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丝宝品牌“是”与“非”
客家经济网   2011 年 12 月 21 日 22 时 35 分 0 秒 　
来源: 水木社区-Blog-任性玲珑 http://www.newsmth.net/pc/pccon.php?id=3590&nid=80956   2004-9-20
    近日在过刊中发现2002年9月刊《国际广告》刊载了一篇文章《丝宝的品牌“阴谋”——丝宝旗下洗发水品牌的运作策略》。该文主要从正面评论的角度描述丝宝与宝洁品牌竞争优势状况，并总结出丝宝品牌营销取得成功的几方面因素，略作归纳，大致可以发现作者认为丝宝品牌运营的几个成功要素：
    丝宝的“是” 
    采用多品牌战略，切入已有细分市场，与宝洁单个品牌针锋相对。 
    宝洁强大的忠诚消费者阵容和极高的市场占有率令众多品牌在市场竞争中只能望其项背，自然宝洁的多品牌战略也成为其竞争对手的效仿模式。与此同时，宝洁产品特征各自区别（飘柔代表柔顺，海飞丝代表去屑，潘婷代表营养），形成洗发水市场上最主要的细分市场，并且通过强大的传播攻势，已使这些概念深植消费者心中。如此，对于后来者丝宝，最好的策略就是直接切入已形成的细分市场。否则如果再另辟说辞，则需要大量的精力与财力去影响和引导消费者。
    基于上述因素，，丝宝重点开发并推广了以营养应对潘婷的舒蕾，以去屑应对海飞丝的风影，以柔顺应对飘柔的顺爽。不仅如此，在遵循这些深植消费者心中的概念的同时，丝宝海以当时正流行的“焗油”加强舒蕾的品牌信箱。“去屑不伤发”的概念加强风影的品牌形象，它能在劝说和教育消费者的基础上占领越来越大的市场份额是理所当然的。这也是我比较欣赏的品牌战略模式，我称它为“各个击破”策略。
    其次笔者本人较欣赏的丝宝的一个品牌战略模式就是它刚进入市场的“避其锋芒”。应对宝洁各大强势品牌，丝宝选择宝洁旗下势力相对较弱的潘婷为对象，正如当年孙膑指导田忌“以下等马对其上马，以上马对其中马，而以中马对其下马”方针如出一辙。这在如今的品牌竞争中仍是非常可取的一个策略。
    选准时机在广告传播上进行巨大量投资。
    2002年日韩世界杯前夕，丝宝以1260万元夺得中央电视台世界杯套播广告时段的第一选择权。面对全球最大眼球吸引力度的市场，丝宝旗下顺爽品牌仅在央视的广告费每天就超过40万。以致在世界杯看完后，大多数观众都已被强化“轻轻松松，一顺到底”的意识。
    R﹒里夫斯（R﹒Reevs）曾提出一个USP广告理论，即Unique Selling Proposition or Point，这个学说认为，消费者倾向于只记住广告中的一个东西——强有力的主张或概念。
    既如此，丝宝顺爽品牌的“轻轻松松，一顺到底”概念在被重复多次以后，在消费者心中必定形成较有力的USP效应。当然，如今众多广告都偏向于重点强调一个概念，顺爽这种模式并不能说有绝对优势。但是如果考察一下当时的广告传播受众市场，就可以发现这种USP效应视集中在一个众多群体中产生的，当然效果也该有些差别。 
    从目标市场心理出发推行明星策略。 
    从1996年舒蕾进入市场之时起，丝宝在品牌推广中就非常重视明星效应。尽管洗发水行业众多品牌都用到了明星策略，但“同一公司之下的三个系发水品牌在较短时期内选用七位明星作为代言人，这种力度在其他品牌身上视找不到的。” [2]同时我们也能很明显地发现，洗发水的主要消
费群体是青年人和家庭主妇，他们对于明星的敏感度要明显高于其他人群。丝宝的这种明星策略对于目标市场购买态度的影响就可以实现：一，众多明星易较大程度上覆盖到目标市场的喜爱群体；二，对消费者的情感诉求往往比理性诉求更易使其成为中程消费者，尤其是这个相对其他更感性的目标市场群体。
    立足中国商业经营业态现状，建立由厂家控制的垂直营销系统。
