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东鹏：独辟蹊径的品牌之路
客家经济网   2012 年 5 月 13 日 21 时 32 分 48 秒 　
来源: 经济日报 本报记者 王薇薇   2005-9-17 9:41:00
    品牌从废墟中起飞 

    一场大水成就一个品牌，东鹏正是如此，大破大立。 

    车间水深一米多，厂房、机器、窑炉在水中浸泡了近10天，生产设备几近报废，恢复生产的机会趋于零，这就是1994年6月18日百年不遇的特大洪水送给东平总厂、送给当时首次当厂长的现东鹏董事长何新明的“礼物”。 

    这无异于是“重新再来”，不论是对东平总厂，还是对何新明。东平总厂曾经历了不易的创业过程：1972年，两个烧窑师傅加一个会计凭借着3万元人民币起家；10多年的不断努力，几次合并壮大，并借着全国经济快速发展的形势，1990年，几经更名的东平集团，与鹰牌集团、华泰集团共同成为石湾镇的3个支柱企业；然而，1993年由于种种原因，东平集团的扩张受阻，并累及企业陷入困境；1994年，东平集团由石湾镇政府主持分为4块：东平总厂、东乐陶瓷厂、银田陶瓷厂和金龙厂。 

    洪水过后，那种面对一片废墟的感觉，不只对何新明，对每一个员工来说都是刻骨铭心的。时任车间主任的广东东鹏董事副总经理陈昆列，回忆当时的情景仍感到心痛，“被淹的车间集中了东平总厂引进的最好的设备，那都是技术人员开夜车自己钻研进行适用性改造而成的。那种一瞬间全部心血化为乌有的心情让每一个员工都对‘居安思危’有了更深层次的感悟。” 

    当洪水冲垮一切的时候，只有两条路摆在何新明面前，要么重头再来，要么听之任之，就让这洪水成为东平厂的终结者。何新明和他的同行者选择了前者。 

    洪水过后的东平总厂，40多人聚集在唯一存留的拥有两条生产线、月产值200多万元的小车间里。东山再起的前提是通过合并寻找新的力量。何新明和他的团队四处出击，但也四处碰壁。 

    转机出现在1995年底，石湾镇安排何新明接管濒临倒闭的华泰陶瓷有限公司，华泰的设备很好，但是由于管理不善负债累累，已经停产。二话不说，何新明接下了这个“烂”摊子。这次接管也拉开了他进行低成本扩张的序幕。园林厂、粤丰厂、东乐厂等一些经营状况差、亏损大、包袱重的企业先后成为何新明的接管对象。 

    而就在接管华泰之后，东鹏陶瓷总厂的名称出现了，“东鹏”牌产品商标开始使用。 

    有了新厂名，有了新成员，一切都仿佛重新开始了。但何新明明白，“滚雪球”式的扩张能否真正发挥资本裂变之后的巨大能量还是未知数，同时，在中国的建陶之乡佛山，曾经称雄一时的东平早已风光不再，曾经在同一起跑线上竞争的对手，如今对新生的东鹏来说仿若巨人，东山再起比以往任何时候都将来得艰难。 

    唯有依靠品牌才是东鹏陶瓷脱颖而出、求得生存空间的选择。东鹏的创始人再次为东鹏的命运做出了抉择。 

    何新明对于“东鹏”这个品牌名称的由来总是津津乐道：“当时在广东佛山有个传说，会飞的品牌都能卖得好，所以我们在起名的时候也决定一定要找会飞的，而且要是飞得高的。我翻遍了字典去寻找，最终选择了一种神鸟，那就是‘鹏’，鹏程万里，那是一种力量的象征，也希望企业能够像大鹏展翅一般扶摇直上九万里。” 

    从品牌的命名中，企业决策者的雄心壮志已显现，何新明一直都相信，品牌的发展与品牌和企业的定位息息相关。而东鹏在开始的第一步就将自己的目标定位在做高端企业、做百年企业。 

