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刘诗伟－－终端营销“始作俑者”
客家经济网   2011 年 12 月 20 日 23 时 6 分 27 秒 　
来源: 《创业家》 谷俊   2004-12-30
    刘诗伟，一个熟悉而又陌生的名字。 
    说熟悉，是因为他缔造了国产洗发水一个响当当的奇迹，而且由他一手缔造的 “终端拦截”模式，迄今已成为无数国内企业顶礼膜拜的制胜之道，他的影响已经渗透了整个中国营销界。说陌生，是因为2001年之后，他离开丝宝集团，在相当长的一段时间里游离于公众视野之外。 
　  八月的武汉，一场大雨携来一丝清凉。名典咖啡厅，似有若无的音乐飘荡在空气中，神秘人物刘诗伟点上一支烟，袅袅升腾的雾气中，记忆仿佛又一次回到了那段峥嵘的岁月…… 
    挑战者
  　1990年，时任武汉某报记者的刘诗伟在朋友介绍下，和正欲在化妆品领域“鼓捣鼓捣”的丝宝董事长梁亮胜相识，在梁的盛情邀请下，进入丝宝公司担任董事长秘书。武汉作为丝宝的营销重地，刘诗伟同时兼管武汉市场的销售，一年里跑遍了整个武汉的大街小巷，完成了从新闻人向营销人的蜕变。 
　　在与经销商沟通时，刘常被问到这样的问题：丝宝作为日化公司，为何没有一个大众的洗发水品牌？这的确是一个有趣现象——中国的洗发水市场竟然是美国宝洁公司的天下！但是，真的一点机会也没有？ 
　　摸爬滚打之后，他和宝洁的营销代表开始拍肩膀“称兄道弟”，言谈之中发现他们也有无数的困惑和销售上的盲点，而这些问题其实在丝宝的实践中已经得到了很好的解决。比如当时宝洁的渠道就不如丝宝，在与百货公司这类批发商的沟通与合作上，丝宝占绝对优势。除了这些，刘诗伟还敏锐地感觉到，在过度资讯时代，消费者对传统的品牌打造方式已经产生抗拒意识，营销诉求上一些更简单、纯粹和直接的方式反而更能直击人们的心灵。 
　　1994年底，丝宝集团在香港召开年会，刘诗伟端出一份报告，提出了创一个独立品牌进入洗发水市场的构想，与梁亮胜的思路不谋而合。1995年，作为丝宝集团独立的新品牌——“舒蕾”，随着洗涤公司的成立正式进军中国洗发水市场。刘诗伟全面负责产品的规划、定位、销售，以及新公司人员的招募。 
　　但几乎没有人对此看好。原因十分简单，一个世界级的霸主宝洁早在前面横刀立马，以华丽的刀风扫荡一切可能的挑战者；而从内部来讲，销售人员的奖金是依据销售额来定，如果销售额上不来，还会影响员工的既得利益，因此阻力巨大。 
　　在这样的情况下，舒蕾开始在武汉正式上市。初期的销售是由省内办事处来负责，由于大家内心抵触，市场进展尤其缓慢。 
　　刘诗伟看在眼里，急在心里。一个好的思路如果不能执行，那也是枉费心机。他不得不顶住压力，开始当机立断的改革。既然办事处不愿意做，那就重新招人来做；既然丝宝的销售员没有兴趣关注这个嗷嗷待哺的初生婴儿，那就另起炉灶，寻找共同理想的人来圆这个梦。 
　　于是，品牌负责人到位，区域销售经理到位，销售人员到位，一个初具雏形的市场操作体系豁然而出。刘诗伟在日后总结舒蕾成功的经验特别提到了这一点，而这一点也是很多企业所忽略的：人，是一切成功营销最核心的要素，没有人，一切都是空谈！ 
    初露锋芒
  　 突围，首先要尽可能解决一切可以预见的问题。 
　　第一，产品上市有没有人买？这其实正是很多丝宝人员的困惑。刘诗伟知道，一个新产品的卖点非常重要，产品特点更是吸引消费者的关键。舒蕾在颜色上一改丽花丝宝的普通白色，也没有模仿飘柔的绿色，而是选用了朱砂红这看似俗气但却十分醒目的颜色，在形象上脱颖而出。 
　　第二，产品上市要怎样去卖？舒蕾的价格比宝洁产品高，这更让人觉得不可思议。但刘诗伟明白，仅靠少得可怜的广告，舒蕾想取得成功如同天方夜潭，因此必须走一条别人没走过的路。从丝宝化妆品前期运作的经验看，在触动消费者产生购买的最直接诱因上，广告的印象常常会淡化甚至消退，而从终端上进行拦截，可以有效解决这一难题。 
