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中国企业管理30年发展综述
客家经济网   2011 年 12 月 21 日 22 时 57 分 40 秒 　
来源: 网易商业频道   2009-4-7 14:54:21
    中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。
    1978年到2007年，弹指一挥间，中国已经走完了30年的改革发展历程。作为改革的对象和主体之一 —— 中国企业的管理，经历了从政府主导型管理向市场主导型管理，再到政府与市场共同主导型管理的发展演变过程，凝聚了几代企业经营者的创新智慧，融合了西方管理理论与东方传统管理思想的精华，沉淀为中国改革开放史上一笔丰富的企业财富。回首30年来中国企业走过的管理之路，有感慨，更有启示与希望。
    以下，笔者以1978年1月1日至2007年12月31日之间的《光明日报》、《人民日报》、《经济日报》（1983年创刊）、《中国经营报》（1985年创刊）、《中国改革报》（1994年创刊）等反映国家经济政策走向、企业改革趋势的权威报纸作为研究数据库，应用文献分析法，对30年中国企业管理的发展脉络做出初步探讨，与同行交流。
    第一阶段：1978-1983年左右，以扩大生产为导向的企业管理阶段
    背景环境：从1978年中共十一届三中全会到1983年十二届二中全会的5年间，国家政治上实现拨乱反正和平稳过渡，工作重点向经济建设转移。而经济建设的首要任务便是恢复和扩大生产，解决市场供给不足的问题。在此阶段，计划经济占据绝对主导地位，当时的中国企业主体是国营企业，政府发挥“有形的手”作用，对企业经营管理活动影响显著，所以出现了企业“有了问题找市长”的说法。此阶段的企业管理主要围绕恢复和扩大生产展开。
    管理目标：增产节约，增收节支
    管理动力：一是政府舆论引导，例如《人民日报》的头版从1978年1月1日开始，总有关于国营企业扩大产能方面的新闻报道；二是政府主导提高企业领导干部队伍的管理素质和水平，如组织企业负责人进行管理培训，仅1979年一年就由国家经委组织四期“企业管理研究班”475人；整顿企业领导班子，扩大中青年干部和高学历干部比例；三是政府下达改革国营工业企业管理体制的五个文件（1979年），扩大企业经营管理自主权；四是政府推行合同制采购，允许企业在完成政府计划的合同外，面向市场接受订单。
    焦点行业：石油、化工、钢铁、煤矿、机械、运输、轻纺等行业
    流行词汇：扩大企业自主权、合同制、生产竞赛、超产有奖
    管理内容：针对生产方面的管理包括，一是设备集中管理，专业化分工，提高设备利用率；二是利用现有设备开发新产品；三是抓住重点生产环节，适当更新设备，增加产品品种；四是做好内部科研，赶超国际同行技术。针对下属单位和合作单位的管理包括，一是对下属单位实行两级管理，权力下放；二是对合作单位实行合同制管理。针对职工方面的管理包括：一是整顿劳动纪律；二是推行按劳分配制度，多劳多得，超产有奖；三是组织生产竞赛；四是积极组织群众合理化建议活动。
    典型企业：徐州矿务局韩桥煤矿稳产高产经验（1978年1月3日《人民日报》头版）；大庆油田井下作业指挥部用经济方法管理经济的五条经验（1979年2月5日《人民日报》头版）；上海部分轻纺和钢铁企业增产节约典型经验（1979年5月20日《人民日报》头版）等。
    管理点评：中国企业在此阶段的所有管理活动，包括对事和对人的管理，都是围绕增加产量降低消耗的目标展开的自发型的工厂制管理，其水平大体相当于西方二十世纪初的泰勒科学管理阶段。在当时特定的政治和经济背景下，这种科学管理带来的正面效果就是极大地促进了企业生产积极性，促使中国GDP在5年间增长了46%。但同时也带来负面的效果，如部分企业只顾产量不顾质量；部分企业只顾确保市场订单，忽视政府下达订单（如1983年冶金行业重点企业欠交国家钢材46.3万吨，但同期自销钢材却超过67.2万吨）；相当多的企业由于原料采购困难和生产组织不当，出现不同程度亏损。
