其在国内收入从100万到1000万用了1年半时间；从1000万到1亿用了两年时间；从1亿到10亿用了5年时间。经过13年发展，其在中国洗化用品领域已与宝洁、联合利华等跨国巨头形成三足鼎立之势。这家企业就是梁亮胜先生在香港注册、总部位于武汉市的丝宝集团。至少我觉得这个企业的很多地方是值得研究，值得我们中国的很多企业去学习的。
    从市场的世界性不景气到亚洲金融危机的冲击，从全国性的银根紧缩到当前的社会转轨带来的下岗，中国经济正面临着一次前所未有的困难。然而，即使是在企业发展异常艰难的时期，从无到有、从小到大的丝宝集团，在机遇与挑战交织的市场大潮中，连续10年生产和销售一年翻一番的增长速度，迅速裂变成了年生产能力和销售能力分别突破16亿元的工商巨舰！
    下面这篇文章分三部分对丝宝集团的成长和特色优势进行研究，分别是：丝宝集团的成长历程，丝宝集团的经典营销模式和总结丝宝集团值得学习的地方。
一、丝宝集团成长历程
（一）丝宝的裂变之路
    丝宝集团起步于1989年。那时中国正值多事之秋，当一些对中国前景表示担忧的外商纷纷撤走资金，撤退员工之时，香港实业家梁亮胜看好湖北居中独优的区位优势，挑选十几名精兵强将在武汉开始了他“逐鹿中原”的排兵布阵。
    从兴建丝宝广东工厂入手，丝宝集团很快就拥有了自己的第一代产品——丽花丝宝美容霜。随后，梁亮胜按照自己事先设计好的宏伟蓝图，又在湖北兴建工厂，并将丝宝集团湖北工厂扩建成丝宝湖北工业城。广东、湖北两大工业基地的建成，把单一的丽花丝宝美容霜升级成了丽花丝宝护肤系列，并逐步在全国市场打开了销路。仅仅几年时间，丝宝集团乘胜追击，很快根据市场发展的需要，先后在广东、湖北、吉林等地投资兴办了12家独资、合资企业，初步形成了一个以湖北为中心、南北呼应、总面积超过36万平方米的丝宝产品生产基地。
    确保产品质量的长远眼光和匠心独运的形象设计，外加周密部署的媒体宣传，使丝宝集团如虎添翼。丽花丝宝化妆品系列面世不久，不仅后来居上，在中国市场稳稳地占据了一席之地，而且很快在香港、日本、乃至法国、意大利、加拿大等化妆品市场竞争异常激烈的国家和地区找到了自己的“摊位”。
    由于看好丽花丝宝在东南亚地区的品牌效应，澳大利亚一个大型企业集团曾开价2000万美元购买丽花丝宝这一品牌，但以梁亮胜为代表的丝宝人却并不满足。他们通过不断改革自己的经营战略，在“肯定自我-否定自我-在肯定自我”的过程中、创新品牌、完善策略，开创了品牌经营战略之路。
    正是这种不断跨越自我的经营理念，使丝宝集团由一个仅有十几个人的作坊式小厂发展到了今天拥有35家分公司、12个独资或合资企业、5家海外分支机构、13000多名员工、营销网络遍及全国30个省市的大型企业集团。
（二）丝宝的发展历程
1989：仲春之际，丝宝驻足武汉。10月，丽花丝宝高级美容霜上市。
1990：丝宝集团销售网络由湖北向成都、西安、大连等地延伸。
1991：丽花丝宝高级美容霜荣获全国首届名牌新品优秀新产品奖。8月，湖北丝宝精细化工有限公司成立。
1992：丽花丝宝珍珠美容霜和发胶摩丝上市。2月，丝宝精细化工（广州）有限公司成立。
1993：丽花丝宝洗发露上市，丽花丝宝护发用品荣获全国最畅销名牌商品“金桥奖”。
1994：丽花丝宝蓝色精华系列上市。丽花丝宝系列产品荣获全国最畅销名牌商品美容、护肤、美发、洗护发四个“金桥奖”。“侨界科技奖励基金”成立，并向“联合国第四次世界妇女大会”中国委员会捐资130万元。
