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卖掉企业一身轻 企业家不如投资家？
客家经济网   2011 年 12 月 17 日 14 时 41 分 35 秒 　
来源: 第一财经日报 边长勇   2008-9-12 3:39:00
    显然，创始人把企业卖掉都会很难受，但他们仍作出全身而退的决定。
　　"这是中国企业家阶层正在成熟的表现。"达晨创投总经理晏小平对《第一财经日报》说　
　　
　　可口可乐收购汇源果汁（01886.HK），朱新礼从果汁终端市场的全身而退，让人大吃一惊。
　　不过，这已不是第一个从自己苦心经营多年企业中全身而退的企业家。
　　几年前，何伯权将乐百氏卖给了达能，霍振祥把统一石化交到壳牌手中，邓锋在海外创立的NetScreen公司在纳斯达克上市后不久被Juniper收购，同样让人印象深刻的还有小护士、大中电器、顺驰、永乐等的出售。尽管仍与主流观念相悖，但类案例已比比皆是。
　　这些民营企业家们为何愿意全身而退？
　　从卖产品到卖企业
　　从卖产品到卖企业，这在一定程度上见证了中国企业家的日渐成熟。
　　2006年的一天，在北京一家餐厅里，统一石化董事长霍振祥回顾了统一从300万销售额发展到全球第16大润滑油公司的历程，几个小时前他与壳牌签订初步股权收购协议，话到中途他的眼泪流下。
　　签署协议之后的朱新礼感情同样复杂，他把手机扔在办公室，找个山沟把自己关起来，"这三天很木的感觉"，"我看到远远的山，远远的树，看到北京蓝蓝的天，我不知道自己想什么。"
　　显然，创始人把企业卖掉都会很难受，但他们仍作出全身而退的决定。
　　"这是中国企业家阶层正在成熟的表现。"达晨创投总经理晏小平对《第一财经日报》说。在传统观念中，有志向的企业家，都要让自己创办的企业在自己手上做大做强、做成百年企业，把企业视同儿子的企业家更愿意让企业与自己走到人生的尽头，并传给下一代，这当然不能被称为错误，而且这种使命感也非常值得尊敬。但是，如果所有企业家都认同这种观念，只能说中国企业家距离成熟还有一定距离。
　　"外国企业在创立之初就想到了退出的问题，而中国企业家则很少这样做。"三星中国研究院高级分析员李刚对本报记者表示，这与中国企业家退出渠道缺乏有关。
　　摩立特高级项目经理孙迅说，在美国不少创业者创立公司目的就是为了出售，这种现象在技术公司中尤其普遍，他们往往成立只有二三十人的公司，将一项市场价值较高的技术产品化，之后便以几千万美元的价格卖给大公司。这甚至可以称为一种商业模式。
　　中国资本市场的日渐发达也是更多企业家全身而退的重要原因。同时回顾过往案例，退出的企业家主要集中在改革开放后第二代企业中。长江商学院战略学副教授、乔治华盛顿大学战略学副教授滕斌圣认为，这批在上世纪90年代创业的企业家，更愿意利用资本市场壮大自己，而在改革开放第一个十年中创业的企业家们，则更倾向于认为在自己与企业之间存在着不可割舍的"血肉联系"。
　　1993年创业的朱新礼属于"第二代企业家"。
　　"企业要当儿子一样养，要当猪一样卖。"在可口可乐并购汇源中，朱新礼的这句话得到高度传播。朱新礼告诉本报记者，1999年他在广州上一个培训班听到一个观点，很多企业家总是把企业当"儿子"养，养一辈子，养到死，等自己死了"儿子"也死了。"我当时觉得他说的有一点道理。后来又听到李嘉诚说他投资某个企业的时候，提前就要考虑以后怎么卖出去，我觉得李嘉诚不愧是一个伟大的商人"，"所以我觉得企业确确实实需要当儿子养，但是要当猪卖。"
　　浙江万事利集团总裁李建华认为，浙商在发展过程中，第一轮发展是以产品运作为核心，而目前这一轮的发展，也许就是以企业作为买卖个体实现资源的优化整合。
