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刘诗伟：本土品牌舒蕾凭什么狙击宝洁？
客家经济网   2011 年 12 月 24 日 11 时 34 分 42 秒 　
来源: 赢周刊   2002-2-15 13:44:00
    2000年，舒蕾的销售回款超过15亿元人民币，全面市场占有率跃居第二名，作为单一品牌在市场上仅次于飘柔，超过了宝洁的海飞丝、潘婷等品牌，丝宝集团也由一个中小化妆品企业一举成长为国内仅次于宝洁、联合利华的化妆品巨头。它不但改变了行业内宝洁与联合利华两强相争的格局，也为中国日化业不计其数的本土品牌提供了一条从两强的夹缝中生存壮大的样板。舒蕾为什么能成功？作为舒蕾品牌的主要打造者并因此而获得了首届“中国营销人金鼎奖”的刘诗伟，分析了舒蕾能够成功狙击宝洁看来可能平淡无奇的“秘诀”。
　　丝宝化妆品于1989年底在中国大陆面市，当时董事长梁亮胜亲自带领郑明强、刘诗伟等人做市场，最初的做法是除了打电视广告，就是把国外商店化妆品陈列的一套移植过来，这一套很管用。刘诗伟用心操作过，这也成为了其后来的“终端思路”的原始根据。
　　1994年底，刘诗伟在香港向梁亮胜呈上一份报告，提出创一个独立品牌进入洗发水市场，在这份报告里，刘诗伟有些激动地谈了洗发水市场容量和机会。梁看了报告，在澳门会上表扬了刘诗伟，说刘给他带去了一份“很好的礼物”。事实上，梁亮胜也一直在琢磨这桩事。和刘诗伟讨论几次后，便不公开地决定筹备进入。整个1995年，梁亮胜亲自指导科研方面研究产品，而刘诗伟在完成日常工作的同时兼做市场调研和营销策划。1996年3月，舒蕾上市，一炮打响。梁亮胜采纳刘诗伟的建议，及时召开公司高层会议，按既定方案展开全国战役，舒蕾风暴很快席卷了全国。
　　外界一直将舒蕾的成功归结于刘诗伟个人，这一点遭到了刘的否认。他说，舒蕾的成功，正是因为它有一个良好的团队，不是靠一个能人，而是靠集体智慧。刘诗伟介绍，在舒蕾的领航群体中，包括董事长梁亮胜，以及郑明强、吴勇男、张文成和他自己。舒蕾之所以能在很短的时间内夺取全国的“政权”，这其间少不了有类似于萧何、张良、韩信等人的功劳。与国内日化界许多人员流动性过大的中小企业相比，丝宝一直能保持一个较好的团队，有高度的进取精神，这也是丝宝能成长的一个重要因素。
　　从本质意义上讲，舒蕾是冲着市场面世的，而不是冲着宝洁推出的，当时宝洁盛极一时，而舒蕾则先要生存，不可能对挑战宝洁存在什么幻想。舒蕾上市当年，洗发水市场有统计的显性市场容量是100个亿，但这个诱人的市场多半份额被宝洁的飘柔、海飞丝占有了。因为宝洁，这个市场同时也布满了陷阱。当时刘诗伟等人在知己、知彼、知消费者、知市场环境的前提下，按照整合资源、发挥优势的原则，制定了一个“四件套”的方案：一是“终端路线”，二是“盈利拓展”，三是“销售与广告互动”，四是“队伍建设”。显然，这个方案与宝洁的那一套是完全不同的，而且避开了与宝洁的正面冲撞。
　　舒蕾甫一上市，行动非常迅捷、执行也非常到位，很快拿下了全国各地多数大型零售店的阵地，这样的快速度避免了大品牌在舒蕾尚在萌芽时期就将其置之于死地。销售和广告宣传打通运作之后，营销队伍体系也随之建立起来了。当舒蕾在大部分零售店单品牌销量第一时，宝洁公司曾有过反应。在刘诗伟的办公桌上，曾经就搁有宝洁的“华中保卫战”方案；他们还弄过“改善商场环境”等招数。不过，在终端方面，宝洁还是拼不过丝宝。毕竟丝宝已成为了华人化妆品企业的老大。
　　现在外界提到舒蕾便言及终端，刘诗伟认为并不全面。舒蕾的战略不仅仅只是终端战略，它是各种战略的集合作用。但是，舒蕾最外显的的确是终端战略。现在，化妆品界乃至整个市场，终端大战硝烟四起，很大程度上是受了舒蕾的启发和影响，对此，刘诗伟指出：虽然目前尚不能指认所有终端行动者必然无功而返，但当大家一起涌向一个营销环节时，就必须注意这个环节的效应的有限性。现在做终端的企业，大多只是模仿或COPY表象的东西，往往是一种孤立的救急之策，这是撑不住企业的营销的，可能是一种浪费。事实上，舒蕾做终端，是有条件的，是有一整套完整的方案互相支持的。总之，单纯终端战略也不是包治百病的良方，要考量自身的特点和实力。何况，现在市场环境有了变化，消费者的消费心态也在发生变异。如果不曾考虑这些，舒蕾的终端就没什么了不起可言！
　　赢周刊 记者 张少平
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