春节长假刚过，国内日化行业就传来爆炸性消息：继一个月前收购小护士品牌之后，法国化妆品巨头欧莱雅集团又正式收购彩妆及护肤品牌羽西，看来跨国公司的收购脚步并没有随着中国传统节日的到来而有所放缓。当然，其他跨国日化巨头也没有袖手旁观，据称美国雅芳公司正在和丝宝集团密谈。
    看来，在外资并购国内品牌的高潮来临之前，丝宝也处在了风暴眼之中。经历了一年多沉寂与盘整的丝宝是再探新低呢，还是触底反弹？
    “我们遇到了一场严峻的挑战”
    2003年10月16日，胡润版中国富豪榜新鲜出炉，而在其间，丝宝集团的董事长梁亮胜，以15亿元资产位列排行榜第43位。此时，“从不对媒体说三道四”的梁亮胜却比平时更加低调。对他而言，如何让丝宝这个有着“年销售额逾20亿元，员工逾万人”的大集团，渡过这个阶段的调整期才是头等大事，至于媒体的种种关注与描述，梁亮胜显得并不热心。
    一切从传闻开始
    “2002年丝宝集团缩水一半，只有10 亿元的销售额”。出处无处可考，但流言传播迅猛，并且有意无意地验证着第二个传闻：“丝宝集团终端陷入困局，终端战略的设计师刘诗伟早已愤然出走，丝宝目前人员大量流失，已伤元气”。不久，一些丝宝“终端困局”、“终端自缚”的文章也搅得风生水起。一位集团高层人物很直白地说：“2002年，丝宝集团全年销售额为20亿元，相比前年下滑了2亿元，但绝非10亿元。我们早已看到类此传闻，只是甚觉无聊，不想申辩。”
    2003年春节刚过，一篇由梁亮胜亲自写的文章《顺势调整》便赫然地登在了企业内部报刊《丝宝风》上。“我是睁大眼睛一字一字地将这篇文章读完，”一名丝宝员工对《赢周刊》记者如是描述，“从来没有见到梁先生用这么忧虑的口吻，即使在公开场合也没有见到他表达过这样的情绪。”
    在文章中，梁向员工坦陈公司所面临的处境：“我们遇到了一场严峻的挑战。”
    对于人员大量流失的传闻，丝宝集团给了如下解释：“丝宝虽然在外宣称有1万多人，但实际正式职工不过3000多人，绝大部分是从各地招来的促销人员，由于今年集团进行一系列调整，因而缩减了部分商务代表，这给外界造成了所谓人才流失的现象。”而对于刘的离去，丝宝的解释是，“企业做大之后，人来人走本身就很正常”。
    这似乎是一个“标准化”的答案，不过记者还是听到了关于刘出走的两个迥异的版本：一是刘本人个性太强，更私自将本属集体智慧的“终端策划”算在自己的头上而获得“金鼎奖”，得罪了公司上下，自然只有选择挂冠而去；二是丝宝的一名离职中层谈到，刘的出走是因为很多有用的策划方案得不到有效执行，最终失望而去。
    处在外界传言种种的萦绕中，丝宝内部一场自上而下的改革正悄然拉开。“丝宝必须再次腾飞！”梁亮胜又重重地重复了一句。
    升级之年
    2003年4月，武广商场鼓乐齐鸣，喧嚣满天，一夜之间门口挂上的几十幅标语迎风招展，POP广告都成了一片橘黄的世界，小孩们拿着现场赠送的气球喜笑颜开。在舞台中央，梁亮胜纵声宣布：“今天，丝宝集团，将隆重推出小麦蛋白洗发水，这标志着舒蕾作为一个护理品牌升级啦！”几乎同期，丝宝在全国还展开了声势浩大的“小麦蛋白文化之旅”，从全国的消费者中挑选出九位幸运者，沿途追寻小麦的真正发源地。此时，新风影也如期上市。
    “丝宝就像一个打仗的士兵，冲得太狠了，需要休息一下，才有力气。”丝宝高层似乎已经意识到了问题的存在，“我们的调整将是积极而主动的。”
