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“下嫁”•独立本土丝宝寻求合资突破
客家经济网   2011 年 12 月 20 日 21 时 39 分 17 秒 　
来源: 中国联合商报   2007-9-3
    舒蕾、风影、美涛、顺爽，这些我们耳熟能详的洗发产品均属于一个公司旗下，那就是丝宝集团（C-BONS）。
　　丝宝集团作为我国本土的日化企业曾经创造了一个“终端制胜”的神话，一度成为宝洁、联合利华等国际日化巨头不得不正视的对手。然而这种粗放型的高负荷营销最终走向穷途，这使得丝宝甘冒“休克”的危险向着“品牌营销”进行战略大转移。
　　可以说，这一转型的前景是光明的、效果是明显的，然而在我国日化品牌普遍“撤退”的大环境下，独木难支的丝宝也不得不开始寻觅“如意郎君”，以求突破。最近，有关丝宝与德国日化巨头拜尔斯多夫的“绯闻”就成为业内人士关注的焦点。
　　拜尔斯多夫以其旗下的妮维雅系列最为有名，优色林在世界不少地区也声名卓著。
　　丝宝和拜尔斯多夫双方口径甚为一致，仅向外界承认正在接洽合作事宜。业内专家们则普遍对丝宝寻求合资表示理解，同时也对丝宝“下嫁”拜尔斯多夫隐忧重重。
　　
　　终端•末路
　　
　　“关于与拜尔斯多夫的合作目前仅限于合作意向书中的内容，至于收购的话题，还没谈到那一步。”丝宝集团的特邀媒体管理员吴可佳向记者表示。
　　而拜尔斯多夫的工作人员对记者的回复也是相当严谨：“一切以我们发布的合作意向书为准，目前尚未有进一步的打算。”
　　上个世纪90年代，外资大举入侵我国日化行业，宝洁和联合利华形成了一道壁垒。而像活力28、白猫、美加净等在八十年代颇为辉煌的日化品牌却纷纷败阵，都走向了合资，尽管通过这条路能力挽狂澜者甚为寥寥。
　　就在这个时候，丝宝集团愣是凭借一手“终端营销”成了本土日化的领军，同时也成了“狙击”外资企业的一支劲旅。
　　丝宝在终端市场的神话源于一个柜台上的小小广告牌。武汉一位著名的劳模营业员总是在其营业柜台前放一块并不精致但却显眼的广告牌来吸引顾客，这样他所销售的产品总是比其他营业员高出几倍。受到启发后，丝宝集团的专柜前也开始竖起了自己的广告牌，丝宝的终端之路就从这个广告牌开始了。
　　所谓终端营销，简而言之就是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。
　　自1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒，长期的攻坚战使得丝宝造就了舒蕾——这一国内唯一可以与宝洁在单一产品上对峙的产品。
　　然而终端营销的负重是巨大、易复制的，也是难以长久的。北京爱成营销策划机构副总企划师王逸凡对记者表示，终端营销，虽然有不少可取之处，如终端宣传、产品陈列等，但说到底根本是靠人海战术和疯涨的终端费用，而且是相当低效率的人海战术，长此以往，会像吸毒一样将企业拖垮。
　　2001年，某品牌机构做出一项调查：丝宝的产品品牌远不及宝洁，甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。2002年，丝宝的“终端制胜”已成强弩之末。
　　
　　休克•转型
　　
　　终端营销的确让丝宝实现了“名利双收”，然而其背后更大的隐忧也随之而来。王逸凡介绍说：“进入新世纪后，曾经靠终端营销攻城拔寨的的丝宝集团，发展进入停滞期，2001年后企业再未推出新的品牌，并出现了经营费用激增，销量下降，利润率下降，员工满意率下降、离职率上升等诸多问题。在这种背景下，丝宝要想保持良性的发展势头，采取休克疗法，求变创新是必然的选择。”
　　求变创新是必然。走入终端困局的丝宝集团在长期的思虑与徘徊后，终于下决心要“置之死地而后生”。于是，丝宝集团围绕企业问题进行了一系列的改革：围绕利润中心，进行裁员减薪、撤出部分终端，逐步压缩终端营销费用；分离部分策划职能，在上海设立办事机构为与国际4A广告公司进行更紧密的合作；剥离物流体系，逐步实施ERP（企业资源管理计划）战略；成立独立于现有营销系统的卫生用品事业部，希望对新的销售模式进行探索，那就是品牌营销。
