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邹锡昌：我不会进军上海
客家经济网   2012 年 1 月 15 日 17 时 5 分 48 秒 　
来源: 《赢周刊》   2008-10-15
    邹锡昌，香港昌盛集团有限公司董事长兼总裁、中山大学EMBA2004届学员。

　　生于1964年，祖籍广东梅县，香港知名爱国人士。现任香港嘉应商会会长、广州市公安干警基金会副会长、广东省见义勇为基金会副会长、广东省海外联谊会副理事长、广东省青联常委及广东省政协委员等职。

　　□赢周刊记者甄静慧

　　我不会进军上海

　　赢周刊：从上世纪90年代开始，广州俨然是昌盛集团房地产事业的大本营，而据我们所知，在正式进军广州房地产，打造出第一个成名之作“天秀大厦”之前，你的根据地应该是深圳。为什么当时会放弃深圳市场呢？

　　邹锡昌：当时之所以舍深圳而取广州，原因有二：一是深圳市政府出台了“严禁政府出地、私人出钱合作建房”的政策，对房地产市场的打击比较大。

　　第二个原因是因为我看好广州这个中国的南大门，当时房地产市场的形势虽然没有后来那么好，但已经有几家国有房地产在进行开发，我觉得这里还是商机无限的，况且我的母校中山大学也在广州，对这个城市比较有感情。所以就决定把大本营转到广州来。

　　赢周刊：广州的楼价这些年是业内共认比较平稳的——尤其是相对于前两年楼价暴涨的北京、上海等城市而言。这几年你的房地产王国已经拓展到其他城市，回头看看，是否会觉得广州的商机相对较小？

　　邹锡昌：恰恰相反，我们作为拿土地、盖房子来卖的房地产一级发展商，其实更喜欢比较平稳的市场。

　　广州人比较务实，炒风不盛，还有就是这几年上海、北京拥有大量的外来投资，而广州则没有那么幸运，很少发生大型的并购事件，于是外商和台商在广州购房的比率相对较低，地产的投机者也没有把广州看作投资的重点城市。要知道，光是台商在上海购买的房产数量就有数十万套，而这在广州却是凤毛麟角。因此，在上海和北京楼价两年翻一番的情况下，广州的楼市仍然保持相对平稳，是我们比较理想的选择。

　　赢周刊：俗语道乱世出英雄，成熟平稳的市场也代表着攫取暴利的机会相对较小，作为一个商人，难道你一点都不向往楼价飙升、利润暴涨的市场吗？

　　邹锡昌：作为商人，谁不想赚多一点啊？但是上海那种大起大落的城市，水很深，根本没有规律可言，你永远不会知道什么时候进去才是合适的。世上哪有稳赢的赌博？广州有一个有名的发展商就是这样陷进去了——在上海地价最高的时候把地拿下来了，房产建成出售时刚好碰上宏观调控显效的时候，结果可想而知。

　　中华广场差点遭遇滑铁卢

　　赢周刊：据了解，你在进入房地产行业后其实也遇到过两次重大的困境，一是在深圳盖厂房卖不出去，另一次是中华广场在建时遭遇金融风暴，香港融资出现问题，使现在广州有名的shopping mall中华广场差点遭遇滑铁卢——但面对两次危机，你都是选择坚持下来，没有放弃。为什么？

　　邹锡昌：遇到第一次挫折的时候，我是不得不做下去，因为当时已经没有退路了。

　　而第二次危机的时候，我是有退路的。广州市政府介绍了几家大国有公司给我，想让他们来接盘，另外也有几家企业跟我们谈过。但当时我审时度势，觉得金融危机及房地产调控应该只是一时的，一旦经济恢复，仍然有机会。而且从市场看，当时的广州确实很需要一个大型shoppingmall，所以我就一咬牙，处理了香港的所有资产，坚持把中华广场盖好了。

　　赢周刊：没有动摇过吗？

　　邹锡昌：有！不但心里有过动摇，甚至跟其他企业进入过实质性的谈判。当时有一家公司已经开了5000万的支票给我了，但我考虑了一晚，第二天还是把支票退了给他们。因为卖壳的价格太低。

