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丝宝：怎样在终端傲视群雄
客家经济网   2011 年 12 月 21 日 21 时 21 分 47 秒 　
来源: 品牌世家   2006-9-3 14:38:36
    在国内快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业中，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒至今，这直接造就了舒蕾国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名）。 

　　丝宝为何能平地崛起？小公司何以变成大集团？丝宝的奥秘在哪里？ 

　　三招决胜对手 

　　当宝洁品牌模式被业界纷纷效仿的时候，丝宝另辟蹊径，充分利用低成本终端资源打造品牌，扩大销售，首创目前已被日化企业广泛采用的终端营销模式，这种营销模式对冲动型购买者尤其有效。 

　　简单地讲，终端营销模式是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。 

　　丝宝当时除了要应对宝洁、联合利华（Uliver）这些“航空母舰”的截杀外，国内传统的老牌化妆品企业也是不可小觑的拦路虎。　 

　　招数之一：额外服务。 

　　丝宝之所以选择武汉作为其进驻大陆市场的第一站，就是看中了它优越的地理位置。在传统的商业批发模式下，武汉的商品集散功能发挥得非常显眼：辐射能力强，辐射范围广，周边几个省份都依靠它批发商品来维持运转。所以武汉是商家必争之地，许多生产企业都力图把自己的产品融入到武汉庞大的批发网络中去，丝宝也不例外。 

　　不过，丝宝多了一个心眼。并不像其他生产厂家那样，将产品扔到批发站后就不管了，而是与批发站形成分工合作的关系：批发站负责货、款的交接，市场宣传与推广由丝宝来负责。 

　　丝宝提供这种额外服务的动机一方面是希望借此能更直接地接触、影响中国的消费者，另一方面也是缘于丝宝坚信传统的商业批发模式必然要被市场经济的改革大潮冲向暗礁。 

　　招数之二：两条腿走路。 

　　在与批发站的合作中，丝宝也开始谋划其另一张营销网络：企业直销。 

　　两条腿走路毕竟比一条腿走路稳当。即使是在后来国营批发站取消后，大量民营、国有经销商涌现之时，丝宝也没有放弃它最初制定的这个稳健方针。可以说，即便所有的批发商都弃丝宝而去，它也能依靠其散布于全国各地的分公司、联络处、联络点通畅地分销其各类产品。 

　　后来，全国商业流通体制改革开始，一些依赖传统批发站进行分销的产品和厂家因此而销声匿迹，而靠两条腿走路的丝宝不仅丝毫未损，反而借此契机大肆扩张，构建其更广泛的分销网络。 

　　招数之三：“轰炸”销售现场。 

　　在与中国消费者的直接接触中，丝宝发现：1.化妆用品的消费者多是情感型、冲动型的人，销售现场的刺激（包括广告宣传、人员推销、优惠促销、公共活动等等）对其购买欲望和购买行动的影响非常大；2.中国人容易受到其周围群体的影响，许多人本不愿购买某种产品，但当他发现很多人在排队甚至抢购该产品时，或很多人都在说该产品好时，他也会怦然心动，跟随群体的行为或认同群体的态度。 

　　基于这种发现，也是为了避开与竞争对手正面冲突，丝宝没有在大众传媒上花大力气做广告宣传，而是直指消费者购买决策过程中的最后环节——销售终端，进行全方位、立体式的“轰炸”。丝宝也因此创下了行业内的几个之最： 

　　最早引入导购促销模式。丝宝为经销其产品的商场配备导购小姐，她们由丝宝进行培训，并由丝宝支付薪酬。她们的职责是当有顾客走向丝宝在商场的专柜时，为顾客介绍丝宝系列产品的功效，根据顾客的要求和个人特征向顾客推荐适用的产品，帮助顾客试用丝宝的产品，给顾客传授一些日常的护理小知识等等。 

