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何新明：东鹏要先做好行业领军再谈扩张
客家经济网   2012 年 5 月 14 日 22 时 51 分 11 秒 　
来源: 品牌世家   2007-9-10 0:16:57
    对话嘉宾：何新明广东东鹏陶瓷有限公司董事长   
    佛山著名陶企、欧神诺陶瓷董事长鲍杰军在接受记者采访的时候，提到业内企业东鹏，他用了简短的六个字来概括——“行业的领导者”，这一评价，分量不轻。
在佛山众多陶企之中，无论从规模、产值还是市场份额等方面，东鹏都不是行业中最大，但它却以自身的实践，以短短数年光阴，虎踞当地陶瓷企业领军地位，它的一举一动，无不牵动着行业的脉搏律动，更成为众多规模企业的师法与模仿对象，其奥秘究竟何在？  
    为什么规模并非最大的企业却成为行业领军者？佛山陶瓷的行业生态实践提出了一个尖锐的“东鹏问题”。 

    而众多行业中的优质公司，如何回避低端竞争之拼规模、拼销售，如何快速跃升为行业领军企业，东鹏无疑提出了一个产业竞争的新命题。 

    7月13日，东鹏陶瓷董事长何新明接受了赢周刊记者的专访。 

    赢周刊记者 赵瀚之 

    蓄势破茧：在先行与稳健中超越 

    赢周刊：我们注意到一个有趣现象，在中国的众多产业领域，领军企业往往既是行业“玩法”的先行者——所谓领军企业，也往往是该行业领域中“最大”的企业，但在佛山陶瓷行业，东鹏并不是规模最大的企业，却被众多同行奉为“领军者”，它的动作不仅被同行高度关注，而且往往亦步亦趋，紧密跟从，请问何总，对此，我们该如何理解？ 

    何新明：谢谢佛山同行给予我们的高度评价。东鹏为什么没有做到行业最大？这要从几个方面来回答，最大的是不是就一定是最优质的？是不是可以永续经营保持基业长青？这是第一个问题，东鹏要不要做到行业最大？这是第二个问题。 

    做企业，要做优质的企业，就没必要去争一时之短长，我个人认为，在很多时候，企业的增长与发展是否稳健，能否保持永续的竞争能力，保持基业长青，这才是第一位的。东鹏的情况是这样，它的老底子就是原来的东鹏东平陶瓷总厂，1994年我刚接手任厂长，它就遭遇了一场百年不遇的大洪水，全部家当淹在水中没法开工，洪水过后的东平总厂，40多人聚集在唯一存留的拥有两条生产线、月产值200多万元的小车间里。东山再起的前提是通过合并寻找新的力量。 

    1995年年底，石湾镇安排我们接管濒临倒闭的华泰陶瓷有限公司，华泰的设备很好，但是由于管理不善负债累累，已经停产。我们接下了这个“烂”摊子的同时，也开始了我们的低成本扩张路线。园林厂、粤丰厂、东乐厂等一些经营状况差、亏损大、包袱重的企业先后被我们接管整合，到1996年，我们才正式推出东鹏品牌。 

    在这样一个整合的过程中，我们就发现，快速扩张当然好，但更重要的还是稳健经营。先解决好企业的“体内环境治理”，才能谈竞争。我们在这样一个接管整合的过程中，见过了太多优质企业的“死亡过程”，这是我做企业所上的最重要的一堂课。它告诉我，做企业，能不能马上赚大钱，发大财其实是次要的，首要的是要把自身的体质搞得健壮，有一个强健的体魄，再去谈竞争谈做大也不迟。 

    赢周刊：就是说，东鹏是要做陶瓷“江湖”中的实力派。 

    何新明：是的。这就涉及到第二个问题，东鹏要不要做到最大？我觉得这个问题实际上是没有意义的，能不能够做到最大，那是一个水到渠成的问题，实力到了，自然就成了。但有一点，我的经验是，东鹏决不会为大而大，拔苗助长，搞得虚火上升。 

    中国陶瓷行业，尤其是建陶这一块，这些年的发展形势一片大好，可以说是经历了一个“黄金十年”的历程，首先是中国正在经历一个城市化的过程，其次，从1990年代中期开始，国家把发展房地产业作为缓解通缩的重要战略，这都给建材行业带来了良好的市场大环境，办一个陶瓷厂，只要买两台压制机，建一条生产线，请几个熟练工人，就可以生产陶瓷了，销路也不是成问题，想快速扩张，其实是非常容易的。 