　　"过去我们说做百年企业，就是要控制这个企业。但现在我们讲百年企业，应该是看这个品牌是不是百年，而不是你这个董事长有没有掌权百年。"
　　后继无人
　　在帮助客户寻找并购对象的过程中，管理咨询企业奥纬咨询大中华区总裁曾伟民发现：中型企业更愿意被并购。
　　他认为，与从小企业到中型企业相比，由中型企业成长为大型企业，再从大型企业成长为国际公司，需要经历更多"成长痛苦"，其有限的资源需要扩充、资本运作能力需要提高、管理架构需要调整，即使如此，在从中型企业成长为大型企业的过程中，大部分企业注定要失败，这将意味着企业家的所有努力都化为泡影。
　　目前，多数本土企业能够在市场中站稳脚跟，与其中低端的产品定位有关，对快速消费品企业而言，渠道也是它们的生存之本。而拥有强势品牌的国际公司，除在高端市场占据大部分份额之外，正在逐渐开发中、低端品牌，并在渠道上获得越来越来多优势，其运作也更加本土化，而本土企业从低到高之路则显得异常艰难。在这一过程中，其中的艰难也让一些人累了。当前路危险而艰苦时，与大公司合作，先获得一笔不错的收入是明智的。
　　曾伟民最近接触的一家有20年历史的民营企业就是如此，"钱几辈子都花不完，还赚钱干什么"，是那位企业家的想法。不过这位企业家不准备把全部股份出售，那样将失掉了企业未来可能的增值，他选择出售部分股份，相当于先买一份"保险"。
　　在接班人问题上遇到的尴尬，也是企业家选择退出的重要原因。
　　随着第一代企业家的老去，他们的接班人正走上前台，方太、万向等企业成功解决了此问题，但更多民营企业还没有找到答案。引入职业经理人对企业家来说往往也并不划算。
　　滕斌圣告诉本报记者，经理人没有股权激励不够，但让他们获得股权企业家不会得到很好的价格，权衡之下他们选择了退出。
　　同时，还有不少"接班人"对父辈的行业并不感兴趣。据公开资料，在浙江民营企业中准备子承父业者大约只占13.4%，很多民营企业家的子女并不愿意接受父辈的企业。滕斌圣认为，大中电器的出售在一定程度上也是遇到接班人问题。朱新礼也表示，其一子一女对接班汇源都没有兴趣。
　　后继无人，让他们更倾向于全身退出自己一手创办的企业。
　　"致命诱惑"
　　过去几天中，曾伟民代表一家外资公司走访了几家中国企业，洽谈收购事宜，让人意外的是，都得到较为积极的回应，曾伟民认为他们的态度受到了宏观经济发展态势的影响。
　　滕斌圣对本报记者表示："企业家退出有两个高峰，一个是在发展很好的时候，一个是在发展很差的时候。"
　　实际上，从投资回报角度来说，现在出售企业并不是最明智的决定，因为如今的市盈率已经比高峰时期下降不少。
　　据本报最近的调查，相对于去年的12倍甚至15倍的交易价格，今年PE（私募股权投资机构）所给出的价格已经跌至10倍甚至更低的水平。但这些企业很明显都知道这些，但是他们出售的意愿仍很强烈。
　　"不要和过去比了，要看到未来3到5年前景不是很好，万一熬不过去，还不如现在卖掉。"曾伟民这样分析他们的心理，宏观经济的向冷正让企业遇到前所未有的压力，一波接一波的宏观调控措施，让企业都不敢再抱有乐观幻想，因为建立在原来宽松环境基础上的竞争策略和生存能力受到致命打击，在能否熬过"冬天"的问题上，它们开始怀疑自己。
　　中银国际宏观经济分析师程满江认为，两年内中国经济很难见到上升迹象。CPI和PPI的差距说明制造企业宝贵的利润正在被吞噬。"原材料成本上涨吃掉了去年青啤一整年的利润"，青岛啤酒董事长金志国表示。
　　人民币汇率的增值造成出口的下滑，加之成本激增、美元贬值，这让很多行业饱受煎熬。其中最痛苦者当属制造业，30个制造业子行业2008年前6个月销售利润率与上年同期相比，有17个子行业销售利润率出现下滑。据滕斌圣最近调查得到的资料，在浙江，纺织企业资产出售时间晚几个月，价格就要跌几成。