    选择品牌经营，也源于居安思危的观念，在当时的建陶行业，虽然竞争激烈，但由于产业集中度不高，市场需求又非常巨大，建筑陶瓷的生意非常好做，只要你能生产，不管什么产品都能卖得出，企业的品牌意识相对比较淡薄。但何新明发现，比建陶行业发展成熟的日常用品和家电行业，在上世纪90年代中期已经进入到品牌竞争的阶段，而他认为，建陶行业早晚也会如此。已经落后一截的东鹏必须先行一步。 

    拨开云雾，托起艳阳。在1997年佛山东鹏陶瓷集团有限公司正式成立之后，东鹏开建陶行业之先河，开始导入企业CI设计。聘请创意公司，对企业的标识体系和经营理念等进行设计规划。从此时起，大鹏飞向太阳那一雄壮的英姿成为东鹏的标志和商标。 

    技术攻坚初试锋芒 

    “建陶万千，东鹏领先”，这是东鹏早期的宣传语，而那时东鹏才刚刚起步，还是行业内的“小弟弟”。四周强敌环伺，此时一飞冲天的雄心壮志不是喊一句口号就可以实现的。 

    不理会行业内的质疑，对建陶市场上对于产量规模的厮杀视而不见，1997年，东鹏将500多万元投在了科研开发上。 

    “我们要与众不同，东鹏只能依靠差异化竞争突围”，何新明说这是品牌定位决定的。东鹏如果想做出品牌，要引起别人的注意只能靠与众不同，靠差异化产品。 

    加大科研力度，在新产品开发上走在前面。在建陶企业沉醉在产品热卖的市场氛围中时，后发的东鹏却迈出了日后占尽先机的第一步。 

    当时的建陶市场上，不同批次瓷砖的色号和大小标准不统一，造成了消费者很大的不便，但并没有厂家将之视为问题，而这成为了东鹏最初的突破口，制作多套模具，反复试验，改变工艺手段，最终实现了产品标准的统一，颇受消费者欢迎；一举突破抛光砖防污技术，在国内率先解决抛光砖的防污难题，在业界初试啼声；“金花米黄”的面世，成就了东鹏在研发领域上行业内的领先地位，也掀起了陶瓷墙地砖“全国一片黄”的消费浪潮；大颗粒抛光砖系列、木纹砖系列、抛釉砖以及艺术拼花砖、永不龟裂瓷片等新产品的陆续出炉为东鹏的突围之战增添了厚实的砝码。 

    狠抓质量观确保东鹏产品质量的优良。洁具事业部总经理冯储告诉我们：东鹏洁具曾将价值几十万的洁具产品当众砸毁，只因它们虽符合国家标准但不符合东鹏标准，这正是东鹏做行业内最优质、性价比最高的洁具产品的志气。 

    时刻想别人所未想，观念的创新是一切创新的源头。夹缝中求生存，让何新明和他的团队永远保持警惕，关注着容易被人忽视的重要环节。 

    墙砖色号的统一让何新明和他的团队初尝“细心”酿出的甜蜜，“金花米黄”的创新更是让人感叹“用心”的可贵。  

    上世纪90年代中后期，在建材市场中，石材风光独好，多为低档的陶瓷产品根本无法与之相比。当时的瓷砖只有使用功能，没有装饰功能，难登大雅之堂。东鹏也在苦苦思索如何生产出石材的替代品。有一天，何新明与主管科研、技术的副总经理徐平及一些技术人员到佛山宾馆吃饭，突然发现宾馆装修用的一种叫“金花米黄”的石材颜色明亮、光泽度高，铺贴后显得富丽堂皇，但价格十分昂贵，只在四星级以上酒店才有出现。“我们的瓷砖能不能仿制这种石材呢？”为了印证这一想法，何新明与技术人员蹲在宾馆的电梯门口，对着铺在那里的几平方米“金花米黄”地板琢磨和探讨了一个多小时。之后，为了做到可以与“金花米黄”石材相媲美的抛光砖，技术人员专程从国外买回一小块“金花米黄”进行表面效果和色彩纹理的深入研究，通过反复试验，引领“一片黄”的第一代“金花米黄”抛光砖产生了。  