    第二阶段：1984-1991年左右，以提高生产效率为导向的企业管理阶段
    背景环境：从1984年十二届三中全会到1991年十三届八中全会的7年间，中央通过了《中共中央关于经济体制改革的决定》，提出增强企业活力是经济体制改革的中心环节，国营企业在服从国家计划和管理的前提下，有权选择灵活多样的经营方式，有权安排自己的产供销活动，有权拥有和支配自留资金，有权依照规定自行任免、聘用和选举本企业的工作人员，有权自行决定用工办法和工资奖励方式，有权在国家允许的范围内确定本企业产品的价格，等等。此阶段，国家启动国营企业财税大检查，乡镇企业开始崛起，到1991年，乡镇企业总产值突破1.1万亿元，超过国营企业。
    管理目标：提高效率，扭亏为盈
    流行词汇：企业承包制、工效挂钩、TQM（全面质量管理）
    管理动力：一是政府舆论推动，如各大党政报刊对步鑫生、张兴让、马胜利等的管理经验大规模宣传报道；二是政府政策放松，推行企业承包制；三是市场需求变化，例如当年《人民日报》曾报道长沙市的一个调查结果，社会购买力方向正从“吃、穿、用”向“用、穿、吃”的次序转变，轻工产品的需求量刺激企业提高效率，供应市场。
    焦点行业：轻纺、塑料、造纸等轻工行业
    管理内容：在管理的指导思想上，推行“人尽其力、物尽其用、时尽其效”的原则；在销售管理方面，甩掉产品包销的拐棍，自己到市场上创牌子，闯路子；在生产管理方面，建立“人无我有，人有我创，人赶我转”的新产品开发模式，改变单纯追求产值的粗放式生产方式，对生产过程量化指标、规范管理；在职工管理方面，推行层层承包，责任到人；制定“日算月结，实超实奖，实欠实赔，奖优罚劣”的考核标准；通过思想政治工作激发职工主人翁责任感；对于企业高层，运用承包制激励模式。
    典型企业：浙江海盐衬衫厂步鑫生经验（1983-1984年）、石家庄第一塑料厂张兴让“满负荷”工作法（1985年）、石家庄造纸厂马胜利承包经验（1987年）、扬子电冰箱厂宣光中“三三三制”管理经验（1991）等。
    管理点评：相对第一阶段的自发式工厂制管理，本阶段的中国企业管理属于自觉式的准企业法人 管理；从管理内容来看，增加了初级的销售管理工作，但总体上还是停留在对生产的重视和动作规范上，因此，此阶段仍然属于科学管理阶段，在管理方法和技术上部分学习借鉴了当时日本企业的全面质量管理做法。采用上述管理模式，部分企业取得了成功，例如1990年海尔获得了“国家质量管理奖”；扬子电冰箱厂效益成为全国同行第一；四川长虹成为当时全国最大的彩电制造企业，也因此有资格在1989年发动中国家电史上的第一次价格战。值得指出的是，本阶段还是乡镇企业向明星国营企业学管理的阶段。
    第三阶段：1992-1998年左右，以抢占大众市场份额为导向的企业管理阶段
    背景环境：从1992年邓小平南巡讲话、中共十四届一中全会到1998年中共十五届三中全会召开的7年间，国家经济格局发生重要变化：国营企业被三角债所困扰，“破三铁”改革半途中止，民营企业活力普遍强于国营企业，市场供需关系发生重要转变，“商品供应从紧缺到丰富”（1994年1月23日《人民日报》头版），部分行业出现“卖方市场”；部分企业开始走向国际市场，亚洲金融危机等国际事件波及国内。
    管理目标：面向市场，提高竞争力
    管理动力：一是产能过剩压力，国营企业产大于销现象比较普遍；二是市场竞争压力，国营企业、民营企业和外资企业同台展开激烈竞争；三是消费者需求拉动，大众潜在消费需求通过各种促销活动被挖掘出来，市场规模巨大。
    焦点行业：钢铁、保健品、IT、家电、白酒、商业、外贸等行业
    流行词汇：市场倒逼、策划、央视标王、价格战、A管理模式