    丝宝集团还贴出一纸通知，要求全体员工配合某国际咨询公司对企业实施的ERP规划。在此之前，丝宝高层凡事亲历亲为，甚至于对制定的“终端”策略、企业流程等所有环节都自己全部包办。此时，上海的麦肯光明公司也没闲下，他们正对丝宝集团进行着一项品牌的研究分析，类似与丝宝合作的国际公司“一下子”有了近10家。
    集合了各家咨询公司智慧的丝宝集团给出了新的发展思路，并逐步付诸实施：首先是加强品牌的推广、运作。2003年，丝宝集团对原先“策划公司只负责制定品牌推广计划、各地分公司进行操作落实”的分离模式进行了调整。此时，策划总公司将全权负责整个丝宝的品牌运作、推广。“丝宝会站在全局的角度提高产品的品牌力，对于终端，我们还会继续做，但只会看作是一种手段。”
    同时，丝宝开始进行事业部尝试。为了避免产品运作模式单一，丝宝同时开始了事业部制的尝试。年初，丝宝卫生用品即从集团中独立出来，成立了卫生用品事业部。
    此外，渠道模式也进行了重大改革。2003年，一场拉网式的筛选让丝宝原先参差不齐的经销商减少了2／3，“我们将精选部分经销商，全权代理丝宝产品，今后丝宝的渠道将采取”终端＋批发“两条腿走路，这避免了先前渠道过于依靠终端的模式。”对于原本靠走大流通渠道抢占中低档市场的顺爽品牌，丝宝也进行了重新定位……
    经过一系列调整后，一个新的丝宝框架显现而出。“在该做终端的时候我们做了终端，但当时机不适合做终端时，我们就得另辟蹊径。根据调查显示，洗发水行业消费者最不满意的依旧是其功能，比如洗发水还不能解决脱发、分叉等问题。丝宝今后的方向便是一要在产品品质上加大力度，以真正满足消费者；同时我们会塑造丝宝品牌的美誉度，加强与消费者的沟通，丝宝的产品销售不是依靠终端的灌输式方式拉动，而是消费者内心的真正认同。”
    变革中的阵痛
    对于丝宝的调整，一位熟悉内情的行业人士一针见血地指出：“中国的民营企业和跨国公司不同，依然处在成长期，发展中的问题必须在发展中解决。丝宝的调整没有找到新的战略支撑点，缺乏新的增长引擎，所有的改变其效果都是微乎其微。如果没有发展，只是一味强调管理，为变革而变革的话，就会很被动。”这位不愿具名的人士还告诉记者：丝宝2003年的销售大约在15亿元左右，依然处于滑坡状态。
    在丝宝早期的市场拓展中，梁亮胜并没有过多考虑市场费用的问题，只是想把市场做起来、做大，而这两年市场终端费用陡增时，他的思路出现转向——确立了以利润为中心的策略，但终端是个双刃剑，一旦大幅度裁撤终端，收缩费用，销售量也明显下滑。这是梁亮胜未曾预料的，也非他所期望。此外，调整之后，各分公司实行以利润为中心进行核算，有些片区该投放市场的费用不投放，节省下费用就成了利润，揣进了腰包；有的分公司因为拓展网点要增加费用，而不加以拓展，因而原有销售网点也在不断萎缩；“原先的分公司经理（丝宝人称首席）具有人、财、物等全部大权，而经过调整后的分公司更像是一个公司的下属部门，配送、财务、促销都独立运作考核利润，各部门间有了相互不协调配合的苗头……
    “在跟国际4A广告公司合作时，自己本身要有一个很强的市场部门，对市场策略要有一个全面的把握，能够掌控对方，而不是依靠别人做策略。把希望完全寄托在4A上，最终会让你失望。”这位人士认为丝宝在调整过程中心态出现了问题，有点邯郸学步、矫枉过正，甚至有点全盘否定自己。“丝宝也想学那些广东二线品牌，进入大流通领域，深入二三级市场，因为这些市场费用比较低。但丝宝没有考虑到这些品牌之所以能够这样做的条件和资源是什么，结果学来学去，又觉得该学宝洁。”他说道。
    也许，习惯改变能使企业获得主动，但改变习惯却需要付出阵痛。丝宝要做的还有很多……

   （尹东伟）