　　第三，产品上市怎样让人愿买？有了终端，还不能真正让消费者心甘情愿的掏荷包，要把高价位的障碍从消费者心里真正抹掉，还得有怪招！洗发水销售首创的派赠方式应运而生。凡是来到舒蕾销售点前的消费者都会被琳琅满目的小赠品所吸引，会情不自禁的选择舒蕾洗发水。 
　　解决了产品问题，还有销售中的问题，要让直接参与这场攻坚战的销售人员上下一条心，刘诗伟又开始做大量的工作，比如理顺关系，调整利益，把销售费用率合理分配，人员责任明确，等等。 
　　所有的难题似乎迎刃而解，远方的美好前景也似乎触手而及。刘诗伟和他的伙伴们已迫不及待的摩拳擦掌了！ 
　　上市必先上势！ 
　　刘诗伟给舒蕾制定的目标就是在2—3个月内打响在武汉的知名度，围绕这个目标，开始了一系列惊世骇俗的策划。 
　　首先，抢占销售终端。由于当时很多同行并无这方面的意识，甚至商场超市也不像今天意识到自己的空间里有这么多可供利用的资源。所以只花少量资金，柜台，货架，立柱，墙壁， 甚至不起眼的收银台，都成了舒蕾展现自身形象的舞台。于是乎，当消费者走进购物场所，会被一片红色海洋所包围。在很多商场的洗发水专区，半个场地都是红色的世界，红色的横幅、红色的产品以及身穿红色衣服的舒蕾小姐，耀眼得不得了。　
　　紧接着，让这种广告震撼再进一步。刘诗伟策划了一个巨幅的舒蕾广告，悬挂在市中心黄金路段的一面墙上，过往的行人无不驻足观望。而中心广场上漂浮的大气球更是无时无刻不在提醒消费者：我是舒蕾，我来了！ 
　　超前的广告形式让舒蕾在人们的纷纷议论中立刻家喻户晓，街闻巷知。当年的舒蕾上市取得了空前的成功。年底，丝宝集团在湖北仙桃召开会议，刘诗伟做了一天的报告，向集团中层以上的干部总结分析舒蕾成功的经验。 
　　在会上，刘诗伟详细阐述了为什么选择终端作为突破的原因。在此之前，很多人都认为，广告是化妆品销售的最好诱因，但刘诗伟认为，购买才是真正的广告！没有购买，产品只能是无源之水，无根之木，像海市蜃楼，美则美矣，但却成了视觉上的盛宴。与其与外资公司在广告上拼一场毫无悬念的悲剧之战，不如找寻自己的现有优势与资源，从差异化入手，另辟蹊径。 
　　而舒蕾的终端战略恰恰击中了以宝洁为首的外资公司的软肋，从侧面夹击，夺取消费者。舒蕾能够在这样激烈而混乱的环境中脱颖而出，因为其走了一条与宝洁迥然不同的销售路子，面对实力异常强大的对手，采取了“你做过的，我不做；你没做的，我做”的方针，避开与宝洁的正面交锋。从主体、产品、资本、科技、环境、消费、竞争等“七大因素”中发掘差别，实行另一套可行营销方案。刘诗伟说，终端强调的就是：占位、陈列、包装。要让产品无孔不入的出现在消费者面前，要让产品营造出整个商场的氛围，就必须依靠两个活的因素：导购小姐与促销活动。 
　　在会上，刘诗伟提出了日后为整个业界所侧目的进店理论：店进得好，没有好的陈列，等于没进；有了好的陈列，没有好的导购，等于没进；有了好的导购，没有好的推介，等于没进。 
　　一天的大会，成了刘诗伟激情飞扬的讲演场，终端营销的新思路让所有人豁然开朗。事实胜于雄辩，从这一刻起，所有的疑问烟消云散，舒蕾成了丝宝集团上下一致同心锻造的品牌。 
    跳跃飞升
  　 区域市场初战告捷，刘诗伟又吹响了舒蕾向全国市场进军的号角。 
　　洗发水这类快速消费品对消费者来说是一种非常感性的产品，因此要让产品与消费者接触的第一刻就留下非常深刻的印象，刘诗伟强调必须要有霸气，要让产品从同类中脱颖而出，生动地跳出来。 
　　舒蕾甫一上市，行动非常迅捷、执行也非常到位，很快拿下了全国各地多数大型零售店的阵地，这样的速度消弭了大品牌在舒蕾的萌芽时期就将其扼杀的冲动。销售和广告宣传打通运作之后，营销队伍体系也随之建立起来。依照这种认识，舒蕾在1997年初开始了浩浩荡荡声势极强的促销上市活动。 