    管理内容：在理念方面，实现从以生产为主导的思路向“大市场、大营销、大循环”的转变；在国内市场方面，实现从销售管理向营销管理转变，引入公关策划、CI宣传、广告战、价格战等以前中国计划经济时代从未出现过的促销手段；在国际市场方面，实现技术和贸易在外，加工在内的技工贸管理模式；在技术管理方面，推行技术改造、技术开发和技术创新三位一体的模式；在生产管理方面，做到劳动纪律、工艺管理、设备管理的三统一；在制度管理方面，建立以利润为中心的管理体系，将以成本、利润、质量、安全为主体的指标体系层层分解，逐级落实到车间、班组和个人，并利用规范的经济合同，对每个人严格定岗、定责、定权、定利；在财务管理方面，从市场竞争价格出发，推行模拟市场核算，实行成本倒逼，对各个生产环节的成本提出严格控制要求；在员工激励方面，建立与市场接轨的劳动、人事和分配体系，打破干部工人界限，采用招标、招聘上岗等办法选拔人才，对技术业务骨干进行特殊补贴等。
    典型企业：邯郸钢铁厂“模拟市场，成本否决”管理经验（1993—1997）；青岛海尔多元化发展经验（1992-1998）；联想集团的技工贸发展模式（1992-1998）；沈阳飞龙广告开辟市场模式（1990-1998）；广东太阳神集团（1987-1998）CI创新模式；郑州亚细亚商场零售服务管理模式（1990-1997）；山东秦池酒厂和爱多VCD依靠央视广告标王轰炸快速扩张经验（1995-1998）；三株集团、红桃K集团依靠报纸、专题带、宣销等中国特色宣传法宝迅速占领市场经验（1994-1998）；长虹价格战模式（1996、1998）等。
    管理点评：此阶段的企业管理水平，主要分为四个方阵。第一方阵是生产基础较好，市场意识较   强的国有企业和民营企业，如海尔、联想等企业，它们不仅在国内市场具有较强竞争力，而且开始走向国际市场，它们的管理架构逐渐和跨国公司的管理模式接轨，并开始探索具有本企业特色的管理理念和方法。
    第二个方阵是在国内市场竞争中运用广告战、价格战等工具开疆拓土的一批具有一定影响力的国有和民营企业，如长虹、秦池、三株等企业，这些企业当中，过分重视营销而忽视其他配套管理的，一般都逃脱不了迅速衰落的命运；如果管理控制得当，并能及时跟踪市场发展，则能够继续保持优势，如娃哈哈等。
    第三个方阵是初步具有一定规模的民营企业，它们抓住市场机会脱颖而出，但是管理依然停留在家族作坊式管理层次，迫切需要引进规范的管理手段和方法。
    第四个方阵是仍然在苦苦挣扎的国有企业，它们被陈旧的管理思想、企业冗员、落后设备、大量三角债拖累得喘不过气来，成为市场资本的潜在猎物。
    对于第一方阵的企业，管理模式大体相当于西方二十世纪70年代左右出现的事业部管理阶段；对于第二方阵的企业，管理模式大体相当于西方二十世纪50年代初的水平；对于第三方阵的企业，管理水平大体相当于西方十九世纪60-70年代的水平，基本没有严格规范的公司管理；对于第四方阵的企业，还是停留在传统计划经济时代的生产管理阶段，基本丧失市场生存能力。
    在此阶段国内企业对于管理的学习也分为三种途径，第一种途径是处于第一方阵和第二方阵的部分企业邀请国际知名咨询公司如麦肯锡等作管理模式或战略咨询，如实达电脑、王府井百货等；第二种途径是处于第二方阵和第三方阵的部分企业引进国内咨询公司为本土企业订制的管理模式，如A管理模式等；第三种途径是企业自我学习，1992-1998年期间，类似《学习的革命》、《第五项修炼》等西方管理思想与理念的图书在国内企业界异常畅销，就是一个典型例证。
    第四阶段：1999-2004年左右，以顾客价值最大化为导向的企业管理阶段
    背景环境：从1999年中共十四届五中全会出台《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，到2004年中共十六届四中全会召开的6年间，市场经济逐渐占据主导地位，民营经济逐渐占据主导地位。2000年中国正式加入WTO，企业国际化趋势明显加快，国内市场竞争同质化现象严重，企业间兼并收购现象逐渐增多。
