刘伟，1965年出生，原籍广东大埔。佳都国际集团董事长。

　　1987年，毕业于中山大学应用力学系。

　　1989年至1992年，在南方四通广州公司任副总经理。

　　1992年加入北京希望电脑集团，任广州分公司总经理，1994年起任希望集团助理总裁。

　　1995年，创办佳都国际。

　　现为广东省cad学会副理事长，广东省电子学会常务理事，广州市政协委员。

　　1997年荣获“广州十佳青年”称号。

　　没有领先的技术，没有千载难逢的发展机遇，没有什么背景，创业还有没有成功的可能？刘伟用三年时间将佳都国际从区域性贸易公司发展成为中国最主要的分销渠道之一这个事实，证明凭借先进的理念同样可以取得了不起的成功。

　　刘伟的路是很多人曾经走过的路。1987年，从中山大学毕业进设计院，一技之长是cad辅助设计；1989年，从设计院出来，加盟南方四通，做副经理，刘伟身上的砝码除了cad还加上自己在广东省cad学会的影响；1992年，刘伟筹建希望广州分公司，靠的已经不再是具体的cad技术，而是对cad市场整体的理解以及独立运作一个公司能力；1995年，刘伟创办佳都国际，两三年之内成为中国最主要的分销渠道之一，此时已经彻底和cad没有什么关系了。

　　回顾刘伟所走过的路，在起跑线上刘伟并不比别人强多少，但在许多人跑得渐渐慢了下来，原地踏步或者被淘汰出局的时候，刘伟却能不断地以加速度地前行，其中一个最根本的原因在于刘伟能不断地新陈代谢，敢于不断地否定自己身上曾经赖以安身立命最有价值的部分。刘伟的这种自我否定并非是在一条直线上递进式的自我否定，很多时候，他是在做方向性的自我否定。

　　1989年，刘伟所掌握的cad辅助设计技术在整个广东省是数一数二的，但在今天看来，这些技术一般的技术人员都能掌握。如果刘伟陶醉于自己的技术，那么，他的路也就走到了尽头。从技术人员到经理人再到创业者，刘伟在不停地进行着角色的转换。“不要说一本天书读到老，我相信两年都读不下去。”刘伟不断地否定自己，是因为他不认为自己是一个很聪明的人，所以时时都能清醒地感到危机。“有些人很聪明，很容易对自己太有信心，这就阻碍了他否定自己的现在，这样的人往往失败。我的一个同学初三考上大学，刚入学的时候，他遥遥领先，但最后连学位也没有拿到。”所以，“大部分成功人士智商都不太高，这和漂亮的女孩子思想都比较单纯是一个道理。”


　　到退休好像也就这样子了


　　刘伟能在前行的路上不断获取加速度和他不停地调整前行的方向有着必然的联系，有时候一个方向走到老，虽然也是在不断地通过否定自己获得进步，但很可能难以获取突破性的进展。

　　1987年，刘伟从中山大学数力系还有半年就要毕业的时候，才接触到了后来为自己起步打基础的cad。当时刘伟能够拿到的只有一本书和一个软件，但他意识到了cad未来的发展。试想刘伟如果不选择cad作为自己的毕业论文，那么，他很可能和他的大多数同学一样毕业以后进研究所做数力分析，也就很难在it领域发展。但如果刘伟仅仅是停留在cad技术上为止，那么，他cad论文的指导老师也不会后来成为佳都国际的一员。

　　刘伟的毕业论文是用cad模拟理论力学模型，成绩是优秀。论文答辩，当别的同学被教授们问得头晕眼花的时候，“我上去答辩，却没有一个人提问题。因为老师没一个人了解这些知识。我当时做出的东西是非常肤浅的东西，但他们却觉得很深奥。”这件事情让刘伟意识到：“由于当时国内计算机应用水平和国外差距很大，因此只要把国外现成的技术拿过来做一些改进，对国内来讲都是全新的东西，都是一个巨大的提高。”

