的，会不谋而合，形成大家在一个商圈共同关注同样的一个地点是必然的。

　　主持人：所以总会看到他们相依相伴的情形。

　　白云山为什么一定要做药品回收，如果不由企业来做似乎也没有人对你们有非议，为什么你们一定要做呢？

　　李楚源：去年我们提出要打造一个公民白云山的形象，还有一个责任白云山，也就是说我们要对这个社会负我们的责任，用什么办法来体现我们的责任感呢？去年年末今年年初我们找到了切入点，在医药市场一直没有人关注的，就是过期药品怎样处理，这也是政府非常 头疼的问题。我们在街边也可以看到一些药贩子在高价收购过期药，怎么办呢？翻工之后又流到市场，这对消费者是非常大的损害。去年的9月我们在全国范围内发起了新药换旧药的一场免费活动，就用板蓝根换其他品牌过期的板蓝根，半年时间我们收回120万包的板蓝根，在3月13 日在广州市药监部门以及广州市很多新闻媒体的监督下，将回收的板蓝根全部销毁，同时我们许诺消费者家里只要有白云山中药厂过期的药品，都可以得到免费的更换。

　　主持人：这一系列的举措带给企业的收获是什么？

　　李楚源：我觉得是企业美誉度的提高，体现了企业的社会责任感。

　　现在在广州，广药集团有14 个厂跟我们一起，但是全国其他地方没有一个厂家跟我们一起做，虽然政府、新闻媒体等大家都是很支持的，但是要解决过期药品的问题，还需要很多制药企业大家一起来行动。

　　主持人：何先生觉得他们还有什么要面对的？

　　何海明：回收过期药对企业来说是建立售后服务的标准，如果是这样的话，未来会有怎样的计划？

　　李楚源：现在我们在全国授权500 家药店回收家庭消费者家里过期的药品，针对其他厂家没有响应，很多其他厂家的过期药品没有得到合理的更换，我们会选择一些城市，比如说重庆、成都等已经在做了，允许更换其他品牌的过期药品，但是我们也是希望更多的厂家一起来参与。

　　主持人：请丁邦清先生给我们评论一下刚才两大获奖的事件，红段子和五叶神。

　　丁邦清：看到红段子第一份资料，我觉得是高手在操盘，孙子兵法里说到水是因势而流，这本来就是一个很高的基础，因势后面两个字是利导。说实在话，段子很泛滥，段子有灰色的、黑色的、黄色的，家长和政府都很操心，但是这确实是可以教育好的 “孩子”，广东移动因势我觉得做的非常好，因势的结果最后是利导，对企业肯定是有利的，我们看到一千二百万条的传送，还有对家长有利，很多小孩都在使用，所以家长很担心。还有对政府有利，弘扬了社会正气。所以我当时的感觉就是四个字：因势利导。

　　刚才大家谈到娱乐营销的问题，在红段子里用娱乐营销也是合适的。我记得有一个观点，说未来所有的产业，最大的不是汽车产业也不是体育产业，是什么？是娱乐产业。

　　主持人：其实红段子也是让大家的生活多一些娱乐因素。刚才说到高手操盘，副总就是姓高，可能就是一个巧合，但是让大家直观的感受一下红段子的魅力，现在能够脱口而出一个红段子给我们感受一下吗，或者手机上有没有这样的红段子。

　　高志兴：红段子我们短信的方式，开辟了先进文化的传播，文化的引导和文化的营销，以文化促文明、以文化促和谐，我再调出来，其中有一条红段子选录：路越修越宽，车越堵越长，心越等越急，静静心消消气稳稳情绪想想家中亲人，尊重行驶规则，不抢道不超速不 闯红灯不酒后开车，人人文明驾驶道路自然宽阔心情自然会舒畅，家人才会心安。这是其中一条。

