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企业并购的苦与泪
客家经济网   2013 年 6 月 2 日 18 时 34 分 33 秒 　
来源: 网易商业报道   2004-4-24 16:53:32
    论坛主持王巍（万盟投资管理有限公司董事长、全球并购研究中心秘书长）
　　论坛嘉宾  魏新 北大方正集团公司董事长
　　李河军华睿集团董事长
　　王均瑶均瑶集团董事长
　　评点嘉宾     许小年（中欧国际工商学院教授）
　　王冉（易凯资本公司首席执行官）
　　孙月焕（中企华资产评估公司董事长）　　
　　王巍：谢谢宋立新女士的介绍，把我这段南方证券的历史在今天的时候说出来了。我首先代表全球并购研究中心来感谢大家来捧场，支持这样一个并购年会能够顺利召开，同时也感谢各位并购人物能够在目前这么多的会议面前，分身，在百忙当中参加这个会。有的去了博鳌，我们曾经原来定的日子博鳌调了，我们调了，结果他我又调了，很多一些高级领导已经答应到这儿来，有的不愿意到博鳌去煎熬，愿意在我们的会上愉快，也是对于我们这个会议专业水准的认可，非常感谢。
　　第二阶段的主题是产业整合时代的领袖视野，产业整合是最近一、两年来的新词汇，国内业界经常风水轮流转，不断有新的词汇，眼花缭乱，一会儿资本运作，一会儿国退民进，现在的产业整合。刚才李肃也谈到一个基本的大的规则，产业整合应当是一个全球化背景下，中国企业家看到这样的一个压力，形成的一种思维挑战。在开展讨论之前，我要花两分钟时间介绍一下历史背景。
　　国际所谓资本市场，或者是全球的经济曾经经过五次并购的浪潮，一百年时间，从第一次一百年前叫横向并购，也就是合并同类项，横向并购产生了产业集团，生产同样产品的企业做这一块儿。20年代出现了纵向并购，也就是合并上下游，把整个企业的上下游连到一块儿了。这个时代也产生了通用汽车这样一个寡头阶段，从产业到了寡头。60年代出现了第三次并购浪潮，是以管理为中心的多元性并购，产生了很多的混业经营的集团，那个时期最有代表的叫桑顿（音）集团，是跨行业的，同时经营十几个行业，我们周边很多民营企业和那时候一样，都是昙花一现。到80年代，第四次浪潮，金融买家出现，这个时代产生了一批KKR金融买家，投资银行出身，重组美国的金融结构。现在正在进行的是最新的战略并购，以全球为背景，配制资源，配制生产。我们今天的并购和重组产业整合，是把西方一百年的历史凝聚在中国过去十年，还有未来十年，这个复杂程度可想而知。这样的过程当中，中国的并购和产业整合将产生自己独特的特点，它是什么特点呢？我们可以随着历史的过渡不断的来总结，至少我们看得到，现在我们谈到企业重组，是以改制为中心的进行企业重组。然后又看到并购成长，是以建立企业核心竞争力而发展自己的并购成长。最近我们又看到产业整合，试图在整个经济结构中起到一个领袖地位。这样的多种目标同时在产生，过去几种并购的时代并存，他给我们造成很多很多错综复杂的，法律的、政治的、文化，和财务方面的困难，需要对我们进行挑战。但是更为困难的，我认为是如何发现、培养、鼓励和宽容并购发展，和产业整合中出现的领袖。没有领袖，产业整合无从谈起，中国的产业整合经过中国的企业改制、重组、发展，经过20年已经产生了一大批非常卓越的企业集团，也产生了一大批卓越的企业家，他们今天在舞台上非常活跃。
　　我们每年评选十大并购人物，今年已经是第四年了，都是在当时的环境下，在中国的并购市场中起了非常重大的作用，无论从规模、并购的形式和他的思维模式，采用手段方面，都让我们耳目一新。所以我们希望推出十大并购人物，就是希望能够根据他们的发展，给我们企业家留下一面镜子对照。也许他们未来还可能出现失误，刚才也谈到，也许从革命先驱变成了革命先烈，但是他们这样一种过程，是整个中国经济崛起当中不可避免的，我们要给他们更多的宽容和扶植。今天我们请来三位并购人物和我们大家一起来共同对话，首先有请中国方正集团董事长魏新先生！北大方正是著名的一个产业集团，他是在大家都知道的，在王全（音）老师之后，几年内采用了一种专业化基础上的多元化发展，专业化基础上的多元并购战略，从一个IT企业，收购了钢铁，收购了武汉证券等等一系列的大手笔的动作，在业界令人震撼。今天我们非常高兴请他跟我们一起分享经验。