　　毕业分配，刘伟和那个时代大多数年轻人想法一样：“进比较稳定的单位，能够用上自己的专业，收益相对比较好一点。”这样，刘伟进了一家工程设计院，但刘伟在一年之后改变了自己的想法。“工程方面的工作是生产实践性工作，没有太多创新，无法挑战自我。5年提工程师，8年提高级工程师，看看前几辈的工程师大学毕业后所走的路，想想自己未来30年的路，直到退休好像也就这个样子了，我不能忍受这辈子就这样碌碌无为地混下去。”


　　第一次签合同手直发抖


　　“考虑去不去四通，我一个晚上都没有睡着觉，我的父母都在中山大学教书，我从小受的是传统的教育。去四通所考虑的不是收入问题，收入并没有增加，焦虑的也不是业务能不能做上去，我反复思考的是自己这次调整方向对与不对的问题。毕竟那个时候，我还年轻，观念也没有现在开放成熟，而且，我在设计院的工作也是很多年轻人羡慕的工作。离开设计院去四通是我人生的最大转折。”

　　最后，刘伟还是认为去南方四通是他人生的一个机会，就去南方四通cad科联实业公司做了副经理。这公司从注册、装修、人员调整、客户群建设到企业发展的思路，基本上都是刘伟策划和制定的。第一次做生意，合同怎么签，款项怎么写，条款怎么写，专业技术人员出身的刘伟全都不知道，临到签合同，刘伟找了两份合同看了半天。“第一单就签30多万，我的手直发抖。但也就是在这个过程中，我从一个纯工程技术人员，变成了一个经理人。”

　　刘伟一去公司就任经理，公司原来的老员工会不会对这个“空降兵”有抵触情绪？“开始的时候当然会有，但我比较容于人，虽然我是经理，一方面干得比他们多；一方面很低级的活，从安装、调试到搬运货物，我都很乐意去干，我不太计较。我是经理，我就有义务带领其他人去完成他们的工作。”

　　另外，“不是我一来，他们就没有机会了，而是我一来，大家机会更多了。通过组织沙龙，开展示会、研讨会，办培训班，对公司业务有了很大的拓展。不到一年，我们就占领了广东70％的cad市场，大家有了共同发展的前景与舞台。”


　　“希望”最吸引我是它给我一个广阔舞台


　　1992年，刘伟离开南方四通加盟希望，同他离开设计院去四通一样也不是出于收入方面的考虑。“我的每一次变动，个人经济收入都不是一个往上走的过程，我提出离开，四通从经济收入上进行了挽留，但这不是我想要的，我离开南方四通是因为我觉得我有能力把一个事情推到一个更高的高度。希望在广州没有分公司，华南这一块可以由我独立策划操作，这是希望最吸引我的地方。”

 
　　用20万元启动资金、7个人、一年多时间，刘伟就把广州希望发展成为华南最大的一家计算机公司。“现在办公司基本上是资本经营，当时还是可以空手套白狼，当时成功的一个重要因素是我们在国内最先越过香港中间商与美国厂商建立了直接代理关系。”

　　做广州希望，刘伟把业务从cad拓展到了税务、金融和邮电领域。一个公司要上新台阶，必须要有自己产品和技术，这是共识，但怎样做自己的产品和技术，却未必只有一种模式。刘伟没有选择“硬长出”一个产品的方式，而是选择在重点行业发展自己的技术。“我们也走过一些弯路，想做通用的软件产品，例如办公自动化软件，但做了以后，才发现通用办公自动化软件既没有特点，也没有生命力。一个软件如果没有行业的专业性，没有同行业特点相结合，就没有前途。我们很快把力量转到了税务、邮电、银行金融专业的办公自动化软件上。在我们看来，应用软件、业务软件不可能每一个行业都通用，因为每一个行业有每一个行业的应用解决方案和每一行业的需求。”

