返回首页 | 加为收藏 |
客家企业家 客家亿万富豪
家居家具制造业 | 家居家具零售业 | 木竹业 | 纸浆造纸及纸制品业 | 印刷包装业 | 医药和保健品业 医疗器械业 | 日用化工业 | 化工业 | 橡胶塑料业 | 玻璃与陶瓷业 | 酿酒业 | 食品饮料业 | 现代产业化农业与观光农业 | 饲料业 | 能源与节能业 | 旅游酒店娱乐业 | 酒店设备及用品业 | 饮食业 | 汽车制造业 | 汽车零售业 | 汽车零部件业 | 摩托车业 | 机械制造业 | 五金与金属制品业 | 矿产业 | 钢铁业金属材料业 | 纺织化纤印染服装业 | 皮革皮具鞋帽箱包业 | 玩具及孕婴幼童用品业 | 建筑与装饰业 园林工程业 | 建材业 | 房地产业 | 零售批发业 | 金融证券保险投资业 | 灯饰照明业 | 电子信息业 | 电子信息元器件与材料 | 通信设备与通信服务业 | 互联网产业 | 电气及自动控制业 | 安防产业 | 电器产业 | 钟表与精密仪器业 | 眼镜业 | 黄金珠宝业 | 美容美发业 | 家政等社会服务业 | 文化产业 | 教育产业 | 烟草产业 | 生物工程产业 | 客运与物流业 | 物资回收业 环境保护业 | 贸易业 | 多种行业
东鹏组织架构升级 何新明看淡今年行情
客家经济网   2012 年 5 月 14 日 22 时 45 分 41 秒 　
来源: 网易   2011-3-25 3:27:00
    组织架构全新升级，何新明看淡今年行情
　　建陶行业的冬天或将来临
　　2011年1月26日广东东鹏陶瓷股份有限公司2010年终总结及2011年规划大会在东鹏总部召开，会上，东鹏高层对2011年的战略目标作了明确规划。
　　此次会议，负责东鹏行政工作、时任总裁助理的林红，在总结大会上做了30分钟的工作报告。嗅觉敏感的人立刻认识到，东鹏对于管理工作的重视，恐怕是新一轮组织架构的调整的序幕。
　　东鹏多年前已经完成从做产品到做品牌的升级，成为行业领军品牌，正致力于实现东鹏品牌从大众化品牌向国际化品牌的转变，实现“百年企业，百亿东鹏”的愿景。而何新明作为陶瓷行业的元老和资深战略家，他对行业形势的看法，是很多人关心的话题;东鹏如果做出调整，对于陶瓷行业，无疑是一场9.0级的地震，首先影响东鹏的全体经销商，然后逐渐辐射整个建陶行业。
　　2011年3月，刚上班的佛山陶瓷人之间开始悄悄流传一个消息：东鹏进行了一场组织架构的调整，现在已经有了5个副总裁!