　　赢周刊：你给自己的定位是房地产发展商，但你的成名之作却是大型商业地产——中华广场。这多少让人有点意外，因为国内房地产发展商进军商业地产，多以失败告终，毕竟房地产开发商的经营理念与商业地产的经营管理理念不但不一致，而且还颇有矛盾之处。

　　邹锡昌：正如你所说，两者的经营理念冲突较大。发展商盖了房子就要尽快卖掉，回笼资金，而做商业地产却要求长期持有、做好做旺。

　　shopping mall的概念是上世纪90年代引进中国的，我们和正佳、天河城属于广州最早的三家shopping mall，当时正佳是广州商委跟正大集团联手做的，正大集团的名声可是响当当的，从1992年开始，广州市的重点工程每年都有正佳广场的名字；天河城是1993年开始奠基的，由广东省8大企业巨头合作，只有中华广场是我个人投资的。

　　当时真的很难做啊，你可以看到，正佳2000年还在烂尾，而与我们同期的还有包括中旅、名汇、易安等好几项当时名声甚响的工程，但它们最后都失败了。

　　赢周刊：你认为成功的因素是什么？

　　邹锡昌：几个因素都有吧。首先我们处于老城区，当时的商业中心，地理位置优越。

　　第二是经营管理理念，这点很重要。很多发展商都犯了同一个错误，就是把shopping mall当成房地产来经营，尽可能地卖，实在卖不掉的才来经营，这样肯定无法统一规划管理，最终自然是走向失败。

　　至今我觉得比较遗憾的一点是，当年由于资金周转困难，我们也卖了一部分商铺。幸好我还是比较理智的，只选择了一个特定的区域——三、四楼的部分商铺来出售。而且前五年我们都没有让小业主直接放租，而是与他们签约，由我们统一经营管理，交租给他们，这有利于用心打造整个商场的定位。正佳后来就是学了我们这一点，只是有规划地卖了M层，没有出售其他楼层——这一点做得比较好。

　　第三就是要处理好投资者与管理者之间的关系。

　　中华广场一开业，我就采用管理团队来管理，我对他们100％放心，可以说欧小卫任总经理的那五年里，我除了看看报表外，基本不干预他们。

　　赢周刊：听说欧小卫当年是被你高薪挖过来的？

　　邹锡昌：是啊，中华广场还没封顶的时候我就看中了欧小卫，一直游说他，直到开业后他才过来的。这五年来我与欧小卫没有红过一次脸，没有吵过一次架——我在上中大EMBA课程时这样告诉教授，连教授都说难能可贵。

　　企业瓶颈是“管人”

　　赢周刊：你是2004年开始念EMBA的，其实你的年纪也不小了，事业也比较成功，此时再去念书，是真的感觉有这个需求，还是仅是一种对求学生涯的怀缅呢？

　　邹锡昌：这个问题很多人问过我。有很多相熟的房地产老板甚至说我是吃饱饭没事做，才去读书。他们老是向我调侃“读书读得好，起床起得早，文章写得好，都不是有钱佬——你读什么书啊”！

　　但我自己觉得有这个必要。我们对地产圈的潜规了如指掌，但行业外还有很多东西我们仍不够了解甚至有所欠缺。例如对我来说，企业做到一定阶段，就面临着如何“管人”的问题，其实管人就是管企业。

　　赢周刊：从你跟欧小卫的相处经验来看，你在这方面处理得不错啊。

　　邹锡昌：这只是一个好的例子。我还有不少其他项目，其中还是有一些存在问题，一直都没有处理好的。

　　赢周刊：除了企业家自身接受再教育外，对于企业来说，人才的培育应该也同样重要吧？

　　邹锡昌：对啊，所以我今年一共送了六个人去读书：我的秘书、助理、中华广场的总经理、财务经理，还有北京分公司的两个老总。

　　赢周刊：昌盛还有可能延续中华广场的辉煌吗？

　　邹锡昌：即使现在我再做一个商业地产，也很难超越中华广场了。商业有商业的规律，shopping mall的选址一定要有相当的商业氛围，少一点都不行。我认为广州再容不下这么大的购物中心了。虽然以前我很少盖住宅，但下一步反而很可能找个合适的地方盖些住宅。至于大规模商业地产则暂时不考虑。
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