　　下一位是华润集团董事长李河军先生，李河军先生是一个不动声色的产业整合家，过去十年来，在不被人重视的水电，风电领域里默默无闻的做着贡献，今天已经当之无愧的成为这个领域中最大的民营集团，去年他收购了具有战略意义的青海（音）水电站，在金融界获得了一百亿的信贷额度，这是金融界最大的额度。也为我们在公用事业发展中民营企业如何进入府邸提供了一个样板。
　　下一位是均瑶集团的董事长，王均瑶先生，他从早期的包飞机航线，到入股东方航空，到去年上下游整合收购了三峡机场，并购进入了国家的要害部门，航空部门的轨迹，我们非常关注这三位人物，我们感谢他们的到场。同时我们再请出三位著名的业界专家，第一位是中欧工商学院的教授许小年先生，有请。他是中国资本市场上的著名学家，也被去年的著名学家评价为最佳分析师。他的很多著名观点影响了中国金融市场上的一些动向，也是被很多人误解，要推倒重来，推倒重来派，我希望他也能对我们的并购人物做一点分析，看看能不能将他们推倒重来。下一位是中企华资产评估公司董事长孙月焕女士。她是领导目前中国最大的资产评估公司，她也是业界的元老，也是国有资产的首位，评估到底流失不流失，我想请他能够对于我们的并购人物做一点评估。最后一位是易凯公司首席执行官王冉先生，有请。王冉先生领导的易凯公司是国内著名的财务顾问公司，他本人文笔非常好，也是非常有影响力的专栏作家，对很多并购界重大的事件和人物上，一直是非常犀利的进行分析，希望他在这里能够展示他的才华。
　　今天三位并购的大将和并购智慧的大将同台切磋技艺，我们希望大家能够，因为我们事先没有任何准备，我们希望他不是一种理论的分析，而是一种商业知觉来互相点评，我们也期待很多的观众有机会可以随时递条，或者是提出一些问题来。首先我们先请每一位并购人物用五分钟的时间，以他自己去年的重大并购案例表达自己集团发展在今天的成绩下，他是怎样一种产业整合的观点，是不是先请李总。
　　李河军：非常感谢，有这个机会跟大家谈谈体会，今天比较荣幸，对全球并购中心评为并购人物，当之可能会有愧，但是我想利用三到五分钟谈一下我的体会。
　　并购工作对于中国来讲，其实很难，国际上很多并购的模式非常多，但是我看没有一个适合中国的。所以作为一个民营企业，如何找到自己并购的模式是最南的。去年华润我们找到了自己的并购模式，作为一个专业化的公司，华润是中国做电力行业的最大民营企业，去年我们拿12亿收购了民南（音）电厂，我们特别看重自己在行业里面的整合，这是我们的总体思路。我们不愿意，或者是我们现在没能力进行跨行业的整合。整合的过程当中，我们发现第一通过并购，可能会扩大自己在这个行业里面占的地位，比如说我们现在的并购阶段大概是战略并购到规模并购，第二并购我们的人才方面取得了很大的收获，我想利用这个机会，一会儿跟大家共同探讨，大家能给我提出问题，把我的更深感受跟大家讲一讲，谢谢！