　　全新组织架构：五大职能系统助力品牌升级
　　
 


 
　　著名管理学者钱德勒曾说：“战略决定结构。”向国际化品牌进军的战略，必然导致东鹏陶瓷内部组织结构的变化，以适应战略落地的要求。
　　“企业规模和不同的发展阶段，面临的主要问题是不同的，决定了企业在不同阶段的发展阶段，自身的组织设计要随之变更。企业发展的第一阶段，是生产，从市场需求出发，顺利生产出合适的产品。很多OEM的企业，其实仍然处于这个发展阶段，赚取简单的生产利润。如果要向销售利润进军，则进入第二个发展阶段，即销售。销售要解决产品销路的问题，为企业赚取更高的利润，在此过程中实现原始积累，为品牌战略积累足够的生产、销售经验和充裕的资金。企业发展的第三个阶段，是行业品牌。为了有效协调生产、销售量大系统，经营部的功能日渐重要;当企业进入第四阶段，即大众化品牌、国际化品牌的时候，则资本运作、企业管理等系统的重要性逐渐凸显。企业不断成熟，经营规模亦不断扩大，这将直接导致企业内部分工明细，权责明确，组织结构也越来越复杂。若没有完善的组织架构与之匹配，将阻碍管理者对有关问题作出更为迅速的反应。东鹏不断发展，企业规模不断扩大，在进军国际化品牌的路上，管理不断规范化、精细化，组织架构的完善已成为必然。这就是东鹏此次组织架构内，分成生产、销售、经营、财务、行政五大系统的原因。”2011年，林红出任东鹏行政副总裁，认为企业必须在调整中发展。
　　东鹏组织架构的完善是企业运作不断细化的体现，总裁下属销售、生产、财务、经营、行政五大职能体系，各设一名副总裁负责管理，他们分别是主管销售工作的常务副总裁孙丽梅，生产副总裁陈昆列，财务副总裁包建永，经营副总裁赵洪，行政副总裁林红。
　　
 


 
　　以“中国玻化砖之父”的身份享誉建陶行业的陈克俭，谈到东鹏此次调整，立刻爽朗大笑，十分满意：“何总诚心挽留我，想让我继续为东鹏服务，我说还是‘放我一马’，让年轻人来担纲更好。从上海斯米克卸任的时候，我就买了一辆越野吉普车，想开着它在国内各地旅游，做点自己想做的事情。到东鹏以后，这辆车基本没怎么开过。东鹏现在组织稳定，战略目标明确，前景非常好。负责产品研发工作，我能够轻松一下。现在公司的重要会议我照常参加，好好顾问。”
　　据悉，陈克俭曾任上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司总经理12年，成功研发出仿大理石和花岗石的“玻化石”。2003年，陈克俭从斯米克卸任，出国游玩、游学。2006年，他与东鹏陶瓷结缘，起初任顾问和常务副总经理，2007年7月份开始任总经理，任期三年。2010年4月至今，任总裁高级顾问兼总工程师。
　　团队运营机制：五大系统，协同高效运作
　　东鹏组织架构形成的内部系统职能基本完备，体系之间存在高度的相互依存关系，宛如锁链环环相扣。新经济时代的主导资源已从资本转向人力资源，运营团队能否发挥主观能动性能够验证企业组织架构的科学性，故镶嵌在这个架构中的人才队伍是东鹏竞争力的重要元素之一。东鹏销售团队平均年龄在20至30岁之间，学历多为本科以上，这支年轻有为、精力旺盛的销售团队销售业绩节节攀升。除了素质优良的人才队伍外，一个结构合理、合作紧密的团队结构是前提。东鹏组织架构调整中，对各体系的子系统功能划分更加符合实际，更加细化。
　　目前，东鹏高管团队平均年龄由原来的53岁降低到45岁，经理、总监级人才平均年龄35岁，多为本科学历，其中硕士15人，博士1人，博士生导师1人，高级工程师5人。