    管理目标：面向顾客，价值最大化
    管理动力：一是消费者需求多元化带来的压力；二是产品价格竞争演变为价值链竞争带来的压力；三是空中广告竞争演变为终端拦截带来的压力；四是大众市场份额竞争演变为分众市场价值竞争带来的压力；五是国际规则引入带来的压力；六是战术竞争向战略竞争转移带来的压力。
    焦点行业：IT、快速消费品、消费电子、保暖内衣等行业
    流行词汇：终端拦截、品牌、定位、分众市场、国际化、“空降兵”
    管理内容：在理念方面，实现从以市场推销为主向满足顾客需求为主转变，按照平衡记分卡的财务、客户、员工成长、流程四大模块平衡考虑管理问题；在运营管理方面，从对生产环节的管理延伸到对供应链的协同管理；在市场管理方面，与顾客的关系实现从推的模式向推拉并举再到互动模式转变；人力资源管理方面，从人才管理向知识管理发展；财务管理方面，从现金流管理向资本运营管理发展；在战略管理方面，从企业品牌管理向企业文化管理延伸；在管理支撑方面，从传统管理向信息化管理方向发展。
    典型企业：大连造船厂占领国际船舶市场成功管理经验（1999）；丝宝集团终端拦截管理模式（1998-2002）、海尔国际化管理模式（1998迄今）；联想收购IBM个人计算机业务后的国际化管理模式（2004）；华为建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系（2002）等。 
    管理点评：此阶段的中国企业，已经明显分为国际化企业、准国际化企业和国内企业三大群体，其中国际化企业和部分准国际化企业一般都是国内本行业领导者。其管理水平基本与西方跨国公司保持同步，例如，华为在集成产品开发（ IPD ）、集成供应链（ ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与 Hay Group 、PWC 、FhG 等公司展开了深入合作。而在部分准国际企业和国内企业当中，相当一部分还在学习借鉴行业领导企业以及跨国公司的管理经验，学习的途径有三种，第一种途径是引入高层职业经理人或经理人团队带来新的管理模式，这一方式在2001-2003年前后达到高峰，如1999年微软的吴仕宏空降到TCL，2001年美国玛氏的阎爱杰空降到郎酒集团，SAP的黄骁俭空降到金蝶软件等。第二种途径是引入西方最新管理思想、理论和方法，如杰克•韦尔奇的《谁说大象不能跳舞》、特劳特的定位理论，摩托罗拉的6西格玛管理，以及平衡记分卡等工具在中国大陆一度热捧。第三种途径就是探索本土企业自己的管理模式，如其间流行的C管理模式、G管理模式等。这类企业的管理水平距离行业内跨国公司还有一定差距。
    第五阶段：2005迄今，以全面社会责任管理为导向的企业管理阶段
    背景环境：2005年10月全国人大修订通过新《公司法》，2006年1月1日起执行。新公司法特别强调公司的运作不仅关系到股东、职工等内部关系人的利益，也对市场经济秩序和社会公共利益发挥重要的影响。2006年深交所发布《上市公司社会责任指引》。2008年国资委第一号文件发布《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，指出央企的社会责任应包括依法经营、提高产品质量和服务水平等八个方面，敦促中央企业履行社会责任。2006年，国内企业纷纷发布企业社会责任报告或者可持续发展报告。西方国家开始以企业通过社会责任标准认证作为条件提高中国企业进入门槛。
    管理动力：一是中国企业出口受限的压力；二是企业纯粹商业宣传手段边际效益递减的压力；三是消费者社会意识觉醒的压力；四是政府政策引导；五是外资企业的示范效应；六是企业战略发展的需要。
    焦点行业：电力、石油、化工、钢铁、通讯、乳业、汽车、金融等行业
    流行词汇：公关第一，广告第二；蓝海战略；长尾理论；责任竞争力