    九十年代中后期以超市为代表的通路变革兴起，以大型连锁超市为代表的新兴商业逐步取代了以前的主导商业模式，使得中国商业经营业态呈多元化发展格局，多层次的销售网络逐步演变为扁平化结构。丝宝从这种现实状况出发，打破了厂家—总经销－二批－三批－零售店－消费者的传统模式，直接在各地开设办事处，向销售终端供贷，建立起由厂家控制的垂直营销系统。这就使得终端推广的余地和成效越来越大，避免被零散型终端拖垮的危险。
    强有力的终端促销。
    这应该算是丝宝品牌最大特征，终端品牌促销的人海战术是丝宝最独特且成功的地方。有效利用最佳卖场，注重促销人员的专业化，制造宏大的促销气势，是丝宝在终端售点取得成功的关键所在。
    与此同时，宝洁消费者A&U调查显示60％的消费者在进入卖场之前已经做出了品牌选择不会再受促销人员影响。然而宝洁忽略的是这个调查进行时丝宝舒蕾终端攻势还未上台。这就给丝宝造成突破的大好契机，也就是这一契机导致中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面。
    而事实上品牌历史终端促销并非丝宝独创，也未终止于丝宝，缘何独独丝宝舒蕾能“终端为王”？“根子在于舒蕾不是普通的终端运作，而是基于整合营销传播的系统性终端操作。在舒蕾的终端操作中，不仅由硬终端，而且有软终端；不仅有惯常的PUSH，也有PULL；不仅有SELL，也有COMMUNICATION，一句话，舒蕾在卖场的功夫下得可谓是到了家。舒蕾实现了对卖场消费者接触点的‘3600全方位管理’。”
    总体看来，根据b/w模式理论，丝宝品牌运营导致的动机圈可表现为如下模式图： 
    丝宝的“非” 
    这么多可取之处，那么就要有人说丝宝应该会是非常成功的一个品牌了啊！然而事实并非如此，搜索关键词“丝宝”，无论报纸、杂志还是网络，都有对其品牌运营窘境的描述和策略的批评。到底丝宝品牌运营“非”在哪里？我们继续从以上“是”之几点一一阐述开来：
盲目模仿宝洁“多品牌战略”，战线延长引发严重超负荷。
    前面说到丝宝多品牌战略各个击破宝洁品牌，然而宝洁也不是省油的灯，近百年历史几点注定这只是又一场小闹剧。因为宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的多品牌模式被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如强生）。因为宝洁近百年的品牌管理经验符合多品牌策略对资源和管理的极高要求，相比之下，“年幼的”丝宝延长的战线唯一的结局就是面临崩溃。
    产品诉求过于单一。 
    稍加注意我们就会发现，宝洁的广告有一定固定的程式：首先指出你所面临的一个问题来吸引你的注意；接着广告便会告诉你，有个解决方案就是宝洁的产品。这一广告程式一般都是功能层面的诉求和情感承诺层面诉求的结合。尽管我们在上面提到丝宝广告重点强调某一诉求点，并且大量采用明星攻势，但产品诉求除了功能，还是功能。其“头发护理”从根本上讲依然是功能复述，必然造成广告表现上的浅薄。
    直接分销渠道系统组织庞大，终端管理极为困难。
    丝宝直接由厂家控制的垂直营销系统的确避免了冗繁的中间环节带来的资源浪费和管理松散，然而自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用高昂，终端管理困难。另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但对各级批发市场则鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场由于缺乏经销商协助而无法实现“大分销、大流通”。
    此时，宝洁则已经意识到终端技术的重要性，提出整合经销商“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，把节省下来的费用转移向终端，品牌管理经验和资源掌控的差距，终于导致在丝宝当初的最大优势的“三十年河东，三十年河西”。