　　魏新：非常感谢王巍先生，感谢这个年会给了一个机会，很多人很奇怪，方正原来是个做高科技的企业，为什么现在去做多元化？我说我们是在专业化基础上的多元化，很多人想问为什么要做，我是这样想，方正是个专业化公司，在早期不错，但是他是一个小型的专业化公司。我们和英特尔，和微软在这个领域是没法比的，我认为一个扩张型的专业化公司，一定要具备几个条件。第一点，他要有自己的核心技术，而且是原创性的，不受制于人的。比如说我们激光照排从算法上，码上都是我们自己的，这是第一点。第二点，要做这样的扩张性的专业化公司，还要有一个条件，他介入的这个领域要有较大的市场规模，这个领域在整个社会今天的大盘子里面，他的份额要足够的大。第三条，他是有可以能够国际化的能力。反思看方正自己，第一条我们具备了自己的核心技术，但是第二条，因为这个领域只是在媒体和报业领域的软件里面，大概只有一百亿的市场。对于一个不断扩张的专业化公司，这个是不够的。第三点，能不能国际化？我们现在其实已经国际化了，在这个领域，我并不是说方正集团整个国际化了，在这个领域里面，全世界的华文报刊，90％以上基本上都用方正，在国内我们也有85％以上，但是这个盘子毕竟就这么多。在美国，在国外能有多少华文报纸呢，在其他的国家能有多少华文报纸呢？我们的优势是在方块字，方块字再有就是日文，我们一年在日本有一亿人民币的销售，日本的市场是非常难的市场，如果你在日本产品能卖得出去，就在全球都能卖出去，我们在日本产品卖出去了，但是很可惜，我们不可能把方块字卖到欧美和其他的国家去。因为它的技术特点是方块字，基于这样的考虑，我们要扩张，重新思考我们的发展战略，这是第一点。
　　第二点，高科技公司，我认为它有两个特点，一个特点是三高，高投入，高回报，高风险。还有一个特点，当经济波动的时候，首当其冲的是高科技产业。很多人意味高科技产业利润很高，其实呢，只有他的技术垄断时期利润很高，过了垄断时期，利润是很低的。PC行业，毛利率现在也就是10％左右，纯利率大概就是1—2％，再过两年，我们会和做电视机、家电一样，我知道我们29寸的电视机产点，卖给沃尔玛，一台是两、三个美元的毛利，这个是不足以支撑一个企业下一步发展的。原因是什么？因为它的劳动力成本要比传统行业高若干倍，高太多了。因此我们想，你知道一个理性的企业，都是有负债的，刚才和君的也讲了，他们一百亿的受信额度，这说明他的信誉很好，我个人认为60—70％是比较合理的。我们去年大概是62％，这都是有一个合理的负债的。你想，如果我们只是在这样的高科技领域下，我们由没有一个非常好的机会的话，当经济冲击来的时候，你的财务报表会出现很多问题。银行做事情，他不太愿意做雪中送炭的事情，银行是最愿意做锦上添花的事。这个时候你就必须要考虑了，所以我们考虑我们财务的基础和我的资产结构，高科技的资产结构是什么？固定资产很少，而银行是很担心的，你的资产在哪儿，你说我的资产就在档案里，就是软件，就是技术，他们很紧张。所以说我们介入传统行业，实际上是调整我们的财务基础，调整我们的资产结构，这样的话，当经济波动来的时候，不至于对方正集团的冲击太大。我们实际上做这些东西，一个最根本的东西，是叫蓄势待发，目的还是为了下一步高科技的更新。明天我们有一个新形象，新战略，新业绩媒体说明会，明天在长城饭店，明天下午1：30我们会详细讲我们下一步的发展。在方正这片天空上，高科技的旗帜会高高飘扬，永不褪色，我们做这些东西蓄势待发，谢谢大家！
　　王均瑶：首先感谢主办单位给我这么一个机会，我想老百姓知道我们可能是均瑶牛奶，在座的记者知道我们的航空。我们平时讲都是讲重组，没有讲并购，并购好象是我吃了他，我们都讲重组比较柔和一点。这次我评上2003年，2003年来讲，大家更记得可能是2002年，2002年东方航空公司重组武汉航空公司，我们进了18％的股份，作为中国首家民营企业进入民航的主业。去年我们看到一个消息，我们也确实得到了地方和省政府的认可，到民航总局批复，同意作为一个试点，我们上下相结合，我们主要是和旅游相结合。机场都是国家比较敏感的领域，所以我们去年一年当中，紧锣密鼓到今天还没弄完，细节还在当中。这也是像我当初包飞机一样，花了七、八个月，不断的去推进，我想不久的将来，可能也会形成，但是我们去年有个大的事情。比如说我们在上海徐家汇花了3.5个亿收购了一栋八万平方的写字楼，再投资2.5个亿改造它甲级5A，这个我感觉很自豪。我们大概花了六个亿，今天这个楼变成10个亿的价值，就在去年一年当中，我们把这个事情做完了，这也是我们去年做成的一个事情。但是每个企业不一样，可能有些投资控股公司的投资者，风险投资是对哪一个项目，只要好项目，有利润，有发展前景，他就开始并购。作为我们搞产业出来的，我们可能会围绕我们自己，比如说我均瑶农业未来怎么发展，我均瑶航空旅游未来怎么发展，为了围绕我们自己的产业怎么去发展来做一系列的重组。在这里我想讲的就是这一点，谢谢！