    但在这个市场环境下，东鹏却主动走了一条自主创新的异路，这是东鹏今天能够做大，从当初的年产值6000万元到2003年的突破10亿元，同时还能够成为令人尊重的企业之奥秘所在。 

    赢周刊：这些自主创新体现在什么地方？ 

    何新明：先从产品领域说。上世纪90年代中后期，在建材市场中，石材风光独好，陶瓷产品根本无法与之相比。当时的瓷砖只有实用功能，没有装饰功能，难登大雅之堂。那时候，我们就想，与其搅合到低端竞争中，何不造出瓷砖版的石材呢？有一天，我跟我们的主管科研、技术的副总经理及一些技术人员到佛山宾馆吃饭，无意中发现宾馆装修用的一种叫“金花米黄”的石材颜色明亮、光泽度高，铺贴后显得富丽堂皇，但价格十分昂贵，只在四星级以上酒店才有出现。能不能把这种石材嫁接到瓷砖领域呢？为了印证这一想法，我跟技术人员蹲在宾馆的电梯门口，对着铺在那里的几平方米“金花米黄”地板琢磨和探讨了一个多小时。之后，为了做到可以与“金花米黄”石材相媲美的抛光砖，技术人员专程从国外买回一小块“金花米黄”进行表面效果和色彩纹理的深入研究，通过反复试验，第一代“金花米黄”抛光砖产生了，就是这个金化米黄，一夜之间，在中国掀起了“全国一片黄”的装饰装修浪潮，也引起了行业内的高度“跟风”。 

    在品牌塑造领域，东鹏也走了一条不同的路，1996年8月，我们正式推出东鹏品牌，引进现代企业的先进管理机制，为企业设计了新的CI形象，制定品牌目标，成为陶瓷行业文化建设的先行者。现在大家都在搞品牌竞争了，就往往会觉得引入一个企业CI，实在是个小儿科，但在当时产销两旺的市场环境下，花钱搞这种“华而不实的面子工程”，在本地同行之间，还是免不了要遭致非议的。但现在回过头看，这个先行一步，还确实是受益多多，在把行业竞争带上新台阶的进程中，也还是发挥了一定的作用。 

    所以，在经历了这样一些过程之后，东鹏总是先行一步，作为受人尊敬的领军企业的地位也就自然而然地确立了下来。但这也会带来新的烦恼，那就是跟风与模仿。 

    金黄米黄这样的产品模仿自不必说。从去年开始，我们启动品牌文化战略，打出一脉相承的文化定位，有些企业也跟着写一脉相承，我就希望，那些模仿跟风的企业能跟我们一样，不是做表面文章，必须是脚踏实地地真的把石湾文化历史挖掘出来，去弘扬，不单是秉承，更要发展，不是只今年做，而是未来五年十年不断地做，成为品牌鲜明的特点。 

    东鹏风格：坚决不搞行业“格杀令” 

    赢周刊：有人指出，东鹏的自主创新在给东鹏带来了高层次的品牌形象的同时，也把它自己直接推向了行业竞争的漩涡中，东鹏花费半年甚至一两年所研发出来的产品，可能别的厂家花一两个月就能摹仿成功。东鹏如何来处理这样一个“行业生态”的问题？ 

    何新明：这也是到今天为止，东鹏能够领军行业，却没有做到行业最大的问题之所在。我的态度是东鹏决不搞行业“格杀令”，它应该与其他行业企业和衷共济和平共处，在一个“差序格局”中找到各自合适的位置，而不是在一个零和博弈的竞争模型中，以此消彼长的方式攫取高位。 

    我个人很有限地研究过其他行业竞争的“产业生态”，我将它概括为三种模式，第一种是长虹模式，通过跑马圈地，高度占有乃至垄断上游原材料比如显像管，获得快速发展增长；第二种是格兰仕模式，通过价格战聚拢行业资源，形成低成本竞争利器；第三种是洗涤领域的雕牌模式，通过广告战加价格战，获得最大限度的市场占有份额。 