　　"根据过去我接触过的案例，其中并购发生最多的就是制造业，特别是一些增值度较高的企业。"曾伟民对本报记者说。
　　在企业处境艰难时，银根紧缩造成了更多企业资金链紧张，尤其是抗风险能力较弱的中小企业。以山东为例，今年上半年山东新增信贷规模1468.6亿元，其中用于中小企业的仅占9％，比例严重失衡；融资成本也比去年提高60％~70％。正是在此背景下，施可丰等山东企业纷纷与境内外基金和投行接触。"在压力增大时，给出一个合理的收购价格对很多企业来说，绝对是‘致命诱惑'。"滕斌圣表示。
　　现在是外资企业和投行们"收割"中国企业的最佳机会。
　　晏小平说，达晨创投今年比去年的投资力度大，今年半年已经完成了去年一年的投资额。"现在还不是企业最困难的时候，要到明年上半年吧，那时候也许正是抄底的好时机。"但他还表示，在其投资的30多个项目中，已有几个因受到宏观经济影响出现困难。
　　产业整合之痛
　　人民币升值、成本激增、银根紧缩，在外部环境进一步恶化时，很多行业竞争的激烈程度却从未下降。
　　啤酒行业之前只有几处竞争激烈的市场，而现在却"全面开花"；乳品行业在去年第四季度到今年第一季度遭受了前所未有的原材料价格上涨压力，但情势刚有好转的第二季度就又燃起降价促销的战火。
　　这只是中国产业竞争的一个缩影，还处在产业整合中的很多行业，外部环境的困难，往往是资本雄厚的国际公司和行业龙头，进行产业整合的好时机，挑起激烈竞争能加速一部分企业的"死亡"。
　　曾伟民对本报记者说，每个行业都有自己的商业周期，发展到一定阶段进行的产业整合，将是并购最活跃的时期。不过，对大多数企业而言，产业整合是威胁，而非机遇。
　　在啤酒行业，此前的400多个品牌缩减为最近的200多个，一半品牌或被收购或被消灭，而在啤酒业最艰难的2007年，各大巨头却纷纷进入产能扩张之年，其一两年后释放出来的产能，将让更多中小品牌消失。在化妆品行业，据自然美国际事业集团董事长蔡燕萍掌握的数据，80%的化妆品厂家经过一年价格战的洗礼，第二年能依然生存下去的仅占到上一年的20%。对很多企业家来说，主动退出比被动退出要体面得多。这也是小护士、丝宝等并购案发生的根本原因。
　　改革开放三十年来，很多企业由小到大，在与国际公司竞争中也并未落败。不过，激烈的市场整合让它们面临巨大挑战。"我们是一个民营企业，没有强大的资源背景（基础油供应），无法支撑下去。"2006年统一石化总经理李嘉公开表示，最后选择被壳牌并购。丝宝集团也与其遇到的巨大压力有关，据公开资料，丝宝曾将销售重点放在二级、三级及农村市场，走农村包围城市之路。但宝洁很快跟进，并通过与商务部合作"万村千乡市场工程"，开始进军农村市场。
　　汇源也在市场竞争中遇到巨大压力，对朱新礼来说，在产业整合中成为被整合者不失为一种解脱。
　　"在快速消费品行业，很多整合只是刚刚开始。"李刚对本报记者说。
　　变身投资家
从劳累而获利艰难的企业家，变身相对轻松而收益不菲的投资家，是很多人的渴望。
　　几年前，将乐百氏出售给达能的何伯权曾受到质疑，特别是乐百氏在达能手中竟落得亏损的命运时，可去年开始的达娃之争让人对何伯权当年的做法有了新的认识，获利套现后成立今日资本的何伯权投资的不少项目开始进入收获期。
　　如今越来越多企业家变身投资家。
　　卖掉NetScreen的邓锋2005年创立北极光；经营工艺品20多年的浙商刘晓人发起红鼎创投；在海外卖掉网迅的朱敏则专做赛伯乐中国投资公司。
　　风投分析人士户才和告诉本报，在美国，成为天使投资的人很多是创业成功的企业家转型而来的。可在中国风投行业中，有着创业家经验的投资人还是比较少。
　　亲身的创业经历和企业管理经验，让企业家变身投资家驾轻就熟。