　　王巍：去年80多个并购事件，50多个并购人物选择的时候，很多的情况下取决于意义，你买的房地产的量可能很大，但是对于进入一个航空行业，应该说是开辟了天地的。很多的并购从启动到完成，他带来的象征意义和产业整合的意义，是更值得业界尊重的。我们把你收购航空机场意义更伟大，而不是做生意，而是你给行业带来了清新的空气。下边有三位评说价，许小年去年年会上做的发言，很被媒体注意，他当时隐隐约约谈到了对中国并购结构有一些分析，能不能在今天的场合，先抛开具体的案例，以你个人，过去很犀利的对中国资本市场的总体判断，对中国的并购市场，和并购取向做一个分析和说明。
　　许小年：去年我在年会上五将了并购难，难于上青天，特别是中国的市场经济25年，到现在为止，虽然是资本市场有了一定的规模，并购的活动已经展开了。但是我们法律监管的、产权的、税收的，以及资本市场本身的，各方面的支持都非常的虚弱，所以在中国做并购，实是一件非常困难的事情。因此我对整个中国并购市场的前景并不是非常的乐观，在我们这些制度性的障碍没有解决之前，中国的并购市场要有很大的发展，是比较困难的。刚才王巍给我出的题目是并购潮流一般性的观察，我不是专家，我首先要声明一点，我不是专家，我是学经济，研究经济出身，我本人也没有做过什么。
许小年：去年我在年会上五将了并购难，难于上青天，特别是中国的市场经济25年，到现在为止，虽然是资本市场有了一定的规模，并购的活动已经展开了。但是我们法律监管的、产权的、税收的，以及资本市场本身的，各方面的支持都非常的虚弱，所以在中国做并购，实是一件非常困难的事情。因此我对整个中国并购市场的前景并不是非常的乐观，在我们这些制度性的障碍没有解决之前，中国的并购市场要有很大的发展，是比较困难的。刚才王巍给我出的题目是并购潮流一般性的观察，我不是专家，我首先要声明一点，我不是专家，我是学经济，研究经济出身，我本人也没有做过什么很多的并购的案例，应该说我没有什么太多的发言权，我只是从研究经济的角度，看一下中国目前并购的方向。刚才王巍已经讲过了，并购无非是两种，一种是横向的，一种是纵向的，横向的并购，他的经济的技术在什么地方呢，横向的并购是着眼于协同效应。而纵向的并购我们着眼的基是减少交易成本，现在我们的并购活动中间，我有一个很粗浅的观察，我觉得我们特别是收购方采取主动并购行为的这一方，对于并购将来能对他的企业带来什么样的效应，他的心里面没数，或者说没有经过比较细致的市场调查。
　　
　　在我所了解的非常有限的案例里面，比如说浙江的民营企业家，一些东北的民营企业家，他们过去都是制造业，做制造业做得非常好。现在好象有一股潮流，开始进入金融领域，金融领域最近也是因为政府在开放，大家对进入金融领域都有一种憧憬，很积极的准备参与。我就问他们，你们以前做过金融吗？说没有做过，金融进去之后和你自己的产业有什么样的关系？他说这个好象也没有什么太直接的关系，我说你为什么要进金融呢？他说我感觉到对于跨行业的这种进入，通过收购也罢，通过兼并也罢，我们一定要想跨行业之后，我们能不能够产生协同效应，我能不能和我原有企业的业务之间，我进入金融，对于我这块业务有支持，对于我原来的业务也有支持。他们大多数给我的回答是我们以GE作为我的榜样，通用电气50％的利润来自于金融操作这一块儿。但是我想说通用电气在美国的制造业里面几乎是绝无仅有的例子，几乎是没有的例子，制造业里面又做金融，而且又很成功，很少。