    赢周刊：如果动用这种战略，或许东鹏可以更快成为行业老大，建立起与其领军地位匹配的市场地位。 

    何新明：每个行业都有其自身的特异之处，他们那样做，自然跟其行业质关系密切。陶瓷行业现在的情况是市场需求还比较大，只要是认真做企业，都能够找到自己的立身之地，从另外一个角度上说，不管是东鹏还是其他企业，认真地把一个企业做下来，确实大家都不容易，强势企业没必要通过干掉一大片同行的方式，获得自己的绝对行业“统治地位”。从我个人来说，做企业为什么？就是为了推动社会改善与文明进步啊。没必要用这种决绝的方式。 

    所以，东鹏不会利用自身整合行业资源的强大能力来搞价格战，不但不搞，还会坚决顶住价格战的压力。如果东鹏参与了价格大战，那么无论输赢，对行业都是没有任何好处的。 

    价格是一个调节杠杆，低价竞争的最终结果必然会导致粗制滥造、滥竽充数。从行业的可持续发展来看，因为能源和原料资源有限，发展这种低质、低档、技术含量低的产品，必然会导致资源紧张。政府可以进行宏观调控，禁止品质过低、价格过低的产品进入市场，引导企业改善生产，避免对环境造成污染；引导企业从价格战的漩涡中走出来，规范市场秩序。但最终解决问题的还是要靠市场的自然调节，陶瓷企业的共同觉醒。 

    在这个问题上，东鹏愿意再做先行者。企业想要做大，就首先要把我们自己的胸襟与气度扩大。 

    赢周刊：但我们不得不承认一个严酷的事实，市场竞争本身就是一个零和博弈，任何一个企业的市场份额增长不无例外都是建立在其他企业份额减少基础上的。 

    何新明：理论上如此，实际情况有差异。比如我们东鹏，从一开始，就走的是差异化市场竞争路线，避开红海厮杀，寻找属于自己的一片蓝海。我们刚开始做的时候，就把自己的市场主要定位在中高端市场上，一方面避开无序竞争，因为中高端市场还是要有一定市场门槛的，一方面可以腾出手来炼内功，搞品牌，实现内部的高度提炼整合。然后搞深耕细作，对这个准确市场进行深度开发——实际上它拥有巨大的增长潜力，先做好实力派再谈其他，我又何必要去搞价格战，通过牺牲别人成全自己？ 

    如果说东鹏有什么值得同行尊重之处，我觉得这方面的做法就是主要原因，在快速做大与受到尊重之间，我更看重被尊重。 

    审慎扩张：在竞争中超越竞争 

    赢周刊：但是，众多市场分割者的存在，对于东鹏这样的企业来说，始终是一种不安定因素。 

    何新明：我个人觉得，我们东鹏能够发展到今天，虽然没有成为行业最大的企业，却被多数同行视为行业领军企业，最重要的一点或者说奥秘，就是我们超越的发展观，超越低端，超越竞争，超越红海，另辟蹊径。 

    这个问题，如果站在一般的企业竞争立场上看，确实如此，但如果站在更高的行业立场上看，就完全不同，从行业角度说，参差不齐，确实是美之源泉。东鹏是在被众多跟风模仿的企业追赶中，逐步壮大起来的，它必须要快跑，不跑就被别人赶上。与此同时，这些追赶者也在模仿与跟风中，逐渐成熟起来，从整个行业来说，这是好事情啊。 

    赢周刊：那么东鹏如何应对这种存在？ 

    何新明：那么像你说的，他们对东鹏市场的分割怎么解决呢？东鹏只有一个办法，那就是跑得更快，而不是搞“格杀令”，来一劳永逸地解决市场问题。另外，从产业角度说，竞争可以存在至少两种模式，一种“杀—灭”的竞争模式，另一种是“和—合”的竞争模式，前一种是做减法，后一种则是做加法，我们为什么不可以通过对一些优质公司的兼并并购，实现自身的增长呢？这样，整个产业就不仅仅是做大，更是做强了。 