　　主持人：请丁邦清先生点评一下五叶神吧。

　　丁邦清：烟草曝光很难，五叶神借助抗战胜利六十年纪念应该说很好，这个机会不多而且做的比较好，我们考虑事件营销的时候，我自己觉得很重要的一点就是相关性，跟目标消费者形成互动。五叶神这边我不知道是怎样考虑的，我一看五叶神和南方都市报联手推出半年的抗战老兵的史料回忆，当时想到四个字：往事如烟。

　　主持人：企业最初定位时考虑到这几个字吗？

　　胡卫明：我做烟草行业，首先就是特别羡慕别人，如果做别的行业肯定空间要大很多。烟草行业存在一个问题，很多是广告解决不了的问题。四年前我们就有一个计划，从技术突破到文化突围，也就是说我们在技术上能不能够产生一些革命性的突破，在打造品牌的文化气质，形成产品的差异化方面，我们能不能做一些自己独到的东西，所以才有了一系列我们一直在做的，号称叫五叶神的文化星火工程，我们把寻访抗战老兵的活动，以及我们后来在中秋节，因为今年的中秋节正好是 918 国耻日，我们也抓住了这个特别的日子，当时我记得有一句话，这一天特别的日子交汇到一起，我说追忆是一个交织和苦痛，全国从来不曾停止的梦想，在这个日子 历史的天空 明镜高悬。通过这样文化活动，通过这样的公关事件，我们对社会进行公关，第一改变既往因为信息不对称，社会公众对烟草不太好的形象，同时也通过一系列的文化活动，打造作为五叶神品牌他的一个独特的精神文化气势，同时也是借助国家级的历史事件，完成五叶神从广东五叶神到中国五叶神之路。

　　主持人：我们请两位评委给我们一人提炼一句话，从他们的改变身上我们可以学到什么。

　　丁邦清：我不光是觉得感觉四个项目，以及上面的三个项目，我的感觉是这样的，一个优秀的天才不是天生的，而是会借力，比如说借政府、借媒体、借群众、借活动的力，要善于借，为我所借，而且善借是不用还的。谢谢。

　　主持人：号召大家尽量的借，借势而动。何先生给我们提炼一个可以借鉴的东西。

　　何海明：表面看起来他们抓机会抓的很好，但是也反映出他们的营销策略，更上升是营销思想，所以营销是机会、是策略，营销也是思想。

　　主持人：刚才几位企业的叙述中，这种随形而动、随动而变的感觉，希望大家多多的借鉴，在自己企业未来的营销道路上走的更好。感谢台上的六位嘉宾，谢谢你们。

主持人：下面有请奥美整合行销传播南中国区副董事长梁荣志先生，还有一位奇正企业咨询机构总裁孔繁任先生。今天我们要请两位和我 们共同关注的是刚才营销事件中的创新点，我们要请到两家企业，有请美的和 TCL的代表。

　　对于每一家企业来说，在营销人员的心目中，始终都会围绕这样的问题，我们已经创新了，如何在创新的基础更加创新，他们总是在寻找新的营销渠道和新的营销模式，美的和TCL这两家获奖企业，两位评委觉得他们的创新之处体现在什么地方？

　　梁荣志：点评是不敢当，我是来学习一下。我觉得是嘉宾很难做的，我个人在广东12 年，家电的竞争是非常激烈的，美的本身是将战争拉到乡镇，他们在乡镇的投入，是踏踏实实在整个营销上战略的成功。我个人对美的在那么多年来对营销上坚持不断的投入，而且在营销上创造出来很多成功的案例，我是非常赞赏的。

　　主持人：在美的杀入农村市场之前，其他的家电企业有没有看到农村市场这片广阔的天地？

　　陆剑锋：应该这么说，所有的企业和行业之间，都是在不断的相互学习。刚才我跟TCL 的罗总也在交流营销管理的经验，实际上我们空调行业内部有一个玩笑话，或者企业内部有一句玩笑话，我们认为现在中国市场的竞争激烈程度，大众消费领域，有一句话，IT 行业的今天是彩电行业明天，彩电行业的今天是空调行业的明天。实际上对于乡镇市场的开发，我觉得更多是在彩电行业，已经给我们做出了表率工作，在空调行业里我们率先对消费者进行了细分，因为随着中国经济的发展，消费者的各种特质表现的越来越区格，差异越来 越大，中心城市的消费者以白领骨干精英为主，他们的消费特性、传播手法不一样。到乡镇消费者，他们可能有自己的消费特性，简单、直接，不需要那么多的功能。当然如果说今天创新，我们美的自己理解，可能是在空调行业里进行了创新，但是所有的创新都是站在别人 的肩膀上。