所以我们不能把GE在一个特殊的历史发展过程中形成的一种业务模式当成一种普遍的规律来接受。还是要我们自己算算帐，在我们进行跨行业的收购兼并的时候，我到底协同效应在什么地方。我的感觉总是觉得为规模而收购的冲动，大于为效益而收购的冲动，这是我的一个感觉。规模扩张都有很强烈的愿望，但是这个规模扩张能不能带来效益上的提高，似乎给予的关心就不够了。这也是我经常在经济学中讲的，你在资本市场上的操作也罢，资本市场之外的操作也罢，归根到底你有没有创造价值，创造新的价值出来，这是最关键的。至于你的企业，规模两年翻一番，还是三年翻一番，这不重要，效益有没有提高，利润有没有提高，这是最重要的。
    在纵向的收购方面，一个有规模上的考虑，另外一个就是有减少交易成本的考虑。比如说汽车组装厂家收购零件厂家，这是一个经典的减少交易成本的一个行动。在同行业的购并，还有同样的制造业公司之间进行购并，这个他的着眼点是在规模经济上。我想说规模经济并不意味着规模越大越好，你一定要做一下计算，你的规模扩张之后，你的成本能降低多少，你的成本节约能节约多少，你的利润能提高多少？所以我始终想提醒我们的企业家们注意，购并所带来的效益主要就是一个规模经济的效益，再有一个就是协同的效益。如果这些效益没有非常清楚的在你的购并计划中得到体现的话，我想这个购并最后的结果，恐怕会不尽如人意。
    王巍：谢谢许小年博士，许小年博士刚才谈的是非常理性的，冷静的分析。应该说他总的来说是非常肯定并购初期的发展，提出了未来的境界。很多的并购企业家都希望有这样非常冷静的分析，有协同效应，但是从我们个人的经验，中国企业家过去的经验。过去十年来说，应该说都几乎不是理性优先，而是结果优先，我先进入这个行业，占领市场，抢下跑道，很多也可能在今天做的伟大的案例，也许未来是伟大案例，也许多少年后，后人评说都是瞎猫碰死耗子。中国企业家在过去不断并购成长的过程当中，我想亲身经历最多案例的，我相信在座的，没有人比孙女士接触更多了，因为她是中国最大的并购公司，她做的判断，我们也想听听孙女士如何判断这几家并购。或者是你判断一下历史上这些并购，如果没有效率优先成本这样的概念的话，过去并购形成的主要的原因是什么样的？
    孙月焕：很高兴回答王总的这个问题，刚才许教授发言的时候，我在想，确实你说的规模和效益的问题，有的时候确实也是一个矛盾。我们是搞评估的，我们每年都要接触许许多多为并购而做的一些工作，因为并购的本身，我想你们几个并购领袖，可能最关心在并购过程中的价值问题。我今天在想，你们在座的三位领袖，要请我们这样的机构，最主要的就是怎么样把我的价值搞低一点，你越低收购你的价值越高，未来你的收益可能就会更高了。但是作为一个中介机构来讲，资产评估来讲，在我们这个行业还不是说我们也很多的一些企业感觉到评估，反正我让你评多少，你就评多少。像刚才产权交易所的熊总也讲的，这个评估到底是多少价值为合适呢，在并购过程中，产业的整合关键是资产的整合。资产的整合过程中，也是最终是影响着你未来的收益。在中国资产评估的问题上，考虑的价格问题上，现在是很不规范的，我们做了很多很多这样的，为并购所做的资产评估。资产评估本身现在有很多种方法，有投资成本法，有收益法，我们现在用这两种方法做出了结果，有的时候差十倍，价格差得很大，这个你们可能有所体会的。但是在我们国家来讲，首推是投资成本法，这个问题上，可能有些企业这个企业资产有价值，但是不等于他就有收益。用收益法来讲，刚才产权交易所的熊总也讲这个问题，我们在我们的生活过程当中，主要应该考虑企业当中的总体价值，特别是未来收益，北大的魏总应该考虑技术，未来得发展空间，我们用收益法来做，考虑企业的整体价值的时候，主要是考虑他的未来收益。可是在我们国家来讲，特别是国有企业，如果你要用同质成本法去做，拿到主管单位去审核去做是相当困难的，也不是不可以。