    管理内容：在企业原有管理体系中，融入全面社会责任管理思想和工具；在运营管理方面，引入环保节能管理；在营销管理方面，引入消费者保护管理，强化公关和公益形象管理；在产品组合管理中，挖掘长尾产品的市场价值；在人力资源管理方面，引入员工人权保护管理；在财务管理方面，引入利益相关者沟通管理；在创新管理中，寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，在红海当中拓展现有产业的边界，开发出还没有被开发的蓝海，形成没有人竞争的全新市场；在战略管理方面，引入企业公民行为管理。
    典型企业：分众的蓝海战略管理模式（2005）；国家电网社会责任管理模型（2006）；浙江广厦集团企业公民管理模式（2006）、蒙牛的“每天一斤奶，强壮中国人”的公益营销管理模式（2006）等。
    管理点评：在加入WTO后，中国企业对国际市场的依赖性越来越强。国际规则对其限制也必然增多。许多国家以中国企业获得国际社会责任标准体系认证作为允许其产品进入本国市场的先决条件。企业社会责任形象也成为影响消费者购买和市场竞争力的重要因素。在此情况下，中国的出口导向型企业和上市公司首先引入全面社会责任管理理念，并开始逐步实施。尽管很多企业根据国家或者社会要求公布了社会责任报告，但这些往往都是表面上的做法，社会责任的实施也还只是“始于报告且终于报告”，没有真正落到实处。全面社会责任管理还是只是刚刚起步，中国企业还有很长的路需要走。
    在30年的中国企业管理发展历程中，另外还有三条主线不容忽视，第一条主线是1977从美国、日本引入的全面质量管理（TQM）理论与方法，1978年北京内燃机总厂建立中国第一个QC小组。30年来TQM在中国的发展经历了政府行政指令、宣传倡导、评奖认证几个阶段，到了90年代后期，一些企业寻求“捷径”用重金“买”一纸ISO9000的证书，使TQM的实际效果大折扣。
    第二条主线是信息化管理，1978年，沈阳鼓风机厂、杭州齿轮机厂、南京汽轮机厂作为三家试点单位分别引进了美国IBM、西德的西门子计算机管理系统。随后CIMS、MRPII、SSA、四班、Qad、SAP、ERP等信息管理工具纷纷进入企业管理实践当中。但由于种种原因，中国企业直接引进国外成熟的信息管理系统成功的不多，倒是自己开发的信息管理系统较为实用。
    第三条主线是中国传统管理思想的在新形势下的重新解读。这条主线很大程度上只是一种理念的辨析。例如，从80年代初的《孙子兵法与商战》、《三十六计与商战》，到90年代中期三株、红桃K、巨人学毛选做市场和管理，再到21世纪初《水煮三国》、《中国式管理》等图书的热捧，反映了中国企业家对本土管理的思考。
    这三条主线带给我们一个共同的启示就是，中国企业的管理，不是来自对国外管理模式的简单的粘贴复制，不是来自对国外管理工具的直接套用，而是根植于中国传统文化土壤，定向吸收借鉴国外管理思想、理论和实践中对自己有启发、有帮助的那部分内容。这虽容易理解，但难以操作，其中受挫案例众多，值得我们警醒。
    1978年12月22日，十一届三中全会召开之后的《人民日报》社论这样写道：“……重新学习，学什么？……要抓三个方面的学习。一个是学习经济理论，……。一个是学习科学技术，……。还有一个是学习管理，……。每个共产党员，都应当象过去战争时期学打仗那样，学经济，学技术，学管理。企业管理要从实践中学，从书本中学，还要从自己和人家的经验教训中学。任何人的有用的东西都要注意研究和吸收。……并且结合我国的实践情况，得出自己的科学结论，把学习和独创结合起来。……”
    面对已经到来的二十一世纪，面对千差万别的国际市场，瞬息万变的市场形势，强手如林的国际对手，重新温习上述一段话，把其中的“共产党员”换成“企业管理者”，恰恰能够指导中国企业未来30年的管理工作。这，就是回顾中国企业管理30年的最大收获。
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