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“丝宝”神话终结？ 疲惫的终端凸现品牌力不足
客家经济网   2011 年 12 月 20 日 21 时 36 分 44 秒 　
来源: 北方网   2004-2-13 14:33:00
    1989年，梁亮胜携20万元人民币在“九省通衢”的武汉开始推出丝宝系列化妆品。创业伊始，对于怎样做市场，丝宝并没有找到一条很合适的路子。
　　武汉有个著名劳模营业员，其所销售的化妆品总是比其他营业员高出几倍。细心的丝宝人员发现，其营业柜台前面有一块并不精致但却显眼的广告牌。受到启发，有人也在自己的专柜前打出丝宝化妆品的广告牌，结果是该柜台的丝宝化妆品扶摇直上，此即丝宝“终端”销售的启蒙开端。
　　都是终端惹的“火”
　　1996年，丝宝又推出了洗发水产品。很长一段时间，洗发水的销售陷入困局。然而沙市地区的舒蕾销售却“一枝独秀”，一经调查，原来沙市办事处在商场门口的3根立柱上都贴上了舒蕾的巨大广告，产生了意想不到的市场效果。
　　在市场终端中开发出来的宣传手段，往往最贴近于市场。而后，丝宝集团开始对该经验进行总结推广，并制定了其后更为丰富的陈列、灯箱、路牌、导购等终端促销方式，刘诗伟则是负责制定推广计划的策划总裁。这场日后被宝洁所重视，被后来者纷纷效仿的终端促销模式，刘诗伟把它总结为：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；必要时多场出击，游动拦截，搞对抗性促销。因此，当别人还在电视广告上短兵相接时，丝宝在终端一步步抓住了消费者，用这种全方位、全包围、持续性的“野蛮”掠夺开始壮大和崛起。
　　应该说，丝宝选择终端既是明智之举，也是无奈之为。说明智，是因为在当时的情况下，与宝洁硬碰硬，无异以卵击石，只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战，所以与其明知山有虎，不如改向猴山行。说无奈，是因为想打硬仗，丝宝也没有这个实力，只能剑走偏锋，从终端找突破。取得今日被众多厂家交口称赞的壮举，也是丝宝当初没有料到的。
　　在专家看来，丝宝的成功依仗了时机的变数。20世纪90年代中后期，国有商业体系逐步瓦解、多级代理批发格局已呈老态，各大超市、卖场新兴业态纷纷涌现。丝宝采取了进超市、卖场的策略，而日后超市、卖场成为了零售领域的主渠道。宝洁此时正在全力狙击风头正盛的奥妮。两强相斗之时，丝宝的终端得以暗渡陈仓。而后当煽情的“百年润发”被宝洁“镇压”下去后，但在宝洁看来，丝宝这种“依靠一种手段打市场的方法幼稚而难以持久”，因而未加重视。
　　强大对手的懈怠使丝宝抓住了机遇，并创造了一个几年内每年以40%增长的“丝宝神话”。从1个亿的销售额到5个亿，丝宝用了8年时间；而从5个亿到20个亿，丝宝仅用了4年时间。对于“神话”的产生，铺天盖地的一面之辞是：丝宝创造了独一无二的终端策略。其后丝宝的终端被无形地夸大，凡是终端都成了赞扬一片。
　　2002年，丝宝持续了好几年的增长停滞了，整体销售反倒出现了2个亿的下滑。一位丝宝公司的员工说：他曾亲眼看见一些市场上的销售人员回来诉说种种辛苦，盯着公司高层追问下一步该怎么办？之前威力无比的终端首次显出了它的疲态。
　　首先表现在市场的尴尬。虽然丝宝的力度并未减少，但由于终端“树大招风”，导致洗发水厂家都开始重视终端，结果是水涨船高，在终端激烈的竞争中，丝宝终端费用不断上升。长期以来，丝宝靠的就是每店必争的陈列、近一万人的促销队伍、不厌其烦的促销活动来维持市场的增长，此时这些都成了企业的沉重负荷。但如果没有大量的陈列或促销活动，则又会造成销售额的更快下降。进亦忧，退亦忧，丝宝一时陷入了尴尬境地。
　　疲惫终端的背后
　　丝宝品牌力的不足也凸现出来。从1997年至现在，丝宝的产品诉求，除了功能，还是功能。
　　2001年，某品牌机构做出一项调查：丝宝的产品品牌远不及宝洁，甚至落在了“落日英雄”奥妮之后。丝宝同时推出的舒蕾、风影、美涛、丝宝、洁婷五大品牌，有人甚至认为“怎么看都是从一个模子里铸出来的”。