    我们去年做了几个煤矿，我们开始用的是同质成本法，后来在一家银行转让股权的时候，用的是同质成本法，转让完了以后，企业本身收购的时候，又希望我们用收益法再做一遍，结果做出来确实是不一样，在审核的问题上，批准的问题上费了很大的劲，这是产业整合过程当中，我不知道首先你们是怎么考虑问题。还有王总你们收购机场，因为我们做了很多的机场，沈阳的机场，大连机场，白云机场我们都做过，但是机场是不是所有的收益都好？你收购机场的时候，你是怎么考虑机场的价值，另外你是怎么压低的价值。
    王均瑶：机场基本上很多机场都不是盈利很好，特别是像我们要的宜昌机场，按照他现在整个资产将近九个亿，但是按照目前的资产的话，它应该是按目前的帐上资产和收益的话，我们接下来应该是从效益来讲，没什么效益。但是我们看到的是有些会计资产进行一些打包，打折或者有些地方承担的剔除。我们要看到未来，比如说宜昌，我们看到宜昌三峡水库起来，对于三峡整个旅游，我们看的不单是一个机场。作为我们参与武汉航空，武汉作为一个中国的中心地带，整个航空和旅游相结合，包括我们现在已经在宜昌市中心建了一栋唯一的五星级酒店，现在我们已经在建。所以我们把旅游、机场、航空连在一起，考虑未来我们收到这个机场组合的效益，并不是说并购重组不考虑整个企业的整体。
    孙月焕：你的机场如果收益不高的话，收购的过程当中，你们怎么考虑？
    王均瑶：收购的过程当中，我们本身在现在的资产当中，会确定一个估计在什么样的收益范围内，使我们一年，两年，三年，达到什么样的回报效果，我们确定一些这样的数字。还有一些数字，包括不良资产等等，我们再和有关部门来探讨。
    孙月焕：王总是这样，在机场本身做一个价值的评估，但是最后他们在交易和售够的时候，并不按照最后评估的结果，把一些不良资产剔除一些不应该考虑的问题，把评估我们常常说的资产评估只是作为一个抵价来考虑，并不是最终的交易价。
    王均瑶：对，我们还有很多中间的打折等等，特别是我们这么一个项目，和地方确实有相关，作为政府来考虑，我要给他一个承诺，我接了这个机场以后，每年的客流量怎么样上升它，我要通过我的旅游怎么去组织它的流量。对于一个地方来讲，每年的流量，所有旅客的增长，对于地方的经济怎么来增长。所以他从这个方面考虑，他不单看到的是机场和我谈判，最后他要通过收购这个机场以后，对整个宜昌，对整个三峡，我们提出和长三角旅游的连动，他是对这个来考虑。作为地方政府来讲，他不吃亏，感觉很好，对于我们来说，我们感觉也需要这么一个平台，让民营企业真正的使一把劲。
    王巍：我们的讨论进入到了技术层面，把王均瑶董事长变成了会计人员的时候，我们回头再提升一下，请李河军董事长给我们讲一下，你是如何看待你收购这么一系列水电资源，你是如何来判断它的收益，进行产业整合的。
    李河军：我们公司因为是做电力行业的，电力这个产业难度非常之大，民营企业做难度非常大，因为它的专业化程度非常强，门槛非常高，尤其是水电这个产业，因为它的投资周期非常长，收效比较稳定。就涉及到一个问题了，企业并购，这个产业如何来打造，我们的并购有一个特别深刻的体会，一个企业他可持续发展，在水电行业表现非常明显。但是你应该如何的调整平衡，比如说你投资的时间很长，但是怎么办呢？可能你的发展速度比较慢，为了解决这个战略平衡，并购是主要的目的。比如说我们做施工电厂，这个施工需要八年时间，如果并购，可以很好的弥补这一点。另外水电专业化程度很强，我们特别讲究专业化，作为一个企业家，我的观点跟王总他们不一样。我特别强调，因为我自己是学宏观经济的，觉得企业并购必须要走专业化，上下游产品的并购。尤其是我们国家目前大的并购环境下，这个环境要是我讲根本没有环境，没有任何支撑体系。比如说法律，刚才宋立新主编讲到企业的七大特点，其实在中国我看都是问题。