　　在很多原来做代理的公司纷纷上马pc，把pc作为公司迈上新台阶标志的时候，刘伟却表示坚决不上自有品牌的pc。“首先，佳都国际主营业务之一是分销代理业务，这是佳都国际的优势所在，而做自己品牌的pc势必会与同类具有竞争力的国际产品发生冲突，造成销售渠道的不兼容性，这样做从根本上违反了分销理论，即同一渠道、多种产品方式。最后会导致只能自己分销自己的产品，但主要依靠自身力量与资源铺设分销网络渠道，必然会造成渠道建设成本居高不下，分销规模难以形成气候。所以在国际上，没有集生产商与分销商身份于一身成功的案例。”

　　“同时，由于目前个人电脑的关键技术掌握在少数厂商手中，例如intel、microsoft公司等。个人电脑的生产只是生产规模、生产效益等非高技术环节上的竞争。利润不能在技术创新上产生，就只能靠规模生产，pc长期处于微利或亏本而单调的经营状态，将使企业丧失进一步拓展战略自由空间的能力，一旦竞争环境发生变化，经营失败，其后果将是灾难性的。”

　　“企业发展有不同的路，别人发展自有品牌的硬件，我们会发展自有品牌的渠道、自有品牌的服务、自有品牌的应用解决方案。佳都的服务已经进行了商标注册。传统服务只是指售后服务，而售后服务现在只占到我们服务业务的三分之一，佳都的服务还包括售前培训、售中咨询／方案制定、售后维修支持服务等等。佳都国际是国内最早将服务支持业务作为一种产品、作为一种主营业务的企业之一。”

　　“服务成为品牌商品是世界潮流，ibm的服务业务已经占到了它营业额的30％到40％。dellpc的服务是从digital购买的，康柏收购digital后，digital就没有再和dell续签出卖服务的合同，这对dell等于釜底抽薪，服务在竞争中的优势地位可见一斑。所以，佳都国际将专注于分销渠道、服务、应用解决方案等优势业务方向，”不分心。


　　分销商•经销商•零售商


　　刘伟敢于1995年在香港收购一家公司，创办佳都国际，是因为在这个时候，他已经清楚地感觉到了从事分销渠道建设可以使自己再次迈上一个新的台阶，获取新的加速度。

　　代理谁不会做！但要做好代理却不是想象的那么容易。在简单的理解中，销售渠道建设无非是投巨额资金建分公司，如果事情只是如此地简单，那么，我们就不会看到国内不少总公司对分公司要一而再、再而三地进行整顿，对渠道建设与管理这么头痛了。

　　作为分销商，刘伟从一开始就清楚自己在各地所建的分公司不应越俎代庖地扮演经销商的角色，成为当地最大的分销商，成为独立的利润中心，而应该成为总公司分销职能在各地的延伸，成为总公司在当地的指挥中心。“如果分公司是利润中心，只对效益负责，那么，很容易出于自身效益的考虑，不听从总部统一指挥。”所以，佳都国际是把利润结算放在总部的各事业部。比如apple的业务，由佳都国际总部的apple事业部统一掌握，各地分公司只起到销售平台和通道的作用。分公司业绩只是各业务业绩的汇总而已，对分公司的考核重点是物流与资金流的控制状况，不是利润。

　　处在分销商和零售商之间，以批发业务为主的经销商在中国会不会像在美国一样没有存在的必要？“中国的情况和国外不同，国外零售业是仓储式的超市，零售商一下可以囤很多货，来面对所有的商业和家庭用户，而中国为数众多的分散的零售商能力很弱，还必需依靠较有实力的经销商先为它们组织一次货源。因此，经销商这个层次在中国还会存在一段时间。”