1995：3月，丽花丝宝保湿摩丝上市。丽花丝宝美容护肤系列荣获全国最畅销名牌商品“金桥奖”第一名。
1996：3月6日，舒蕾护理洗发露上市。丽花丝宝品牌经国家权威机构评估，无形资产价值达15.08亿元人民币。5月16日，丽花丝宝湖北工业城一期工程竣工投产。8月，湖北丝宝卫生用品有限公司成立。10月16日，丝宝集团捐资在湖北省设立“丝宝光彩事业基金”。
1997：2月4日，丝宝集团内部刊物《丝宝风》创刊。6月，丝宝集团推出洁亭品牌卫生巾。洁亭卫生巾的上市标志着丝宝集团事业开始进入又一新的领域。9月，湖北丝宝精细化工有限公司改制为湖北丝宝股份有限公司。10月，“武汉工业大学助学基金”成立。
1998：湖北丝宝药业有限公司和丝宝精细化工（武汉）有限公司成立，并推出美发用品专业品牌——美涛。
1999年，丝宝集团和武汉大学联合组建的武汉大学丝宝现代管理研究中心成立。
2000年，新一代的专业去屑洗发水品牌——风影品牌系列产品上市。保健品捷泰生命元上市。武汉大学丝宝生物工程研究开发中心成立，标志着集团事业向高科技领域迈进。
2001年，湖北丝宝股份有限公司、湖北丝宝卫生用品有限公司通过ISO9001质量管理体系认证。同时丝宝为自己品牌邀请数位娱乐界名人作代言人。
2002年以后则丝宝集团多项品牌，如洁亭、风影等或免检品牌，舒蕾于2004年获国家驰名商标。
    目前，丝宝集团是梁亮胜先生在香港注册的国际性集团公司，在中国、日本、加拿大、法国、意大利等国家拥有多家分支机构，中国总部位于湖北省武汉市。丝宝集团于1989年进入中国大陆发展实业，经营领域包括：化妆品、洗涤用品、卫生用品、美发用品、药业、美容院、房地产、酒店等领域，拥有美涛、舒蕾、风影、顺爽、洁婷等品牌。历年来，丝宝集团在全国投资兴办了13家合资、独资企业，在广东、湖北等地建立了三个现代化生产基地，并拥有覆盖全国的营销网络。 
丝宝集团下属各公司：
丝宝实业发展（武汉）有限公司
丝宝股份有限公司
丝宝药业有限公司
丝宝卫生用品有限公司
丝宝包装精品发展有限公司
丝宝精细化工（武汉）有限公司
丝宝精细化工（广州）有限公司
丝宝房地产开发有限公司
北京天石文化有限公司
丝宝美容服务有限公司
湖北丝宝妇女用品有限公司
天怡酒店有限公司
花源酒店有限公司。
二、丝宝经典营销模式
（一）决战终端 
    丝宝为何能平地崛起？小公司何以变成大集团？丝宝的奥秘在哪里？丝宝最大的杀手锏——终端营销。 
20世纪90年代中页，中国商业的经营业态呈现多元化发展的格局，新兴零售业态逐步成为日用消费品营销中的重要战略资源。 
    当宝洁品牌模式被业界纷纷效仿的时候，丝宝另辟蹊径，充分利用低成本终端资源打造品牌，扩大销售，首创目前已被日化企业广泛采用的终端营销模式，这种营销模式对冲动型购买者尤其有效。 
简单地讲，终端营销模式是指经营者在销售现场运用商品堆码、销售现场广告宣传、发放赠品和宣传手册、人员推销、公关、有奖销售活动等促销手段，来营造、烘托销售现场的商业气氛，从而直接引发消费者的购买欲望。 
    丝宝当时除了要应对宝洁、联合利华（Uliver）这些“航空母舰”的截杀外，国内传统的老牌化妆品企业也是不可小觑的拦路虎。 要想立足，必须创新；要求发展，必须与众不同。 