　　晏小平对本报记者表示，他们经历企业从小到大的各个阶段，知道每个阶段遇到的问题，也知道怎样解决问题，知道每个阶段去选择怎样的管理者。可对很多财务出身的投资者而言，这些都是空白。企业家往往还有强大的人脉积累，身边也聚拢一个较为成熟的团队，对创业者而言，这些都比简单的投资要重要得多。奇虎创始人周鸿祎认为，他们给企业的不仅仅是钱，更多的是管理经验、人脉以及对产品和市场的敏锐理解、商业意识等。
　　企业家出身的投资家，还具有财务出身的投资家一个不可比拟的优势：更加准确的商业判断与更多的投资勇气。财务出身的投资家往往更愿意根据数字去进行判断，当财务数字不漂亮时，他们大多会选择离开，而这就忽略了一批刚刚创业还没有很好盈利的企业，它们往往比那些具有漂亮财务数字的企业更需要钱。
　　企业家出身的投资家准确的商业判断，能让他们更进一步看到行业未来和企业发展潜力，也更容易投资那些"小企业"，正如朱新礼在出售汇源之前就说过的："我要看好一家企业，我不敢说是100％成功，但差不多也是80%。"同时，由于自己经历过创业期的艰难，企业家似乎对创业者有更多的"爱心"，更愿意去帮助他们，但财务出身的投资者则更加"冷酷"。
　　从某种意义上而言，他们才是真正的VC，而财务出身投资者只能称得上"PE"。

何伯权：不做老板做风投
惠正一

　　和当年所有的竞争对手相比，何伯权现在也许是最悠闲的一位了。
　　作为投资人，何伯权珍惜自己自由的生活空间。平常有项目看项目，否则就潜行于江湖。他从不像一般意义上的风投那么忙碌。在乐百氏的时候，他以为人随和著称，经常和部下一起睡地铺，穿个大拖鞋到大排档喝啤酒。在他身家倍增的今天，他依然随和而自在。
　　据接近他的一位人士告诉《第一财经日报》："何伯权现在和我一起坐飞机依旧会挑最便宜的飞机票，对于吃，他也不讲究。而且有时也会独自一人出去买菜。很多像他这样身家的人是达不到这样一个境界的。"
　　然而，何伯权并不是一开始就淡泊人生，他也曾为了自己的目标而全力拼搏。
　　他曾经花了12年，带领一群年轻人将一个名不见经传的地方饮料品牌培育为一个全国大牌，那就是乐百氏。然而有一天，他突然选择放弃，将自己辛苦培养起来的"孩子"卖给了达能。
　　至今，何伯权本人从未向媒体透露过他出售乐百氏的原因和心情。而他的朋友也为他保守这个"秘密"。据说，在出售股权后不久，曾有一个记者打通了何柏权的手机，当时他远在他乡旅游，从语气上判断，心情颇为轻松愉悦。若此事属实的话，何伯权当年出售乐百氏后，心情还是很放松的。
　　这位接近他的人士告诉记者："何伯权能把一盘棋下完，再重新开始新的棋局。"这种不慌不忙的作风并不是创业者能做到的。
　　"做企业是极其辛苦的事情，要超过正常人的极限。"他认为，无论朱新礼还是何伯权，在企业黄金时间卖个好价钱，不失为一个聪明的选择。这也是所谓急流勇退。
　　乐百氏所处的饮料行业的竞争可以用惨烈二字形容。直到现在，宗庆后每年都会花一定时间深入农村一线市场，亲自查看。而何伯权显然不用这么辛苦。因为他选择了退出。也许是在市场厮杀中悟出了淡泊之道，2002年离开乐百氏以后，他并不着急于新的事业，而是到美国、加拿大等发达国家读书游历，尤其在哈佛留下了一段美好的时光。
　　当何伯权在2003年成立了广东今日投资有限公司后，他的一些旧部下纷纷再次投奔他。由此可见，何伯权还是有不小的人格魅力的。
　　风投是一个特殊的行业，没有快消行业的短兵相接，节奏可以自己控制。何伯权显然并不缺钱，所以他不用为生计发愁。"他现在的心态不只为了钱，而是希望帮助那些有志于创业的人。"　
　　何伯权所投资的大部分项目，都是他在国外看到过的优秀商业模式，而在中国还是空白或者刚刚开始，他认为很有前景才迅速决定投入。　
　　当然何伯权选择达能还有一个深层次的原因--中国职业经理人群体尚未成熟。