    营销创新引领潮流 

    建陶行业并不是高技术含量的产业，新产品一面世很容易被他人仿制，就如同服装、日用小商品等行业。面对着蜂拥而至的模仿，东鹏除了保持原有稳定的新产品开发力度外，又开始了新一轮的“吸引眼球行动”。 

    浪漫的加勒比海、温馨的幸福之家、神奇的海洋世界、宁静的城市绿洲……在不同主题不同风格的一套套卧室、客厅、厨卫中穿梭，让人疑似这是在参观某个别墅的样板间，让人很难猜到的，他们是东鹏的产品“秀场”。这就是东鹏的“家居文化广场”，在样板间里，按照不同的主题，东鹏的陶瓷产品经过设计师的巧手，被装扮成最美丽的图景。“将东鹏最新的产品，用最丰富多彩的组合创意，为消费者提供一个灵性的空间”，广东东鹏陶瓷股份有限公司瓷砖事业部副总经理黄雨林诠释着东鹏创造出来的陶瓷行业的新服务营销文化。 

    黄雨林讲，这种创新在1998年天津订货会上锋芒初露，在东鹏公司的产品展示区，产品通过合理的组合搭配，浑如一体，让经销商首次感到瓷砖的立体感；之后的一年，东鹏在全国40多个城市的中心街区展开了一场巡回建筑陶瓷“时装秀”，将产品的内在品质和外在美运用光、色、造型生动地表现出来；最终推出的正是上面提到的“家居文化广场”。这一系列的“文化售卖”让东鹏再一次汇聚人们的目光。 

    东鹏的创新不再只集中于产品技术本身，它通过与设计师的合作，将艺术设计领域中最时尚的元素带入陶瓷产品领域，售卖给消费者的不再仅仅是单一的产品，还包括更多增值的服务和东鹏产品中蕴含的文化。 

     2001年，东鹏在行业内率先导入TCS，即全面顾客服务体系。向消费者提供售前设计服务、售中搭配指导、售后铺贴维修等全面服务，并开通24小时服务热线；建立客户信息管理体系及顾客回访制度；建立东鹏专卖店服务网络体系等等。 

    在一个个性化备受推崇的时代，用服务文化代替产品竞争，贴近消费者的心理需求，以人性化的理念服务人们的生活，让东鹏陶瓷产品赢得了行业中最为重要的口碑。 

    “单”变“多”的思考 

     2003年12月25日，东鹏的年终盘点显示：销售额突破10亿元，一举成为建陶行业单一品牌年销量超10亿元的企业。 

    从几乎一无所有到身家达10亿元，东鹏人苦心培育的品牌初具规模，10亿元意味着东鹏登上了新的台阶。但是，10亿元也会是一道关卡，严重地说会是又一次生死关头。 

    “东鹏品牌的承载量到底有多大”，何新明将之视为至今为止企业经营中遇到的最大难关。逐渐减弱的品牌初创期的创业激情、趋缓的发展速度、行业内多品牌的发展潮流，都使何新明和他的团队深感困惑。 

    “当企业达到10个亿的产值时，发展速度开始放缓，我当时开始对单一品牌的模式产生怀疑，单一品牌是否能够满足迅猛扩大的销量的需求。”2004年，在高管层意见不一的争论声中，东鹏进行了半年的双品牌模式的运作尝试，“虽然最初对可能出现的困难进行了精心的准备，但是实际操作之后，两个品牌在终端形成的内部竞争难以控制”，尝试以失败告终。 

