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丝宝品牌为何要出售？
客家经济网   2011 年 12 月 24 日 13 时 40 分 59 秒 　
来源: 中国化妆品（行业版）2007 年12期 吴志刚   2007-12-1
    10月2日晚间，朋友发来一则短信，言到“丝宝日化以3.17亿欧元卖给德国拜尔斯道夫”，一纸协议吹散今年以来众多传闻。 
　　 
　　初闻来心中还是不免生出怅然，同过去一样，觉得又有一批民族品牌被出售了。但深入思考下去，我却发现我们已经一次又一次为熊猫的出售、小护士的出售、羽西的出售而扼腕叹息，但叹息却在不停的继续。每当消息传来时，我们除了大抒一番民族义愤外，却依然没有阻止大宝的出售、舒蕾的出售以及下一个品牌的出售。 
　　此次面对丝宝品牌的出售，我们似乎更应该拿出一些责任来，好好分析一下背后的原因了，丝宝品牌为什么要出售？ 
　　 
　　第一个问题是：丝宝品牌是否应该出售以及能否被出售？ 
　　 　　  
　　从经济理性而言这是一个伪问题，对于一个遵循市场规律的企业而言事实上不存在是否愿意出售的问题，只存在是否有一个合理价格的问题，因为所有股东都在谋求价值的最大化。因此只要在一个合理的协议定价方式下双方达成一致，丝宝向任何一方出售品牌都是符合经济理性的。大家大可不必为丝宝出售给德国企业而忧心，事实上随着经济全球化，将会有越来越多的涉及多变的并购行为发生。在中国经济走向全球化的必然过程中我们更多的是要学会宽宏与接纳，而大可不必为丝宝品牌的出售作出道德评价。 
　　而真正的问题在于，丝宝品牌能被出售吗？尽管中国的化妆品行业是一个高度市场化的行业，众多经济成分与众多国家的企业早就已经参与到激烈的市场市场竞争之中。但这是否就意味丝宝品牌出售就是一个完全的市场行为，而不需要接受任何国家经济管理部门对此行为带来的后果作出评估呢？毕竟是丝宝出售的是一个拥有四个知名品牌，在中国洗护发市场占近10%市场分额，仅次于宝洁与联合利华的的重要企业。被并购后仅宝洁、联合利华、拜尔斯道这三个国外企业就将占中国洗护发市场70%，而此举是否会给整个中国洗护化市场的的其他品牌的未来竞争带来不利影响，目前来看是无法作答的。因此在全球并购的过程中，中国经济管理部门是否应该多些行之有效的管理手段与工作，建立一个公平有序的竞争环境来真正扶植并帮助所有企业（而不是某一类企业）的成长。 
　　 
　　第二个问题是：丝宝品牌不出售是否就能获得最大的收益？ 
　　 
　　这是问题的核心，显然丝宝已经作出了否定的回答。如果企业不被出售而能获得更大的收益，相信不会有人作出这样的选择。毕竟品牌出售是一种非常特殊的经营行为，绝大多数企业，以及丝宝在过去十年中也没有作出这样的选择。因此我们可以认为丝宝选择品牌出售一定有其内在原因，这种内在的原因使得丝宝放弃了长期收益而选择了短期获利。 
　　1.作为企业核心的营销模式正在出现边际效应递减。由于竞争对手的跟进模仿，终端资源的稀缺性所导致的终端资源获取成本的增加、零售企业议价能力的提升，大大削弱了终端资源的盈利能力。作为终端营销模式的开创者，丝宝营销模式受到挑战。 
　　2.难以保障现有品牌的可持续发展。丝宝过分注重短期销售增长，在消费者需求洞察与产品基础研究上做的还不够，对市场及品牌缺乏长远培育；一旦营销环境出现变化缺乏足够的适应性。事实上2001年后日化旗下四大品牌的销售额和增长速度也受到了一定影响。 
　　3.新产业与营销模式的探索出现问题。丝宝产业陆续涵盖了日化、卫生品、药业、旅游业、文化产业和房地产这六大产业，也包括成立独立于现有营销系统的卫生用品事业部，希望对新的产业与销售模式进行探索。但由于缺乏人才与经验，结果都并不成功，这就使得丝宝只得继续将主要资源集中在日化上进行发展，进一步加大了经营风险。 
　　4.组织能力未能有效提高。尽管丝宝近年来也进行了诸多改善，包括围绕利润中心，进行裁员减薪、撤出部分终端，逐步压缩终端营销费用；分离部分策划职能，在上海设立办事机构为与国际4A广告公司进行合作；剥离物流体系，逐步实施ERP战略。但由于高度集权的企业文化，单一股东绝对控股的治理结构，创始人无法有效退出的人才危机都大大削弱了丝宝力图改革的成果，使得组织能力未能得到有效提升与改变。 
　　回顾许多品牌的历程我们会发现：随着企业的发展，在每个阶段中，战略、产品，渠道、组织等方面都有自己的使命和特点，这对不同发展阶段的企业也提出了不同的要求。很显然，同众多从“中国式营销”一路走来的企业一样，在一个新的历史阶段，面对更加激烈的竞争与强大的国外对手，丝宝所有者梁亮胜显然正在失去过往的自信，似乎也很难对企业的未来发展作出准确的预期，在他们心中“be,or not be,is question”。 