    终端促销的一系列窘态。 
    最后说说当年丝宝最引以为骄傲的终端促销手法。老子有言：祸兮，福之所倚；福兮，祸之所倚。一时风光的终端促销是否就是丝宝的“Mr Right”呢？
    就在《丝宝品牌的“阴谋”》一文中，作者说“品质、价格、包装、广告，这些因素很容易被有实力的后来者模仿，甚至超越。”他可能没有想到，“螳螂捕蝉，黄雀在后”。当舒蕾取得阶段性成功后，在这种示范效应下，洗发水行业一系列以前“名不见经传”的品牌迅速升温的势头甚至压过了许多老牌强势企业，而且毫无例外地把舒蕾而不是宝洁作为“必欲置之死地”的对手。同时，由于这种纷纷效仿的形势，终端成本业在水涨船高。“据业内人士透露，一路高歌凯奏、神采飞扬的丝宝集团目前已经进入了发展瓶颈，形成了有促销有销量，无促销无销量的‘囚徒困境’，使得其销售额和市场占有率在徘徊不前中有所下降。”
    而当年不幸爆冷门的宝洁则发起了“全面反击”，一方面推出“全程促销方案”，在全国范围内扩充营销队伍，组建“宝洁产品专营小组”和控制该小组的“厂方代表领导制”，掌控终端网络；另一方面则通过对丝宝终端推广效果和途径的观察，研究应对策略并使用“神经战”战略方针。如此一来，丝宝在这样的强大攻势下，几乎已经无法站稳脚跟，大有“虞姬，虞姬，奈若何”之势。
    由此可见，战术层面的优势通常表现为暂时性和可复制性，惟有建构战略层面的优势才能从根本商动摇竞争者的根基，从而取得长久稳固的优势。
    路在何方？ 
    综上所述，丝宝品牌运营呈现出以下SWOT模式结构： 
分析结果出来了，接下来的问题便是：丝宝，路在何方？从SWOT分析结果来看，丝宝的品牌运营可以从以下几方面着手改变其局势：
    塑造丝宝品牌消费文化，压缩战线宽度以寻求重点诉求。
    事实上，消费行为根本上是表现为一种文化行为。也就是说，消费者消费活动的进行根源于其内在文化价值取向。尽管这是形成于人的思维系统中的抽象的东西，却是可以加以引导的。丝宝作为国产品牌，曾经一度与气焰嚣张的宝洁、联合利华并驾齐驱，对于国产品牌的成长无疑起到了极大的激励作用。因此，尊重和激发国人的爱国情结将成为丝宝国内发展的契机。
    其次，鉴于丝宝本身的品牌管理经验的缺乏何资产成本的相对薄弱，大可不必学习宝洁，强生却是极好的一个榜样，即在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，用产品为品牌做加法，集中所有资源和能力。这就是说，延伸企业原有在某一市场取得成功的品牌，获得消费者认可后，企业在开发的所有新品进入新市场或老品进入新的市场时均采用原品牌这样，企业的所有产品均采取统一品牌进行对外输出。这样压缩了品牌战线宽度后从重点诉求出发，估计不久就将“小荷才露尖尖角”了。
避开锋芒，寻找自身目标分众市场。
    丝宝品牌以往的强大宣传攻势和有起有落的形势并非完全是败笔，既然曾经如此辉煌，在消费者心目中易形成一种观念，即这是与宝洁叫板的品牌。这样的形象地位对于丝宝而言，远比那些“名不见经传”的所谓“后起之秀”要有优势得多。同时，有起有落的局势导致社会舆论的集中，至少对于丝宝的品牌知名度是有一定影响作用的。
    其次，品牌忠诚营销理论认为，某个品牌吸引一个新的消费者的花费是保持一个已有消费者的4－6倍。丝宝前阶段的成功必定已经赢得了较大量消费者的肯定。这样接下来要做的，无非就是和老朋友叙叙旧情巩固感情了。
    泛滥的终端促销成本向公关策略的转移。
    笔者本人是品牌洗发水的重度消费者，根据个人经验，超市促销小姐的狂喊乱叫除了引起我对该品牌的厌恶外别无他用。估计很多年轻消费者同本人想法应该差不多。既然终端促销成本水涨船高，是否降低成本向公关战略倾斜更能赢得市场呢？从自身优势出发，避开劣势，寻找机会，在赢得消费者好感的同时，提升自身品牌价值，相信丝宝一定能找到自己的发展道路。
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