    实际上，东鹏一直都在做这样的工作，从创办之初到现在，它已经先后并购了本地同行业的至少8家同类型企业，可谓从中受益良多。与此同时，通过并购，将皇冠陶瓷纳入东鹏旗下，形成对华北、东北市场的辐射，从而也成为行业内第一家拥有两个中国驰名商标的企业；通过在江西丰城建立生产基地，形成对华中、华东的市场覆盖能力，现在我们则正在考虑在西南地区寻找新的合作伙伴，从而形成对西南市场的影响力，加上佛山本部和清远公司建立起的对华南市场的覆盖，建立起对全国市场的战略布局。 

    这是我们审慎的扩张之路，也是我们实现产业整合的一个重要战略。因为公司扩张首先要解决的就是资金、人力和市场三个大问题，这些优质的公司和它们独特的战略地位，非常合适地解决了这些要求，不会出现消化不良的问题，又使这些可能闲置的产能得到激活，更重要的是它还解决了物流产生的巨大费用，有效解决了成本控制问题。 

    这就是我的“和—合”产业竞争观。 

    赢周刊：这确实是一种超越的竞争观，开辟蓝海式的行业竞争模式。 

    何新明：今年以来，我们开始接触佛山美陶厂，尝试建立新的市场化合作可能。美陶厂是我们石湾公仔商业化生存的一个最重要代表，佛山有8位国家评定认可的工艺美术大师，美陶厂就集中了5位之多，可谓人才济济。 

    最近这些年，由于商业化进程加快，作为今日石湾陶瓷产业文化渊源，也是石湾陶瓷历史载体的石湾公仔，其发展状况却不尽人意，市场效应微乎其微，跟本地巨大的产业效应形成巨大反差。东鹏从去年开始实施品牌文化工程，把中国5000年陶瓷文化、南风古灶500年不熄炉火作为品牌发展的文化归依，就是要在石湾发现历史，继承，开新。 

    所以，在一种文化责任感的驱使下，我们开始寻找复兴石湾美陶的办法，最终我们发现，不但我们的文化责任感可以落到实处，即使单纯从商业角度说，这种整合也未必不能开辟出陶瓷产业竞争的新蓝海。 

    今年1月份，东鹏花费巨资建立了别具一格的陶瓷生活体验馆，市场反应空前向好，随之，我们又在全国各大中城市建立了370家类似的体验馆，作为产品展示、销售与体验的一个场所，如果把我们美陶厂的产品跟市场对接起来，通过我们的众多体验馆进入流通，谁说这不是一种超越之路呢？它不但让我们的文化责任感得到落实，将美陶与建陶高度整合融合起来，增加品牌的文化底蕴，而且它自己也都是商业本身啊。 

    与此同时，东鹏尝试实行多元化发展，在陶瓷物流、商业地产和陶瓷展览多领域试水，尽力避开红海式竞争，开辟超越之路。由东鹏投资经营的佛山中国陶瓷城，面积5万多平方米，配套仓储配送中心、展销厅、写字楼、汽车站等，建筑总面积达20多万平方米，总投资3亿多元人民币。整个场馆气势恢宏，展示了中国乃至世界建筑卫生陶瓷的经典品牌，共有来自国内以及世界各地的高档次品牌近百个。立足珠三角，面向全中国，伸延全世界目标定位，汇集产业博览、产品贸易、行业信息、文化展示、生产配套等功能就目前而言堪称是中国级别最高、最具公信力的中国陶瓷第一城。 

    陶瓷城成功解决了中国陶瓷开辟国外市场的问题，仅2005年秋季陶交会上，中国陶瓷城会馆的参展商就签下了14.33亿元人民币的订单合约，其中涉及出口贸易金额达9600万美元。 

    海外市场：安内必先攘外 

    赢周刊：最近几年来，对于佛山陶瓷企业来说，反倾销是个热点话题，它先后遭遇到韩国、日本、印度、巴基斯坦等国家的反倾销阻击，东鹏这样的企业受到了何种影响？ 

    何新明：东鹏产品的海外市场份额不太大，只占到了总体业务的20％左右，说它受到多大影响，是不确切的。很重要的一点是，东鹏的海外市场，从一开始，都没有走其他企业那种OEM模式，而是艰难地走自主品牌道路。 