　　最早在销售终端做全方位的包装宣传。商场里的看板、灯箱甚至收银台都被丝宝用来昭示其产品和品牌。 

　　最早在销售现场开展大型促销、公关活动。 

　　最早采用赠送方式的销售促进策略。丝宝结合顾客所需，在顾客购买其产品时，赠送一些配合产品或日常生活所需的小物件。 

　　对手绝地反击 

　　其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”，舒蕾的崛起不过是因为宝洁正沉浸于以USP为基础的大规模广告运动策略足以延续其垄断地位的睡梦之中。然而今天，作为“学生”的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，宝洁决定改变既往过分依赖大众传播的策略构架，决定用一揽子“以其人之道还治其人之身”的策略让“学生”明白“老师到底还是老师”。 

　　首先是通路转型，宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，把节省下来的费用转移到终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。 

　　其次是试探性反击，2000年，宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初，宝洁对丝宝的根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。 

　　最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动，主要的“攻击部队”飘柔先后3次降价以求彻底打垮对手。 

　　所以，丝宝集团从一开始就必须与宝洁正面相遇，因为洗发水的主要消费地还是在城市，而这一领域是宝洁重兵所陈之地。 

　　也许是作为一种策略，丝宝并没有像一般的品牌推广一样从高端的广告做起，他们选择了地面战，从卖场做起。 

　　在长春一家数得着的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的4周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。 

　　不仅仅是这样的气魄，丝宝在卖场上的功夫下得可谓是到了家。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。 

　　当然这些小小的变化也都不会是白来的，丝宝集团在其中下的功夫可见一斑。不过舒蕾的质量也确实没话说，回头客不少。而作为一个答案，舒蕾在2000年坐上了宝洁重兵设访的洗发水市场的第二把交椅。 

　　有意思的事还在后面，正当媒体们对舒蕾的崛起发生关注并开始给予报道的时候，宝洁发起了“风暴行动”，在丝宝集团的根据地中南和华南地区用促销和优惠来争夺市场份额。其含义也不言自明。而来自消息灵通人士的说法是，双方高层最终达成了一个协议，在市场份额上双方妥协，这一点颇像通信行业领域的移动和联通的做法——一旦冲突升级，总是会达到一个暂时的平衡。 

　　但丝宝集团对此十分低调。尽管低调，但丝宝在市场上与宝洁的争夺没有一丝放松的迹象。从2000年下半年起，宝洁推出了洗发水“润妍”，而丝宝则推出了“风影”。值得关注的是，这一回丝宝在广告的力度上一点也不亚于宝洁，并请来天王谢霆锋做广告形象。业内人士的评价是，丝宝具备了在单一产品上与宝洁正面开战的条件。 

　　成功背后的杀机 

　　然而，似乎本土优秀品牌命里注定要经历坎坷。据悉，丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销就有销量、没促销就没有销量成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题。有媒体报道，舒蕾2002年的销售额已由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，真有点“成也萧何，败也萧何”的味道。 

　　首先在产品策略上，最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下，丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水上有舒蕾、风影，在化妆品上有丽花丝宝、柏兰、美涛，在卫生用品上有洁婷。专家认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁。对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”，老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高，连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。专家建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才有可能持续地“与狼共舞”。 

　　其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上本来就不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当、价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但对各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场的前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。 

　　由于众多竞争对手的模仿，使得终端促销的资源变得非常紧张。商场不得不按照厂家而不是品牌来分配终端资源，比如有的商场规定，每个进场的公司最多只能提供三个导购小姐。厂家也不得不根据市场的销售状况来合理调配有限的导购服务，比如，丝宝刚推出“风影”品牌时，许多导购“洁婷”的小姐都改头换面成为了“风影”小姐，“洁婷”只好丢在一旁任消费者“自由选择”。 

　　一个负责终端销售的经理坦言，他现在最苦恼的事情是总觉得有劲没地方使。以前是几个小姐围着一个品牌转，现在是几个品牌围着一个小姐转。到底是终端运作出了问题呢，还是多品牌策略需要调整？ 
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