　　何伯权和朱新礼都没有一个可以托付毕生心血的继承人。据了解，何伯权的女儿喜欢做义工，而他也支持她。无论是何伯权还是朱新礼都不希望强迫子女做自己不喜欢做的事情。
　　在海外成熟市场，创业者可以找到值得信赖的职业经理人团队将企业托付。从而让一个家族企业或者个人企业完成向公众企业的转变。创业者可以蜕变为一个坐享红利的股东，而成熟的企业管理模式和市场监管环境可以保证他的利益。当然创始人家族也可以保留一定的发言权，比如福特家族和福特汽车。当然，西方并不是所有企业都能成功转型，但这样的案例屡见不鲜。可是在中国市场，民营企业家们做这样的决定还是需要冒不小的风险。
　　若一旦放弃权力，那么自己的股东利益能否保全？这是一些上了年纪的民营企业家反复盘算的问题。确实，当所有权和经营权分离之后，两大利益群体如何协调，中国的民营企业家们似乎还没有完全想明白。
　　找不到可以托付的人，卖给对手又心有不甘，那么选择一个成熟的跨国公司也许是不错的出路。
　　最终何伯权选择了达能，一个在国际上有着显赫地位的公司。尽管后来的事实证明，达能在中国市场上并没有那么游刃有余。不过此时乐百氏的命运已经和何伯权没有直接关系了。
　　业内指出，饮料市场瞬息万变，即便何伯权不走，乐百氏也可能出现衰退。但是，市场没有可能，至少今天，何伯权活得依旧潇洒。

"小护士"：做得好不如卖得好
郝倩
"在你想买下这个东西时，你只看到一只漂亮的盒子，但是等到急不可待买到手并打开盒子一看，那根本不是你想要的东西。"欧莱雅中国一位亲历"小护士"收购的高层对《第一财经日报》如是比喻收购案的棘手。
　　2003年12月10日，欧莱雅中国以一个对外保密的价格，全资拿下了与之谈判4年的"小护士"品牌。所获包括"小护士"品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌的一个生产基地等。欧莱雅中国此举，是为了借助一个中国本土成熟低端品牌，完善其在中国竭力打造的品牌金字塔的塔基部分。
　　一笔生意成就了一对欢喜冤家：即使贵为全球第一大化妆品企业，欧莱雅收购以及整合"小护士"并不轻松，甚至于他们得到的和失去的几乎一样多。而对于这一品牌的创始人来说，是品牌经营得好还是"嫁得好"已经死无对证，因为李志达在"小护士""年方二八"，最为靓丽的时候将"闺女"风光外嫁，虽然一再强调其不舍之情，但是这笔交易现在看来仍是极为合算的，因为李志达的"小护士"当时已经危机重重，加之全盘生意已经开始出现问题，即使没有那场"外嫁"，"小护士"的市场前景仍然难以预料。
　　自信的欧莱雅中国之前曾不惜花费四年与"小护士"谈一场长征式恋爱。
　　不过将"小护士"一手养大的港商独资企业丽斯达日化（深圳）有限公司掌舵人李志达一直称"不想卖"。但第四年时他"松口"了。虽然他曾对此笔交易表现出无限感慨，并称"经过了痛苦的变化"，不过，看上去，实际情况并非那么简单。
　　"小护士"并非丽斯达旗下唯一的品牌，李志达所拥有的这家企业一直在进行多品牌扩张，之后又在新品牌的推出中一再失利，坊间传言：仅1999年推出兰歌品牌，就造成了大概1个亿的亏损。
　　市场形势也显示：再没有比当年更好的时机来出售"小护士"了。　
　　这一成立于1992年的公司曾花费全部心力推广"小护士"品牌，并为"小护士"搭建了一套成熟的营销网络。一份靓丽的数据曾将"小护士"打扮得格外光鲜：号称本土三大护肤品牌之一，2003年其销售额约4000万欧元，市场占有率近4.4%，并已在中国建立2.8万个销售点，在中国护肤品市场占有率超过5%，中国女性对之品牌认知度为90%。同时，"小护士"还拥有1000多名员工以及2000名美容顾问。根据当初市场上的乐观估计：在收购"小护士"之后，欧莱雅可能将其在中国护肤品市场中的排名从11名直接推进为第二名。