    但是，何新明却在这一系列的探讨和尝试中，逐渐形成了东鹏新的品牌架构设想和品牌经营理念。“一个品牌的承载量是没有固定限制的，有限制的是企业和人将品牌做大的能力。集中精力做好东鹏这个品牌，仍然有很大的潜力和空间。多品牌经营未尝不可，但必须严格区分企业内的不同产品、风格和特点，避免品牌的同质化。” 

    东鹏不做简单的多品牌，何新明选择了一种主品牌下，不同功能的子品牌互补的品牌架构，他把这种架构形象地之为“航母舰队”。在这个舰队里，东鹏陶瓷为主战舰领航，继续保持东鹏陶瓷已有的各项优势，并把仿古砖、瓷片、洁具、广场砖打造成东鹏的护卫舰群，成为专业化品牌。 

    “主＋子”的品牌结构，在企业内部通过事业部制的形式实现。何新明称之为“放权”，让多年创业的高层管理人员都做“老板”，建立以品牌捆绑人才的机制，多品牌多“老板”，“让他们做舰长，让他们冲动起来，带着自己的队伍往前冲。” 

    更多的自主权、更多的灵活性，这是东鹏事业部制的原则。加入东鹏刚刚一年的“新人”，佛山金意陶陶瓷有限公司董事总经理何乾对此最有感触，作为“空降部队”，何乾之所以选择来到东鹏，很大程度上源自东鹏为他“量身定做”的合作模式，这让他有充分的施展空间，这也是为什么东鹏旗下品牌之一金意陶在短时间内成为行业瞩目品牌的缘由。 

    谋划长远发展 

    第一个10年看创业人，第二个10年靠机制，第三个10年靠企业文化。东鹏虽然刚刚经历企业的第一个10年，但早已将居安思危、先行一步融入骨血之中的它和它的领路人，更多地在思考企业未来的10年20年的发展，思考企业“基业常青”的办法。 

    东鹏独特的成长经历，让企业的文化在艰苦创业的过程中萌发，但是并未经过系统的整理。2004年，东鹏开始了一场以“建设文化东鹏，打造百年企业”为主题的广东东鹏陶瓷股份有限公司“文化东鹏”战略工程。开始了对旧有企业文化的重新整合，去粗取精，去伪存真。 

    企业文化应该是由企业家精神引导，必须被全体员工认可，最终在企业内宣贯落实的意识、核心理念、价值观、企业精神、职业道德、行为规范和准则等。这是何新明对企业文化的解释。 

    东鹏的企业文化重新整合，正是完成了一个自下而上，再自上而下的循环。全体员工参与企业文化的编写，出谋划策，收集到领导层，进行整理，吸收积极的建议，纳入企业文化体系，同时，管理层提炼出的企业家的精神理念，通过宣贯和引导，使最终形成的企业文化在企业内部逐渐形成共识。 

    “和衷共济，诚信立业”的企业核心理念、“为顾客创造价值，为员工创造利益，为股东创造财富，为社会创造效益”的“四为”企业价值观和“大鹏精神”，这些奠定了“文化东鹏”的思想基础和主体框架。 

    和衷共济就是同心协力，共同合作，克服一切困难；诚信立业就是诚心诚意以诚实守信的精神去创新立业。如果没有和衷共济就无法克服生产经营道路上的各种困难，员工也无法紧密团结起来。诚信是做人之本，如果没有诚信立业，就如同一辆汽车没有轮子，寸步难行。甚至会导致弄虚作假，违法乱纪。 

    企业文化如同企业的性格，无法被别人拷贝，东鹏的企业文化虽然只是初步成型，但已经深深地打着东鹏独有的烙印。 

    企业文化没有好坏之分，只有适不适合，鞋子合脚人才能走得更快，希望东鹏能够永远穿着合脚的鞋子。 

    滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄。从洪水中冲出来的大鹏，能不能一直先行一步、笑傲风浪，没有人知道答案。但可以知道的，只有不断准备充足地迎击风浪，才能让自己的翅膀变得更坚强，才有资格享受旭日东升的万丈光芒。
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