　　 　　  
　　第三个问题是：丝宝品牌除出售外是否还有获得最大收益的其他途径？ 
　　 
　　其中一种比较可行途径就是：通过对公司进行股份制改造并上市并最终实现公司与股东价值的最大化。这一过程中更重要改变是，通过上市丝宝还可以解决公司治理结构的问题、经营权和所有权分离的问题、创始人的平稳退出问题、新项目的融资问题、组织能力提升的问题。事实上通常如果没有上市这种强有力的推动，所有者将很难放弃对经营的直接参与以及管理也将很难实现企业的彻底转型。 
　　其实丝宝很早就在谋划国内A股上市，并为此在组织上进行了不彻底的股份制改造，甚至已经成为湖北外资上市的第一选择。但随着中国资本市场的变幻不定，2003年经过诸多努力后丝宝被迫放弃了国内上市，其后虽然也陆续和一些企业进行借壳上市的洽谈，但最终是无果而终。事实上，这一挫折对丝宝后续发展产生重大影响。由于无法上市，使得丝宝错过解决包括公司诸多深层问题的最好时机。而一旦丝宝陷入一日险于一日的激烈竞争且市场份额不断下滑时，就不得不将目光投向海外或国内那一个个窥探已久的觊觎者。 
　　对此我们只能感叹，如果中国的战略投资市场发展能更早些，上市机制向私有或所谓的外资企业开放得能更快些，非国有企业的融资渠道能更通畅些，也许丝宝品牌就不会选择出售了。但假设永远是假设，对后来者而言，如何在“历史给予的条件下创造历史”，在目前市场环境中不如何断实现资本的最大收益将是一个永远的拷问。 
　　 
　　第四个问题是：丝宝品牌如何通过出售实现最大收益？ 
　　 
　　这一问题其实包括了向谁出售，在何种时机出售以及以何种价格出售等问题。 
　　从出售对象来说，丝宝品牌最终选择拜尔斯多夫是一个不错的选择。拜尔斯多夫作为一个拥有超过百年历史的国际知名日化公司，目前仅有妮维雅进入了中国市场。因此我们可以认为，拜尔斯多夫看上的正是丝宝在中国护发行业的领先品牌，以及其强大的销售网络，正好与他们在国际市场的丰富经验形成互补。目前我们还看不出拜尔斯多夫会选择“冷藏”这些品牌的任何迹象，相反这次收购不仅囊括中国居前列的几个洗发品牌与最大的头发定型品牌，并一举使拜尔斯道夫跻身为中国最大的个人护理用品公司之列。 
　　从出售价格来说双方应该是各有所得。根据德国拜尔斯道夫公司公告称，出资3.17亿欧元(约33亿元人民币)购入丝宝国际集团旗下丝宝日化所属的舒蕾、风影、顺爽和美涛四个护发品牌85%的股份。同时根据协议，它还拥有一项优先权，以在日后可以不少于4750万欧元收购丝宝日化剩余15%股份，这即为丝宝的平稳过渡留下铺垫，更为丝宝未来留下一份随时在增长的财富，这究竟是丝宝含恨放弃在国内上市后，几个有限的不错选择了。 
　　从出售时机来说可能对丝宝未必是最好的选择。虽然这一价格比年中先前传闻中的价格有了大幅提升，这不仅是反复谈判的结果，也应该感谢自去年以来中国经济高速增长与资本市场迅速扩大而给谈判增加了更多砝码。假设丝宝四个品牌年销售收入为15-18个亿，年净利润8-10%，这一收购价格就相当于20-30倍市盈率的市值。这个价格比起目前中国A股资本市场动辄100倍的市盈率并不为高，也许丝宝再坚持一下可能会获得一个更好的价格。 
　　丝宝1989年成立，舒蕾1997年诞生，不论是企业还是品牌目前正处于“提升再造”的这样一个关键时期。我们透过丝宝品牌出售的深入分析后发现，在这样一个关键时期丝宝选择了品牌出售其中既有经济上的理性，但更多的是遗憾与无奈。面对丝宝品牌的出售我们不应该再停留在所谓的简单“敌我”分析，而应当深入到企业经营的内核去探讨其内在根源。 
　　面对匆忙行走在“中国式营销”之路上的企业们，我们似乎要问：我们已经寻找到自己的核心竞争力和差异点，弥补好自己的资源与能力缺口，做好与对手展开战略决战了吗？丝宝的经历告诉我们，今天的市场竞争，早已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。 
　　杜牧在《阿房宫赋》中曾经写道“秦人不暇自哀，而后人哀之。后人哀之，而不鉴之，亦使后人而复哀后人也。”可以说丝宝品牌的出售不仅仅永远的为我们留下了一个“舒蕾神话”，留下“终端营销”这个已经成为中国营销词典中的核心词汇，更为我们留下了一个本土品牌在战略突围中的困扰与遗憾。而这种困扰与遗憾如果不能唤起更多民族企业在经营战略上的自觉又将会给我们带来更多的困扰与遗憾。 
　　否则我们还要问：下一个被出售的又将是谁？ 
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