　　以生产体系为例，除生产中心下属5个生产基地外，还设有精细化管理办、技术研发部、技术工程部、品管部、博士后工作站等职能部门，组织架构实现细分，各部门分工清晰、职责明确，协同完成生产工作。而生产团队与其他体系团队之间的相互衔接则系整个企业的运营。架构中子系统功能的合理分配，将促使团队无缝对接，提升企业运营效率。
　　由此可见，完善组织架构其实是一次管理的优化，它使企业远离粗放的管理方式，实现精细化管理，这又与东鹏全面推广的精细化管理改革紧密相扣。
　　人才保障：培育第二梯队，保障企业发展
　　2010年6月，东鹏人力资源管理体系改革正式启动，开始向现代化人力资源管理迈进。可以看出，东鹏调整组织架构这一举动是一系列战略改革中的一步而已。无论是从东鹏的组织架构调整还是人力资源改革看，高管的第二梯队建设都被提到了重要位置。为保证企业的可持续发展，东鹏有意识培养自己的管理梯队。除了为各个体系高管培养储备人才外，亦有意培养能独当一面的战略管理人员。
　　东鹏行政副总裁林红介绍：“为了培养综合能力较强的复合型的人才，我们现在已经开始实行轮岗制度。”在常规的人力资源培训之外，东鹏引进岗位轮换制度，让企业高管或有潜质的员工到非己专职的岗位中去锻炼。除了培养管理者的专业水平、领导经验、组织能力外，东鹏希望通过轮岗扩大管理者的可管理幅度，提升管理者的决策能力。
　　以东鹏陶瓷常务副总裁孙丽梅为例，她是陈克俭在位三年中的主要助手之一。近年来在东鹏先后负责过财务、销售、信息、采购、物流等工作，历任总经理助理、副总经理，2010年任常务副总裁。她第一次公开亮相是在2010上海博鳌房地产论坛，代表东鹏陶瓷出席冠军联盟论坛。2010年底，仅用不到15天时间，她主导并促成了和西门子之间的战略合作，其魄力和能力由此可见一斑。
　　林红表示，“何总对东鹏人一向很宽容，也很尊重。东鹏重视人才培养，也尊重员工的选择。如果员工有足够的才能想离开东鹏自己创业，我们也支持，每个人都有自己的理想。无论如何，新老东鹏人都是血脉相连的。作为行业的领军品牌，何总认为东鹏也有义务成为行业的人才培育基地，为行业发展培养人才。”
　　行业趋势：未来两年形式严峻，东鹏逆境中奋起
　　“今明两年，行业形势不容乐观，充满机遇与挑战。国内经济环境具有高CPI、高通胀、高原料成本、高人力成本、低利润特征。国家对房地产严格控制，建材需求量随之萎缩，必然导致建材市场竞争加剧，形势非常严峻。2010年东鹏克服了国内房地产下滑、通货膨胀、人民币升值等诸多不利因素的影响，在生产、销售、产品开发等各方面仍取得优良的成绩;内部推行精细化管理、事务效率改善、人力资源管理体系改革等一系列管理升级措施亦初显成效。”东鹏董事长兼总裁何新明在年初东鹏精细化管理工作大会上，对行业形势进行分析，“也许今年，就会有一批企业停产，甚至倒闭。”
　　东鹏从2009年开始启动精细化管理，面对“四高一低”的严峻市场形势，何新明表示，“东鹏必须向管理要效益，持续、深入开展精细化管理，实现效益最大化;狠抓产品质量关，提高客户满意度;全面提升事务效率，优化流程，落实责任;致力提高团队执行力，打造企业核心竞争力，在危机中实现品牌发展的战略目标。”
　　在生产方面，东鹏将更关注产品质量和效益提高。东鹏一向在行业中以新产品研发实力最强著称，2011年，东鹏也将继续致力于产品创新，而产品研发将回归社会主流。
　　年终总结会上东鹏销售中心总经理万正昱为销售中心定下“确保高速成长”的工作目标，详细阐述了终端操作的25条实战措施，主要倾力于市尝渠道的开拓和内部建设。
　　由此可见，东鹏此次组织架构的调整，系东鹏一系列变革中的一环，服务于东鹏的战略调整。新的组织架构体系就像东鹏总裁何新明延长了的四肢，作为战略家的基本工具，新的组织架构若能有序运行，将助力东鹏实现国际化品牌的发展战略。
　　建陶行业：在发展中完善，在完善中成就