　　主持人：非常谦虚，其实像美的这样上山下乡，拉动三级市场，究竟对营销的贡献有多大，谁能给我们分析一下创新到底的价值有多大？

　　梁荣志：我们在操作空调过去的一点经验，是觉得空调想要创造的价值基本上很难，基本上都是同质化。在美的的个案里，我个人觉得是在传统上已经建立了一个价格战，因为拉开了不同的战线，去了乡镇，就变成将价格拉到去价值，从营销来说，包括通路，亿万投资 店，包括对售后服务满意一百，还有包括对产品本身的转变，所以它是几个 P里 ，他做了不同定位的调整。我觉得这个调整，本身是从营销上面所创造出来的创新。

　　主持人：我们来关注一下TCL，智猪理论让他们避免了一些成长代价，你们作为当事人感觉如何？是不是真的像我们看的这么容易就走到创新的路上？

　　罗秋林：应该说不是很容易。

　　并不是仅仅因为这一个事件使我们避免了，这仅仅是其中一个理论。平板电视是一个技术转型的时期，用户教育的成本是很高的，我们在这一块做了策划，在04 年我们发布了一个平板战略计划，往后我们稍后等了一下，不知道大家理解不理解智猪理论那一块，博弈大猪和小猪，取得食物，需要一些技巧，大猪和小猪考虑的方面是不一样的。作为TCL 来说，我们是全球最大的彩电公司，我们是先抛出了一个信号弹，这个市场要启动了，抛出了之后我们并没有在产品的量上做功夫，而是在后台的产能准备和产品设计这一块下了功夫，我们借了一个势力，刚才几位专家都说到借势，希望大家一起来炒作这个事，我们往后再 抛出产品上线，应该说减少了用户的教育成本。

　　主持人：孔先生，他们这样的做法，是不是被人看作是新一轮价格战的开始呢？

　　孔繁任：首先是一个智猪理论，是博弈论上的一个理论，其实大猪小猪理论，是在一个试验控制条件下的东西，究竟在市场上会怎样，我们找不到因果的关系。刚才TCL 老总也说到，这次平板的胜利，是运用了智猪理论，但是我实事求是讲，这应该是一个规模效益，因为他们是全球最大的彩电制造企业，制造效益和规模决定了他们的优势。另外实际上营销竞争到现在，有一样东西大家是很清楚的，我们做到头做到天边离不开产品，产品战 略和产品线的完整性是成功的根本。至于说成功之后，失败的人永远很痛苦的去找失败的原因，成功者随便找一个概念说因为这样我就成功了。我觉得是他们自己找的，他们营销上的胜利是产品线和规模效应的成功。我属猪，智猪理论我很感兴趣，但是这成为他们公关的光 环，我个人这样认为。

　　罗秋林：我非常认同他的看法，这是我们被大家能够看的见的一部分，但是我们背后做的产品策划、产能准备是基础。另外我想说一下，价格是一方面，但是并不是说价格战是我们主导的位置，在我们的营销中。现在消费者对价格的敏感性并不是特别强了，我们在创新 上下了很多功夫，我们的产品并不是卖的产品最低的，我们的液晶比其他品牌都不会便宜，但是他需要我们创新的特点，得到了价值，就会购买我们的产品。

　　孔繁任：我继续澄清一下，我们就交锋一下。我并不认为TCL 就发动价格战或者就价格低，我们家装修，有人说买一台大电视，我说等一下，等到价格的风波过去了之后再说。中国的消费者一要买名牌，比美国人爱买名牌，而且中国消费者的价格敏感性全世界首屈一指是最高的，但是怎样掌握到消费节奏，这是你的本事。但是我并没 有说你发动价格战。