　　双方的"联姻"毫无悬念地促成了。在行业拓展中屡屡受挫，舵手李志达萌生退意。李志达本人则"婉拒"欧莱雅的邀请，离开了"小护士"的团队，开始忙碌于其他的生意。他在离开"小护士"之前，也尽力为了保持团队的稳定性而作了相当的努力，但是事实证明并不奏效，而他作为唯一可以改善"小护士"团队状况的关键人物，早已经放弃了努力机会。
　　事实上，危机的种子早就埋下了。在收购发生之前，当时的"小护士"主要股东之间已经矛盾频出，且"小护士"的研发、管理、营销进步缓慢，加之市场份额连年下滑，发展情况并不乐观。这一情况与两家企业之间文化融合的问题再一碰撞，无疑火上浇油。
　　危机在收购后逐一爆发，完全出乎在品牌"并购"行当长袖善舞的欧莱雅意料之外。
　　2005年的欧莱雅中国曾不惜斥数亿重新打造"小护士"，他们希望"小护士"销售额能达到15个亿。于是，"小护士"新品接连登场，在商场、超市等业态中，"小护士"还由货架销售改为专柜，并辅以跨国公司最为擅长的广告宣传策略。但是这种打碎了再重新做的模式并没有被市场所认可，由于市场定位中出现的偏差，2005年15亿销售额的计划迅速泡汤。
　　对于日化企业来说，销售人员和网络在经营中都是太不可控的因素。所以，在2004年1月16日，欧莱雅与"小护士"完成收购交接手续之后，"小护士"原有的177个经销商开始随之缩水。同时，2.8万个销售网点也同样发生震荡，令人措手不及。在1年之后，情况更为严重，伴随着"小护士"的广告缩水，以及专柜撤柜，一切又归为原位，却已经时过境迁。巨幅的动荡加之企业团队本身迟迟未解决的问题，最终结果可想而知。
　　收购之后，欧莱雅中国迅速从最初的满心欢欣变为低调且吝啬提及这个品牌目前的经营状况。但是根据网上流传的一份"2006年中华全国商业信息中心对全国重点大型零售企业的监测结果"：从2003年到2006年，护肤品前10大品牌中的本土品牌个数和市场综合占有率都在逐渐递减，　2006年1~11月份前10大品牌中本土品牌仅剩2个--大宝和丁家宜，市场综合占有率合计为3.95%。从以上数据推断，"小护士"的市场占有率早已远低于2003年的4.4%，品牌排名也落在十名之后。
　　跨国企业的经营策略也并非放之四海皆准的良剂，而这一民族品牌的暂时"失语"也并不能就此说明收购失利。只是快速消费品领域始终不乏新品牌的层出不穷，谁也无法预测健忘的消费者将对"小护士"品牌的记忆保有多长时间。

丝宝：民企日化"舞者"的被动谢幕
郝倩
如果没有外资的强势进入，可能丝宝未来10年的发展轨迹都可预期，但是新血液注入后，有关品牌和新产品开发的远景规划，又让一切变得新鲜而充满期待。1年过去，暴风骤雨般的变革并没有出现，也许和风细雨式的细微改变，正在悄然发生　
　　
　　去年10月初，德国拜尔斯道夫(Beiersdorf)以3.17亿欧元(约35亿元人民币)的高昂代价购入丝宝集团旗下丝宝日化85%的股份(包括舒蕾、风影、顺爽三个洗发用品品牌，美发用品品牌美涛)。
　　拜尔斯道夫收购丝宝日化产业，令这一民营日化企业中的最后一名"舞者"自尊而又无奈地被动谢幕，再次证明了国内日化品牌发展遇到瓶颈的现实。
　　从创立、快速发展到膨胀，继而出售给外资，这成为民营日化企业所遭遇的"赢者的诅咒"，几乎无一幸免。
　　丝宝集团创始人梁亮胜如同其他企业家一样也曾创过"传奇"，但最终依然难逃宿命，这其中的缘由何在？
　　时光回转到上世纪90年代中后期，那是丝宝的年代。这家企业曾为日化行业贡献了中国式的日化企业经营"圣经"：在全国流通体制处于改革转型期间，丝宝采取了被业界称为"终端制胜"的有效营销手段。
　　"终端制胜"体制下的销售队伍全部自行组建，直接向超市、商场、小店供货。这个优秀的销售团队有足够的信心，保证只要有新品牌推出，就可以几乎在一夜之间，实现这一品牌从省会城市到乡镇的铺货。这被他们企业内部看成一个可以容纳任何一种产品的销售网络。