　　陶瓷行业著名企业，进行组织架构调整，东鹏不是第一家。2009年7月，新明珠就曾发生过类似事件。
　　当时市场环境不大理想，有低价竞争的趋势，为了避免本企业品牌互相恶性竞争，集中力量攻坚市场，2009年6月中旬，新明珠集团成立六大营销中心，以事业部的形式将下属众多品牌按产品类型分开操作。第一营销中心掌管冠珠、萨米特;第二营销中心掌管格莱斯、金朝阳、惠万家、路易摩登、蒙地卡罗、宾利;第三营销中心掌管金利高、康建、百顺、德美、五福;第四营销中心掌管卫浴;第五营销中心掌管仿古砖;第六营销中心掌管国际贸易。总经理分别为黎汝让、朱宝林、简荣康、吴昌辉、简耀康和赵容。六大营销中心针对不同市场，定位更准确，有利于资源整合、统一管理，更有利于品牌差异化的布局。此次变革成效如何大家有目共睹。
　　企业要顺利发展，当旧体制已经不足以有效管理企业、适应市场的时候，变革就成为企业的必然选择。正如新明珠、东鹏不约而同地选择了调整内部组织架构，中国建陶行业要顺利成长，只有不断提升自我，完善管理，实行内部分工，建立完善的运行机制与管理制度，形成与外部环境相适应的、并且具备自我升级、自我完善能力的管理系统，才能在日益严峻的经济形势中生存与发展。
　　链接：东鹏发展简史
　　广东东鹏陶瓷股份有限公司成立于2001年，其前身是1985成立的“佛山市石湾东平陶瓷总厂”，追溯历史，东平总厂的前身“五七大队”于1972年7月13日成立，这是东鹏最早的影子，东鹏在这一天呱呱坠地，初试啼声。
　　1972年，东鹏前身佛山市石湾镇民政综合厂诞生，开始生产耐火砖。工厂成立之初只有5名成员;到1975年职工总人数发展到153人，年生产能力约100吨(耐火材料)。
　　1978年，综合厂划分为石湾镇耐火材料厂和石湾镇五金机械修配厂。
　　1980年12月19日，石湾镇耐火材料厂命名为石湾镇东平陶瓷厂。
　　1983年，石湾镇东平陶瓷厂承包番村耐火厂(东平装饰砖厂前身)。
　　1985年，石湾镇东平陶瓷厂扩大经营，更名为东平陶瓷总厂。
　　1991年，东平陶瓷总厂与所属9个单位组建成东平陶瓷集团公司。
　　1994年6月18日，东平陶瓷总厂老厂遭受50年一遇特大洪水侵袭，使厂房、设备受到重大损失，无法恢复生产。
　　1995年12月7日，兼并石湾华泰陶瓷有限公司，并成立石湾东鹏陶瓷总厂。
　　1997年，佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司正式组建，之后，东鹏发展迅猛，规模不断扩大。刚组建不久的东鹏向外界首次喊出了“建陶万千，东鹏领先”的企业口号。
　　1998年，兼并东乐陶瓷有限公司，东鹏提出“追求人与企业的更现代化”企业口号。东鹏的成名之作“金花米黄”面世，并一举成名，确立了东鹏在研发领域上的领先地位。各地企业竞相仿效，掀起了陶瓷墙地砖“全国一片黄”的消费浪潮。
　　2001年，佛山市石湾东鹏陶瓷集团有限公司整体变更成为广东东鹏陶瓷股份有限公司，一跃而成省级企业;旗下拥有三大品牌：东鹏陶瓷、东鹏洁具、金意陶，进入高速发展期。
　　2003年，东鹏产品获中国名牌产品及国家免检产品称号。
　　2006年，东鹏品牌荣冠中国建筑陶瓷行业标志性品牌。
　　n2007年，东鹏欧洲展厅在意大利陶瓷核心产区萨索罗(Sassuolo)隆重开业。
　　2008年，东鹏成功蝉联建筑陶瓷行业标志性品牌。东鹏纳福娜洞石成功面世，东鹏以中国创造赢得了世界的尊重。
　　2010年，世界品牌实验室发布《中国500最具价值品牌排行榜》，东鹏品牌价值36.95亿元，位居建陶行业第一。这是东鹏连续第7年入选品牌榜，连续两次蝉联建陶行业品牌榜榜首。
相关报道