　　品牌专家黄云生就曾指出：舒蕾的品牌塑造有着十分明显的跟进飘柔品牌的痕迹。两个品牌广告一开始都是侧重于产品功能的诉求。但随着品牌发展的升级，飘柔在实现功能层面的系统表现以后迅速向情感承诺层面迈进，而舒蕾在定位上依然迷失在功能诉求层面的表达，其推出的“好头发、好护理”从根本上讲依然是功能复述，在跟进中逐渐迷失方向，必然带来广告表现上的浅薄。广告表现仍是以功能诉求为特征功能篇广告，这与飘柔情感诉求形成了巨大的差距。舒蕾曾经试图在情感承诺上有所突破，但由于品牌塑造的战略性思考未能及时调整到位，使本应有更加杰出表现的舒蕾在品牌形象上大大缩水，也使得成功的舒蕾背后隐藏着巨大的隐忧。
　　丝宝在营销上的成功，丝毫不能隐藏其在品牌塑造层面潜在的隐忧，战术层面的优势通常表现为暂时性，并且有可复制性，惟有建构战略层面的优势才能从根本上动摇竞争者的根基，从而取得长久的稳固的优势。
　　更严重的是，企业内部滋生了官僚的土壤。有人曾亲眼看见，丝宝的一个副总调研时，前来接机的有十几个人，高级轿车停了一长串，前呼后涌、豪华气派，颇有点像古时候的“太爷”出巡。
　　“我有些失望。”一位离去的员工坦言。因为每年都有着较高的增长，企业一片歌舞升平。照这位员工的理解，企业在终端取得了巨大成功，就试图沿着这条路“走到天黑”。
　　“其实我们也在认真思考，终端究竟应该如何界定？也许以前大家看到的终端更多的是形式上的陈列，开个玩笑，是帮助了更多的喷绘厂家赚钱。”丝宝集团一位高层人士的理解有了更深的含义。
　　“洗发水行业从来都不缺乏一夜暴富的先例，终端说到底更多的是一种注重短期增长的战术模式，对市场及品牌的培育缺乏远见。但当企业在某个阶段完成了市场扩张后，就应该从更高的层面来实施战略经营。”一位专家如是分析。
　　因为终端，丝宝由小鱼变成了巨鳄，但也因为终端的“过于投入”，丝宝不慎被这柄双刃剑所伤。
　　必然问题和必然结果
　　但当丝宝开始成为威胁时，宝洁终于按捺不住。其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”。然而今天，作为“学生”的丝宝的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，并发起反击。首先是通路转型，其次是试探性反击，最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动。
　　2000年下半年，宝洁放出话来，“将开展一系列‘风暴行动’，并不惜以飘柔降价、投入巨额资金做终端的方式进行市场回击”。而洗发水有着较低的准入门槛，众多临渊羡鱼者眼见丝宝“暴发”式的成功，也纷纷涌入，模仿终端则成了这些企业做市场的登天捷径。丝宝落入了前有宝洁、后有广东军团几百个品牌的夹击之中。
　　“睡狮”已醒，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使定位与其相仿的舒蕾深受其害。
　　市场一旦陷入胶着状态，所有的隐性问题便暴露出来。
　　终端的成功在于它的强大的执行力，这种执行要求产品从策划、广告、物流、销售等多个环节全部包办，凡事亲历亲为，则在整个过程中刚性有余，灵活不足。一旦销售网络过于庞大，丝宝治理结构就表现出缺乏有效监控的弊端了。
　　日化产品是个快速消费品行业，终端策略更注重“拼抢”、“拦截”等手段，因此丝宝对市场及竞争对手的反应极度敏感，但也因为此，企业却忽视了消费者的真正需求。强大的终端力量在短时期内令销量放大，但一段时间的上升后却必然性地陷入销售停滞。
　　早在1998年，丝宝便作了如下规定：“我们的洗发水将依靠两条腿走路。一条是品牌建设，另一条是市场销售，各地的分公司经理们为品牌建设负责人，要切实负起责来……”
　　这本是一个明智之举，但各地分公司经理们却犯起了嘀咕：“什么品牌建设？到头来还不是考核销售，这些虚的东西哪是我们所能解决的。”
　　在高额的激励下，这些地方大员们执行起来更多的是扩大销售，每年不断变换的增长数字“一俊遮百丑”，公司高兴，自己也赚得盆满钵满。
　　“有没有促销的赠品？有没有？没有，算了吧，我不买舒蕾了。”说话的是一位消费者，让满怀热情的导购推荐产品时碰了个灰头土脸，“我不是说舒蕾不好，但现在其他的洗发水都有赠品。”当终端被效仿后，丝宝需要的是依靠品牌来拉动市场，但丝宝的洗发水没有从内涵中挖掘提升，留给消费者的只有那些赠品、促销等强大的营销手段印象……
　　终端的沉重是必然的问题和必然的结果。
    稿源： 赢周刊  
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