    招数之一：额外服务 
    丝宝之所以选择武汉作为其进驻大陆市场的第一站，就是看中了它优越的地理位置。在传统的商业批发模式下，武汉的商品集散功能发挥得非常显眼：辐射能力强，辐射范围广，周边几个省份都依靠它批发商品来维持运转。所以武汉是商家必争之地，许多生产企业都力图把自己的产品融入到武汉庞大的批发网络中去，丝宝也不例外。 
    不过，丝宝多了一个心眼。并不像其他生产厂家那样，将产品扔到批发站后就不管了，而是与批发站形成分工合作的关系：批发站负责货、款的交接，市场宣传与推广由丝宝来负责。 
丝宝提供这种额外服务的动机一方面是希望借此能更直接地接触、影响中国的消费者，另一方面也是缘于丝宝坚信传统的商业批发模式必然要被市场经济的改革大潮冲向暗礁。 
    招数之二：两条腿走路 
    在与批发站的合作中，丝宝也开始谋划其另一张营销网络：企业直销。两条腿走路毕竟比一条腿走路稳当。即使是在后来国营批发站取消后，大量民营、国有经销商涌现之时，丝宝也没有放弃它最初制定的这个稳健方针。可以说，即便所有的批发商都弃丝宝而去，它也能依靠其散布于全国各地的分公司、联络处、联络点通畅地分销其各类产品。 
    后来，全国商业流通体制改革开始，一些依赖传统批发站进行分销的产品和厂家因此而销声匿迹，而靠两条腿走路的丝宝不仅丝毫未损，反而借此契机大肆扩张，构建其更广泛的分销网络。 
招数之三：“轰炸”销售现场 
    在与中国消费者的直接接触中，丝宝发现：1）化妆用品的消费者多是情感型、冲动型的人，销售现场的刺激（包括广告宣传、人员推销、优惠促销、公共活动等等）对其购买欲望和购买行动的影响非常大；2）中国人容易受到其周围群体的影响，许多人本不愿购买某种产品，但当他发现很多人在排队甚至抢购该产品时，或很多人都在说该产品好时，他也会怦然心动，跟随群体的行为或认同群体的态度。 
    基于这种发现，也是为了避开与竞争对手正面冲突，丝宝没有在大众传媒上花大力气做广告宣传，而是直指消费者购买决策过程中的最后环节——销售终端，进行全方位、立体式的“轰炸”。丝宝也因此创下了行业内的几个之最： 
最早引入导购促销模式。丝宝为经销其产品的商场配备导购小姐，她们由丝宝进行培训，并由丝宝支付薪酬。她们的职责是当有顾客走向丝宝在商场的专柜时，为顾客介绍丝宝系列产品的功效，根据顾客的要求和个人特征向顾客推荐适用的产品，帮助顾客试用丝宝的产品，给顾客传授一些日常的护理小知识等等。 
最早在销售终端做全方位的包装宣传。商场里的看板、灯箱甚至收银台都被丝宝用来昭示其产品和品牌。 
 最早在销售现场开展大型促销、公关活动。 
最早采用赠送方式的销售促进策略。丝宝结合顾客所需，在顾客购买其产品时，赠送一些配合产品或日常生活所需的小物件。 
（二）利用业态巨变攀巅峰 
    如果说终端促销是丝宝成长的内因，是其发展的动力和源泉，那么，从1992年开始的中国零售业政策环境的变化，则是其发展的外因，对其一路飙升起了推波助澜的作用。 
    1992年以前，外商禁止进入中国的零售行业，零售业由百货店一统天下。 
    僵局从1992年开始打破。随着中国政府政策限制逐渐放开，从1995年开始，德国麦德龙集团（Metro）、法国家乐福（Carrefour）、美国沃尔玛（Wal—Mart）等国际零售巨头相继落户中国。 