所以我想并购的问题一定要走专业化的路子，通过并购完成中国大量企业，尤其是现在这个阶段的民营企业，刚才讲一步到位获得大量的收益难度很大。尤其是我们并购一些国有企业，难度很大，他不会给你的。如果我们就集中在眼前，很难买到东西。所以我觉得下一步一些企业家并购方面，民营企业的并购方面有一些观念，今天熊总讲的观点，我们体会比较深刻。并购的时候，根本没有银行体系给你支撑，是你自己要找自己一个独特的模式进行并购，尤其是金融体系，没有金融体系的支撑给民营企业，这是最致命的。所以我说在这里呼吁一点，国家的金融部门，配套体系，在金融方面要有一些创新。
    王巍：谢谢，今天下午我们都是从各种角度呼吁国家的一些创新，刚才李总谈到一个重要的词汇叫并购环境不存在。刚才许小年也谈到并购环境很令人担忧，什么是并购环境呢？包括会计、金融、律师、财务、政治文化、地域文化很复杂，每个人有个不同的场，在处理不同的问题的时候不同的思维方式，这个很复杂。这个有一点玄虚，我另外注意到孙中刚才提到一个词汇叫规范，我想在这里强调这个事情。规范这个词汇是个很霸道的词汇，什么叫规范？双方讨论的时候，谁先说我们要规范进行办事，马上对方的心理就受打击了，好象我是不规范的，谁抢到这个优先权，这是很有意思的事。我们一到不行的时候，我们要规范运作，谁来规定这个规范呢？不知道，而且是不是国家的东西都是规范的呢？我们这么多年来，经常看到国家用前一个政策推动以前的政策，回想一下，二十年来，如果大家都是完全按照政策规范去做的话，中国的企业家团队能不能产生，中国的经济能不能产生今天这样巨大的成就。所以我觉得规范是一个与时俱进的词汇，是要双方共同来创造的，是政府和企业互动创造这么一个规范制度。这里我想请王冉做发言，他是这么多年来极力呼吁并购市场成熟，也是规范，特别是他今年有一篇文章，在业界很有反响，和行动有关系，国资委采取了很强制的方式，宣布所有涉及国资并购，一定要放在产权交易中心，而且是法定通道。这个事情又值得业界思考，你发现什么呢？交易所做什么呢？他还要做评估，因为他觉得是个流失，他还要进行操作，因为他来过户，而且他还要进行定价，他还做投资银行，而且由他盖章才算完成这个交易所变成了无所不包的投资银行，足球来说，就是既当裁判，又当守门，没有不干的，这样的交易所，我相信也不是熊总希望的交易所。这个问题也涉及到未来，在座这么多国企，民企，包括外资，都要共同过这个关，这个关也可能是一个翻过一个好的关，也可能是一个鬼门关了，我们想请王冉做一些评价，谢谢！
    王冉：今天台下坐的大部分不是政府官员，所以关于产权交易有机会单独和熊总再交流。刚才李总和小年提到的话题，因为每天全球都是在发生大量的并购，《纽约时报》每天有并购的总结，还有其他的信息来源都可以看到。这些并购动辄就是几十亿，上百亿美元的交易，所有的并购交易里面，90％，甚至95％以上全是行业内的整合，是一个行业里面，比如说第三名和第五名的整合，或者是第一名收购第四名，进一步强大龙头老大的地位。今天坐在台下，我很快把十大并购人物屡了一下。我发现在我们的2003年的十大并购人物里面，真正做纵向产业整合的京东方的王总是一位，香港环球的苏总，华润的李总是一位，大商的牛总是一位，十个位置里面，只有四位是做产业政策的。王川福（音）他在他的本行业做到了龙头老大的位置，这种情况下，即便我们把它算上，也顶多是50％对50％，这是非常值得我们思考的一个现象。所以对于未来，我最的来讲，我觉得我是一个乐观主义者，谈到很多中国行业的发展，谈到很多关于行业的未来的时候，我接受媒体的采访的时候，比较倾向于乐观的观点。但是作为这一点，作为并购的行业，投资银行的从业者，我们应该高兴这么多企业想做并购，做跨行业的所谓的重组也好，整合也好。但是确实，我觉得站在我们企业的角度，我其实是有很大的担忧。我觉得我们可能根本的一点就是说，我们没有想清楚我们到底是要做微软，要做GE，还是要做KKR，用这三个公司，其实指三个不同的商业模式。微软是我在一个行业做龙头老大，无人能敌。GE是中国企业家太熟悉的一个词了，一说就是GE的模式，但是这是我最害怕的一个，千万别跟我提GE。第三就是KKR，是金融性的控股性的收购，是一个金融性的运作。所以我们现在太多的企业是游离在GE和KKR之间，一会儿认为自己是GE的模式，一会儿做投资与投机的时候，又站在KKR的角度考虑问题，这样的结果是非常危险的。