　　罗秋林：确实是机会的把握。

　　主持人：合适的时机抛出去，就会成为你的用户了。

　　罗秋林：其他的企业并不是没有运用他们的智慧，这是各个时机契合的问题。

　　主持人：两位在家电领域做了很长时间了，现在最苦恼的是不是找出好的营销模式？

　　陆剑锋：大家都认为价格战在家电行业很厉害，但是应该辩证的看、系统的看，任何行业都有价格战，价格战是一个竞争的手段，但是在现在，没有错，消费者对价格的敏感度最高，中国消费者，但是我觉得如果按照《蓝海战略》这本书中的理论，更明确的是要看不同 层次的消费者对价格具有不同程度的敏感度，我们也可以看到很多行业是道理基本相通的，比如说房地产行业，往往是价格偏高的地方反而是经济、人民的生活质量，当然房价高生活压力很高，但是经济活力是比较高的，比如说美国、日本，经济充满活力和后劲，虽然房价 高。所以东西要辩证看。

　　主持人：只要还在行业中，肯定避免不了价格战。你们已经在寻求一条通路了。

　　陆剑锋：对创新，我们美的空调内部是这样理解的，我们因为是企业出身，可能很多感觉是相通的。任何行业，用佛经里的观点都是有轮回，比如说钢铁行业，九十年代末的时候，大家都是哀鸿遍野，04、05年突然又起来，包括房地产，最近也是起来了。家电行业是在九十年代末到03、04 年之前都是高速增长，今天面临低速增长，实际上也是有轮回的。现在我们的理解，如果具体一点，家电行业里的空调行业，现在进入了轮回的一个比较低速增长时期，技术突破也不是很明显。

　　主持人：你预计一下日子什么时候会轮回而来？

　　陆剑锋：我相信所有的行业，不管是经济还是行业，还是我们每一个人，包括股市，一定会有触地反弹的过程，在这个时候谁能创造新的戏规则、创造新的技术、新的行业标准，谁就成为轮回上升阶段的领导者，一定能够从中获得最大的收益。主持人说的创新确实是非 常重要，包括我们看韩国的家电行业，包括日本，也是经过产业的价格战迅速提升集中度，然后再腾出手进行创新。

　　主持人：谢谢。两位专家来给我们的创新之路也提一提建议。

　　孔繁任：应该这么说，科特勒先生去年我采访他的时候，他写了一本书《水平营销》，我去采访他的时候问他说你说产品导向的时代过去了，但是现在又回去了，他说营销就是永不停止的赛跑，不管你讲产品的同质化、营销方式的同质化、广告语的同质化、品牌概念的 枯竭，到了这样的程度上我们别无出路，只有从战略到产品，整个营销价值链上不断的创新。刚才大家都谈到价格战的问题很敏感，家电行业永远对价格战非常的敏感，但是又非常的忌讳，从他们刚才的反应中就可以看出来，其实消费者在乎的不是绝对的价格，不是便宜的 绝对，而是能不能讨便宜，是 性价比的游戏，从产品开始，企业不断的创新，永远做游戏的主导者，他就成了。

　　梁荣志：我很同意价格的看法，因为很多人购买家电不可能不看家电，我们去买家电我还是要看价值，不一定要看价格，如何从价格上给到需要的人是价值，这是我个人的建议。另外在创新方面，我觉得家电的创新，确实不是一下子，我们国家说自主创新我们就可以新 的，而是需要一点时间去酝酿。我个人觉得在四个P里，可能有别的环节，在定位上、在对象上、在对象所使用的方法上，我们可以先在创新上踏出一个大步，然后在技术上往上创新。

　　主持人：谢谢四位嘉宾来到舞台上跟大家分享他们对于创新的感悟，尽管我们后来谈到一个不太创新的价格，但是还是会对大家有一个启示。谢谢四位。