    为什么要走这条路呢？因为从我们来说，我们对东鹏的最终定位，它应该是个国际化的世界品牌，所以就必须要走自有品牌道路，而不是像其他企业那样搞贴牌，搞国际贸易。就是在这个目标的支持下，我们先后建立了澳门东鹏、美国东鹏、欧洲东鹏，把陶瓷展馆开到了世界陶瓷中心意大利。这个过程虽然艰辛，但它的未来远景却令人心动，在国际品牌的战略目标下来经营海外市场，当然要比贸易艰难得多。但最近两年，它的效应开始显现出来，首先是市场份额在以每年100％以上的速度在增长，在大环境不好的情况下，这尤其不易；其次，我们的产品单价走得比较高，有些产品甚至超过了国内市场定价。 

    更重要的是它对品牌塑造的功能不可低估，对国内市场的影响不可低估。我们从去年开始提出产品与品牌的“新东方主义”，首先就是针对海外的国际市场。跟洋人比制作咖啡，比现代化，我们肯定不是对手，要建立差异化市场竞争格局，我们靠什么？东方主义！东方的审美、东方的生活态度，这点却是洋人不具，而我可以信手拈来的。 

    而新东方主义，近几年来，在国内市场也刚刚开始复苏，我们在国内国外同时推出“新东方主义”的市场品牌战略，海外市场的成功势必会推动国内市场的进展。打个不一定恰当的比方，我把这个叫做：全球一盘棋，安内必先攘外。 

    何新明个人简介 

    何新明，广东东鹏陶瓷股份有限公司董事长，1955年出生，广东华南理工大学毕业，工学学士，高级工程师，中共党员，广东省第十届人大代表，佛山市优秀党员。中国建筑卫生陶瓷协会副会长，广东省陶瓷工业协会副会长，佛山市陶瓷行业协会会长。 

    1981年，何新明毕业后被分配到佛山市石湾镇东平陶瓷厂，先后任技术员、车间主任、副厂长；1994年任东平厂厂长，也就是同年遇到百年一遇的洪水；1995年12月7日，接管华泰陶瓷有限公司；自1996年开始又接连接管了石湾镇几家濒临破产的陶瓷企业，厂名也正式改成了东鹏总厂；1997年，成立佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司，2001年佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司整体变更成为广东东鹏陶瓷股份有限公司，何新明担任董事长兼总经理，2007年7月开始任董事长。 
    品牌介绍： 广东东鹏陶瓷股份有限公司位于全国著名陶瓷之乡——佛山石湾，秉承“和衷共济，诚信立业”的核心理念，专业生产地砖、墙砖、工业用砖及卫浴产品，成为全国规模最大、品种规格最齐全、信誉最好的专业生产企业之一。先后被评为“广东省高新技术企业”、“广东省专利试点企业”、“广东省百强民营企业”、通过ISO9001:2000管理体系认证和ISO14001:1996环境体系认证及产品质量“3C”认证。东鹏陶瓷被评为“中国名牌”、“国家免检产品”、“中国驰名商标”、“中国制造行业内最具成长力自主品牌企业”、“中国500最具价值品牌”、“中国建陶行业最具竞争力十大品牌”、“广东省著名商标”。

    东鹏陶瓷以品质铸就品牌，科技推动品牌，口碑传播品牌为宗旨。引进世界最先进的设备及技术，经自主研发，先后获得国家专利技术36项，成功研发了多项新技术填补了行业空白；成功推出“金花米黄”、“天山石”、“银河石”、“飞天石”、“砂岩石”、“珊瑚玉”等受消费者推崇的新产品，同时把现代高新技术产品和东方陶瓷文化结合起来，融入人们的艺术生活，缔造了家居文化空间、时尚商用空间、整体厨卫空间、工业品展示空间、外墙干挂空间及整体卫浴生活馆等灵性空间，引导着行业潮流。东鹏产品被广泛应用于天安门城楼、国务院办公楼、国家大剧院等全国上万个0工程，成为消费者和装饰行业人士推崇的品牌。
   
   “阳光天使零距离服务”是东鹏郑重的承诺，东鹏在全国建立了近千个品牌形象专卖店及服务网络，为消费者提供了全方位的产品服务和家装解决方案。06年，东鹏陶瓷深化“阳光天使”服务承诺，首倡“五星服务站”的概念，以“高效”、“专业”、“全面”、“便捷”、“准确”为标准，打造建陶服务标杆，为顾客创造更高的价值，为人们的生活更加绚丽多彩而不懈努力。
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