    我给大家几个基本的判断，第一，微软是一家很成功的企业，GE也是一家很成功的企业，但是整体来讲，作为一家像微软这样成功的企业，要比做GE这样成功的企业更有可能。虽然在座的魏总包括王均瑶，我们都是很好的朋友，甚至温州的企业家居然有人说，我们两个人长得很像，对于他们我都充满了尊敬，也非常的充满了良好的祝愿，希望看到他们更成功。但是对于模式来讲，如果说美国只有一个GE的话，香港只有一个李嘉诚的话，我相信在大陆做这个能够成功的，真正能够成功的，不会超过三家。我希望在座的企业家能够成为这三家之一，但是同时我们也知道，不可能三百家同时成为三家，或者是三千家同时成为三家，这是第一个判断。
    第二个判断是以做纵向产业整合为目标的并购，总体来讲，要比你做这种横向多元化扩张的这种并购更有可能取得成功。
    第三个判断，做纵向产业整合为目标的跨国的并购，要比横向的跨行业的并购更有可能成功。
    最后一个判断，收购一个有价值的企业，要比收购一个有资源的企业更有可能成功。我最怕的就是两件事，一个是GE，一个是跟我提出来这个企业有什么资源，有资源的企业几乎是99％铸锭是要失败的。
    王巍：我们待会儿把话筒让给下面的参与者，如果提问题站起来直接发言都没问题。刚才多次提到KKR，没有解释过，稍微几句话解释一下。KKR是一个金融公司，大概三个人建立的，1976年成立，20年之后，已经拥有了全球500强的七个，六百亿的控制资产，所以成为美国八十年代金融整合的经典。他们主要的一个思维模式是不一样的，一般的传统投资者，看企业看盈利，KKR主要看公司的市场表现，只要市场表现PE值低我就买，PE值高我就卖，永远是买卖公司，这就是KKR。
    王冉：另外非常重要的就是看这个公司的现金流。
    王巍：它曾经在美国也是一个，八十年代的时候，是臭名昭著了，到现在仍然活得很好。隐身了一个问题，中国在它的基础上，实际上至少也是有三大类，实际上是两个主流，一个是勤劳肯干，实业投资的，叫战略投资者。另一类是纯粹做股票价值。当然股票价值，我们很多是做庄了，他不做庄，是研究公司价值的，他不研究产品的价值，研究公司价值的。它是一个现在叫资本运作了，比较好听叫资本运作。这两类在国内有相当大的冲突，往往做实业觉得我是我有产业，我有飞机，你们就有股票，早晚要出事，一有事，谁就崩盘了，谁就垮台了。
    另外一方面所谓做资本运作的人，在内心里又很看不起做产业，觉得干了十年，积累两、三千万，我一天就做出来了，觉得完全没有激情。这两类见面，我们在座的每一个人，实际上不是两类人，是一个投资人的两类思维，取决在一个特定的时刻，哪一类思维占主导，每个人都是两者都有，只是特定的操作的时候，哪个占主导。我觉得这两种都是应该有很多的机会，特别是在中国资源配制还不充分的时候，抢占跑道可能得先做规模，也是一种发展的模式。如果他第一天开始，首先从做效率起步的话，他绝对没有今天，这两类都有各自的优点和缺点，并购是在这个过程当中，两类企业家在这个过程中学习，互相的调整。这就构成了整个中国目前并购市场上一个波兰状况的画面，所以我们每个人都在参与这个事情。我想三位专家实际操作者，和三位点评者都在这儿，看看下面有什么问题。　
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