　　齐鲁花车行。在进军山东市场时，刘诗伟组织十辆汽车，并全部用花点缀，车头悬挂巨大横幅，行走在山东境内的几个区域，每到一处，派送、演出，彩车引来无数双眼睛的注视，当地媒体也是推波助澜，舒蕾的知名度在山东一炮打响。 
　　小店一条街亮化工程。利用丽花丝宝积累的网络资源，刘诗伟采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。同时组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。在一些人群集中的小街道上，居民会在一夜之间发现，周围小店的招牌全部换成了舒蕾的形象广告。 
　　长春幕布展。在长春一家著名的大型商场里，舒蕾的促销活动达到了这样一个程度：商场的四周，舒蕾的旗子挂了40多面，商场前广场的上方有四条舒蕾横幅，商场主楼墙体上的巨幅广告达到了240平方米。走进商场的主通道上，丝宝用舒蕾洗发水堆了一个1米多高的小塔，周围是从二楼垂下的50多面舒蕾广告旗。长春的同行们都说，这一天，这个商场是红色的舒蕾世界。　
　　1998年，在知名度打响之后，刘诗伟又开始打造舒蕾的美誉度，并顺势推出“焗油博士”概念，在全国各地开展“舒蕾世纪星”大赛。而这一年，行业的商业报告显示，舒蕾这个单一品牌在国内主要大型零售店的销量已奇迹般的跃升为第一。 
　　行业巨无霸宝洁再也不能熟视无睹， 2000年，宝洁重新调整营销模式，把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的试点城市，将每年5个亿的广告费抽出10%作促销费用，以弥补自己终端的不足。宝洁以沙宣买一送一作卖点，短期内提升了销量。此外，很多品牌也开始加强终端。 
　　为此，刘诗伟提出了新形式下的新终端促销，即：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销。集中火力，反应迅速，时间上与对手一致，所谓“敌动我大动”。此外，还效仿沃尔玛的“天天平价”形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统操作模式，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。 
　　很多品牌的促销往往很单一，也很单薄，而舒蕾的促销则搞演出，把人气吸过来，对方的终端自然门庭冷落。舒蕾在店内设立的美发顾问，使服务及交易在直接和互动影响的关系中进行。2000年1月舒蕾在长春市场开展的“享受此刻•清凉一夏卡拉OK活动”没有采用降价手段，而是在终端以标新立异的促销手段刺激消费者对舒蕾品牌的认知。以至于在终端，只要舒蕾上阵，对手常常是弃甲而归。 
  华丽转身
  　　“我不是一个营销专家。”这是刘诗伟对自己的评价。 
　　作为一个创造历史奇迹的人来说，他认为自己的魅力在于很好的鼓动和组织。回想当年说服销售人员能够摆正心态认真操作舒蕾时，刘诗伟觉得自己就像一个四处奔走呼号的鼓动家，每到一处，都晓之以理，动之以情，如此才能有效的把队伍组织和建设起来。而这才是舒蕾成功最重要的要素。 
　　营销在他的眼里是一件很简单的事情，无非就是对现象敏锐的把握和运用，刘诗伟并不觉得有什么过人之处。他只是把复杂变简单，把高深变平易。 
　　如果真要说有什么秘诀，那就是对市场要有鹰一般的眼光，看到了你的优势，就要把它用尽、用足。 
　　伴随着舒蕾洗发水的成功登顶，刘诗伟本人也迎来了他人生的巅峰时刻。2000年获得中国首届营销策划“金鼎奖”，2001年，被评年度“最有影响策划人”。从此，整个中国企业步入了刘诗伟的终端营销时代。 
　　为了追寻更大的梦想，刘诗伟在辉煌之时离开了丝宝集团，创立了问鼎商务咨询有限公司，继续征战在硝烟四起的日化行业。 
　　原载《创业家》2003年第十一期 
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