    到2000年，短短5年时间内，世界50家最大的零售商，已有半数以上进入中国；从1995年到2000年，外资企业的零售额年平均增长速度高达42.7%；到2000年底，实际营业的外资零售企业达到305家，2000年外资企业全部零售额合计526亿元，占社会消费品零售总额的1.54%。 
   一时之间，各种超级市场、便利店、仓储式超市、专业店、品牌专卖店遍布大江南北，它们吸引力强、成长性好、市场切入快，马上成为了中国零售业态的新宠。 
    零售业态巨变,在中国掀起狂波巨浪，结果是几家欢喜几家愁。 
   新型连锁超市的出现与急速发展，把传统的百货商店几乎推到崩溃的边缘，但却把丝宝推向了发展的巅峰，丝宝一贯奉行的终端促销似乎就是为连锁超市度身定做的促销模式。 
    在超级市场里，宽阔的营业场地更利于开展大规模的扎堆宣传和公关促销活动，堆码、产品专柜、灯箱、看板都可以比百货公司的大出许多，更容易烘托和塑造出产品品牌的气势和魅力。 
     超级市场对抗百货公司的主要武器便是价格低廉，而低价是缘于其经营成本的减少。超级市场降低成本一是通过连锁的方式，集中采购，压低进货成本；一是通过减少营业人员，降低人工成本。所以，在超市购物基本上是自助式，自己选择、自己决定。如果要求超市也像百货公司一样，每个货架前安排一到两个售货员，那超市的低价优势就会丧失。但是，习惯于百货公司那种“隔着柜台，有售货员一对一地为你服务”的中国消费者，在面对超市自选式购物模式时，心里总有一些茫然和冷漠的感觉，尤其是当他一个人来购买他并不熟知的产品时。消费者需要专业人士的指导服务，超市必须降低人工成本，两者构成一对矛盾，而丝宝的导购模式很好地缓解了二者的冲突。超市里导购小姐的出现弥补了消费者心理的缺失，也弥补了超市服务粗略的不足；而导购小姐由丝宝统一培训、支付薪酬，避免了超市营运成本上升。丝宝的导购模式极大地迎合了广大消费者和经销商的要求。 
    许多到超市购物的人大都属于集中购买型，一次的购买量可以供几天、几个星期甚至几个月消耗。当他们选定了一个品牌时，实际上是对其他竞争品牌实施了一次长时期的排斥；他们购买某一品牌的量越大，对竞争品牌的排斥期就越长。同时，他们一旦选定了某一品牌后，在接下来的日子里更容易形成对该品牌的忠诚感，毕竟“日久容易生情”。所以，从这一点来看，丝宝终端促销模式中销售促进这一招对其他品牌极具杀伤力。 
    在新型零售业态的烘托下，丝宝通过终端促销模式大张旗鼓地宣扬它的第二代核心产品——舒蕾。在大中城市的很多商场里，如果你注意一下就会发现，舒蕾洗发水总是占据着最好的位置：与顾客身高差不多的那一层货架，顾客一注意看到的就是舒蕾。如果营业员向顾客推荐，他们也多半劝你“试试舒蕾”。 
功夫不负有心人。2000年，舒蕾稳稳地坐上了洗发水市场的第二把交椅，当年的销售额为13亿元，市场占有率5.7%；2001年销售额和市场份额分别升至16亿元和6.1%，成为中国洗发水领域的一匹黑马。 
（三）如何保持速度增长 
    高速成长的企业最不习惯的就是企业成长的速度减慢，所以他们会通过各种途径寻找新的增长点。多品牌与多元化是经常被考虑的战略选择。但是这两种战略犹如一柄“双刃刀”，并不容易为企业准确把握。 
进入新世纪以后，丝宝的发展速度明显减慢。原因有两方面：一是外部市场竞争开始呈现白热化的局面，彼此模仿成风，产品与服务严重趋同，差异优势丧失，创新困难；二是随着企业规模的扩大，内部管理工作变得更加复杂、精密，原有的管理模式、管理知识暂时无法适应，而企业高层又一时找不到解决问题的良方。 