　　这样做的直接后果是销售额的巨幅下降，业内很多人士认为这是一次失败。然而这个代价对丝宝而言是值得的，王逸凡认为，丝宝集团的人力、物力、财力等资源相对有限，“休克疗法”则可以把资源集中到品牌建设上来。从策略上讲，“休克疗法”对丝宝这样的企业是合理且合适的。事实证明，“休克疗法”对于提升丝宝集团的品牌影响力，是有相当大促进的。美涛成为美发类第一品牌，而舒蕾、洁婷也在各自细分领域取得了有目共睹的品牌成就。
　　
　　品牌•联合
　　
　　著名品牌营销策划专家李光义对丝宝的果敢的“休克”策略表示了极高的赞赏。他认为，如果从产品、品牌推广、销售执行、企业文化底蕴几个角度来品评国内的日化企业，丝宝无疑是做的很优秀的。这次转型的第一年据说销售有非常大的下降，但是，清除了很多不必要的毒素，丝宝肌体也健康了。
　　丝宝从“休克”中醒来以巨大的代价换来了新的生命力。虽然丽花丝宝和柏兰相继退市，而风影、顺爽也遭遇鸡肋般的尴尬，但是舒蕾和美涛已成为丝宝旗下两个强势而健康的品牌，洁婷的发展也得到了消费者和业界的认可。
　　在今年8月份举办的中国首届品牌节上，丝宝集团荣获了“品牌中国金谱奖”日化行业年度十佳品牌的第三名，紧随上海家化和纳爱斯之后。
　　丝宝集团表示，其品牌建设就是充分发挥终端网络和线下推广优势，结合运用线上推广等多种形式，不断提升自己的品牌价值。
　　然而，我国这个日化市场的争夺是日趋激烈的，国内本土日化兄弟的效法和紧追，国外宝洁、联合利华不惜代价的反攻都让丝宝有些独木难支。
　　王逸凡认为，在技术、管理、品牌以及资金等方面，丝宝与对手都有很大差距。要摆脱这种窘境，“下嫁”拜尔斯多夫这样的国际企业看起来是一个不错的选择。丝宝除了能吸纳快速发展所必须的技术、管理和资金外，拜尔斯多夫的国际化形象还能提升丝宝品牌的附加价值，最终通过战略合作改变洗护发市场的现有格局。
　　当然，正在酝酿中的联合不一定成为现实，但如果丝宝真的“下嫁”拜尔斯多夫，它就应该好好想想，如何在联合之中保持自我。创业难，守业更难。作为备受消费者和业内人士看好的丝宝如果在寻求优势互补的合资之路上栽了跟头，那就成了另一个活力28、小护士或美加净的翻版。其对我国本土日化行业的负面影响将是犹有过之而无不及的。
　　　　
　　■记者观察
　　
　　不能失去自我
　　
　　“丝宝集团的品牌始终保持独立运营，并不断发展壮大。”丝宝集团对记者表示。
　　细数我国本土日化企业的成长之路颇有些戏剧化的意味。
　　上世纪八十年代中期是我国本土的日化企业的繁荣期，那时候“活力28，沙市日化”可谓家喻户晓，雄踞一方的“海鸥”、“桂林”、“天津”，畅销全国的“中华”、美加净也是不遑多让••••••
　　九十年代，外资日化企业大举杀入我国的日化市场，尤以宝洁为最。外国日化企业的资金、技术让本土企业心痒难当，本想借助合资之路寻求规模化，但却不想在合资的过程中逐渐迷失了自我，品牌和市场的优势没能抵敌住强势的外资和技术，卑微的低调让众多响彻中国的名牌不是消声，便是匿迹。
　　避开与强势外资的拼杀，丝宝从终端找到了自己的生存之道。然而当宝洁不惜代价杀回终端市场，当其他日化企业对终端制胜纷纷效仿，当终端销售的重荷让丝宝越来越难以承受，当品牌内涵的匮乏越来越成为丝宝前进的阻滞，丝宝的终端神话也就开始失去了它的威力。
　　曾经有人说，丝宝不做终端是等死，做终端是找死。这话未免有些偏颇。以“休克疗法”从终端向品牌的转型很大程度上是成功的。但如果丝宝因此而放弃、甚至鄙夷终端营销，那也将是一个错误。
　　诚然，终端营销相对于品牌营销而言是一种较为低级的营销模式，但是它是我国本土企业最可依赖的基础优势，也是本土日化曾经的“自我”。终端的魅力就在于它是如此贴近百姓、贴近生活，可以让顾客时时刻刻感受到产品品牌。
　　我国日化企业目前的确存在着行业准入门槛低、生产成本升高和过度竞争等很多问题，这使得外资并购民族品牌的现象会越来越多，品牌也将越来越集中。
　　基于日化行业目前存在的问题，国内品牌要跳出以往价格战的怪圈，加强技术研发，提升产品品质和内涵，并通过传播等手段，发扬个性的自我，打造出真正切合市场发展需求的强势品牌。
　 （文/张莉）
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