　　梁亮胜可谓是一个搭台唱戏的好把式：受惠于销售系统自建，梁亮胜不失时机推出洗发水品牌风影、顺爽，美发用品美涛，卫生用品洁婷、伊倍爽。每个品牌都小有成就，丝宝创造了一个每年以40％速度增长的"丝宝神话"，2000年就坐上了洗发水市场的第二把交椅，到2001年，丝宝日化的年销售额达到了22亿元。梁亮胜离他意想中的日化王国愈来愈近。
　　可是祖传秘方并非万能药水。在兢兢业业的维护之下，丝宝日化产业自行组建的销售队伍使其销售系统反应快速、高效、执行力强，丝宝销售系统在全国拥有约60个联络处、1200多名业务员、3500个直供客户以及数千名专职品牌导购。
　　然而，在"品牌拉动、终端推动"这个丝宝的既定策略中，丝宝一直无法做到"两条腿"走路。当2001年之前的5年依靠终端营销获得爆发性增长之后，2002年之后，终端模式"一条腿"走路，品牌推广始终没有突破进展，开始拖累整个企业发展放慢。
　　从2002年开始便是漫长的平台期：丝宝日化产业从最高峰23亿元的销售额开始回落，并徘徊在16亿元左右，旗下主打品牌舒蕾，在国内洗发水市场所占份额从13%一度下跌至收购时约5%，而老对手宝洁却已经在洗发水品类中牢牢把控着50%，甚至更多的市场占有率。
　　就如同短跑与马拉松的区别，丝宝开始显露出耐力不足。名次一再落第，没有人看得到市场份额下跌的"底"在哪里，这种未知的下滑令梁亮胜心生恐惧。
　　为了在品牌、销售以及资本上获得多方突破，作为民营企业家的梁亮胜曾做出很大的改变：丝宝日化在广州、武汉拥有投资数亿元的两个工业园；2003年，丝宝曾一改民营企业惯用的依靠自身力量进行其品牌策划的模式，聘请国际咨询公司做品牌顾问，但是对于品牌的推动差强人意。而梁亮胜本人从2002年开始更是四处奔走，筹备企业上市，却也最终夭折。
　　虽然梁亮胜一直有意为之，可是始终"回天无力"。
　　不过合作带来了希望的曙光。签订意向书的同时，双方确认了各自拥有的优势，丝宝的优势是对中国市场充分的把握、经验、品牌力和强大的销售网络，对于拜尔斯道夫来说是研发能力和全球化品牌管理的经验。合作后的双方期望能从各自优势出发找到最佳的合作模式。显然，这将是一个漫长的"磨合"过程。而梁亮胜对15%的股权保有，也是出于维持万人规模销售队伍稳定性的考虑。
　　丝宝日化"外嫁"的合作消息发布的第二天，丝宝日化的员工们便在企业内部刊物《丝宝风》上看到了丝宝日化新任首席执行官吴勇男代表丝宝日化高层的"采访对话"："丝宝日化的管理团队和营销队伍不会发生任何变化。工资、奖金、福利只会比现在更好。"　
　　若是抛却狭隘的民族情绪，更多的丝宝员工依然希望自己任职的这家企业可以通过这次"跨国联姻"得到根本的改变。因为之前，丝宝的团队曾在长达几年的"平台期"中奋力挣扎，却始终于事无补。
　　如果没有外资的强势进入，可能丝宝未来10年的发展轨迹都可预期，但是新血液注入后，有关品牌和新产品开发的远景规划，又让一切变得新鲜而充满期待。1年过去，暴风骤雨般的变革并没有出现，也许和风细雨式的细微改变，正在悄然发生。
　　此时的梁亮胜和丝宝日化虽不得已却也皆大欢喜地正式分家，他显然没有在将日化板块卖个好价钱之后"隐居山林"的想法。
　　在获得一笔可观的真金白银之后，梁亮胜正式退出洗化领域的厮杀之后，希望可以另辟蹊径。在梁亮胜的新规划中，卫生用品市场成为更大的舞台，他甚至还看中了空气清新剂等个人家居生活用品市场。
　　然而，梁亮胜新想法是否会成就另一个"舒蕾"，现在还未可知。而曾创造辉煌的舒蕾品牌是否又能通过"外嫁"获得救赎也悬而未决。当然，这些都是后话了。
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