以上这些可以说是许多高速成长型企业的通病，此时企业犹如站在一个十字路口，四周都是路，但你不知道哪一条是合适的，误入歧途的结果是“御虎不成，反为虎伤”。如何为企业寻找新的增长点，如何保持企业的持续发展，成为了丝宝决策层反复思考的重要课题。 
    多品牌与多元化尽管给丝宝带来了一些新的发展契机，但却给丝宝的传统优势项目——终端促销带来了不小的烦恼。 
    由于众多竞争对手的模仿，使得终端促销的资源变得非常紧张。商场不得不按照厂家而不是品牌来分配终端资源，比如有的商场规定，每个进场的公司最多只能提供三个导购小姐。厂家也不得不根据市场的销售状况来合理调配有限的导购服务，比如，丝宝刚推出“风影”品牌时，许多导购“洁婷”的小姐都改头换面成为了“风影”小姐，“洁婷”只好丢在一旁任消费者“自由选择”。 
三、从丝宝集团发展中得到的启示
（一）创新为本 
    在竞争白热化的今天，企业之间的竞争，规模大小还在其次，首要的是企业创新能力的比拼。 
丝宝的创新在于另辟蹊径，它没有把“革命根据地”放在竞争焦点的沿海城市，而是区位优势明显的内陆城市——武汉；没有花大力气在大众媒体上做宣传，而是采用了更能左右消费者购买意志的、更能直接彻底瓦解大众宣传攻势的终端促销模式；没有过分依赖于传统的国有批发体系，而是采用更稳健的分销战略——“两条腿走路”。 
    创新缘于你对市场的准确把握，而这种感悟能力从营销教科书上是得不到的，需要你在长期的实战中不断地总结、积累。 
    不过，创新必须本土化，必须符合当地的市场环境和消费习惯。 
（二）瞅准时机
     丝宝的成功给我们的另一个启示是：企业必须能超脱于企业本身，时刻关注所处的宏观、微观环境，避免“近视症”。 丝宝抓住了政治环境带来的契机，与政府建立了良好的关系网络，为丝宝快速发展赢得了一片广阔的天空。 丝宝的各种公益活动也给她带来了无法估量的品牌价值。 
（三）竞争导向 
    这是值得刚刚切入市场的小企业考虑的一种经营哲学。当行业内的竞争格局呈现寡头垄断的局面时，你无须紧张或胆怯，可以冷静地分析一下原由。有两种情形是你需要注意的： 
一是行业寡头垄断的局面缘于高的行业进入和退出壁垒（可能是资金方面的，可能是技术方面的，可能是资源方面的，可能是政府政策方面的，也可能是以上的组合），如果你不具备冲破壁垒的实力，你可以另寻投资项目； 
    一是行业已处在了没落的阶段，昔日风光不再，许多有实力的竞争者都退出了这个行业，这时你无须往死胡同里钻。 
    如果不存在以上两种情形，你可以在运用SWOT框架分析市场行情的基础上，进入该行业小试牛刀。进入后，为了不至于迷失方向，你可以采取“盯人紧逼”的战术，以行业内的寡头为攻击对象，在研究、模仿它的基础上进行创新，发挥后发优势。 
   竞争导向可以极大地降低刚进入者的创新成本，引导企业一步步向规范的运作模式转变。 
   当然，丝宝集团的管理方式还有很多优秀之处，比如其4C人力资源管理模式：Challenge, Creation, Contribution, Cooperation。以及梁亮胜先生的补分哲学，都是对国内来说比较有创新意义的管理模式，当然描述这方面的文章也很多，所以在这里我就不再赘述了。