　　随着电子商务的发展，处在渠道顶端的分销商其地位和生存空间会不会萎缩？“分销商的优势在于齐全的产品线、雄厚的资金支持、快捷而灵活的交付渠道，这一点厂商做不到或者成本很高。另外，从国外的经验看，分销业务是一个非常科学的业务，它是一种营销体系。另外，分销商的职能也在随着外界环境的变化而变化着，比如，现在在国内炒得很热的中小企业解决方案就不是由厂商提出来的，而是由分销商首先提出来的。电子商务对分销有影响，但在目前的影响还不会太大。”

　　分销更多的是一个观念，自身并不是高技术，佳都国际在以分销业务起家，以先进的分销观念领先于其它分销商，但先进的观念是不是会被别人学去，佳都国际从而丧失了优势？“观念是一个动态的概念，它在不停地向前发展着，并不是有人在学我们，而我们本身的观念就不再往前发展。再则，吸纳新观念的关键不在于去学新的观念，而在于克服和新观念相抵触的旧观念。很多企业现在的自我感觉正是好的时候，感觉自己现在也不错，有自己的文化，有自己的发展，已经很强了，在这种心态下怎能进步？！”

　　但“实际的情况却不是这样，不管是在技术、资金上，还是在观念上，我们跟国外的企业相比都还有非常大差距。现在我们的关贸还没有打开，在分销业务上，国外一年200多亿美元营业额的分销商还没有进来，这些分销商进来以后，会给我们带来非常大的危机。”

　　佳都国际的分销优势不仅体现在观念上，更体现在对信息的管理上。分销企业经营的是物流与资金流，依靠信息快速准确地对物流和资金流进行控制不仅是分销业务的核心技能，更是分销企业能否生存、发展、乃至成败的关键。因此，佳都国际1996年率先在国内建立、规范了自己的信息管理系统。现在在佳都国际总部，通过公司的信息系统可以看到每一个分公司的每一个业务人员的销售状况，以及每一个代理商的状况和它的资信状况。


　　机构发展一定要超前于业务发展


　　佳都国际成立以来，年平均增长速度是140％，但去年刘伟却主动把增长降到了27％。“并不是我们的业务没有继续高速增长的潜力，我们现在的机构做到二三十个亿，一点问题没有，但是，我们想把供货平台建好了以后再往前走。从去年到今年，我们花了很多精力和投资建立公司内部的管理体系，建立分公司体系。今年我们的效益比去年会有一个必然的下降，但是，我们认为，如果没有一个超前的结构，当我们的业务已经做得很大的时候，就没有了一个再发展的余地，到那个时候，我们的损失会更大。”所以，刘伟一直将组织机构建立超前于业务发展作为佳都国际组织架构的准则之一。这里包含三个方面含义：第一，架构及管理体系提前业务准备；第二，人才储备、人员素质提前业务准备；第三，先建立、再精简提高。“只有这样，才能保证集团超速发展而不乱，才能保证我们制定的高速目标顺利实现。像我们这样高速发展的公司，最危险的是对自己的控制力不够。”

　　刘伟曾经把ast业务做到了华南地区最大，但是看到这个业务不能适应公司未来的发展，不能适应公司未来机构的时候，刘伟很快丢下了既得利益，选择ibm作为主要合作伙伴。“公司当时有很大争论，因为ast这个业务做得不错，挺赚钱的。为什么要放弃？能不能过渡？而我还是坚决地放弃了ast业务。”

　　刘伟现在主要的工作是将公司安排上市。“从股东利益来讲，佳都在这个时候做资产重组并不是太划算，因为佳都现在处在一个高速发展状态。但佳都现在就要给高级管理人员以及所有职员长期的利益做一个保证。it行业发展这么快，我们现在很成功，但不会永远都很成功。我不希望因为我一个人的判断失误，所有的管理阶层都要跟着失败，这对他们来讲不公平，因为在这个企业他们已经付出了很多，不能因为某几个人判断失误使他们的利益损失殆尽。所以，我们必须把公司内部高级管理阶层现在所持有公司内部用于分红的股份置换成上市股份。这样就要求佳都通过资产重组变成上市公司的一部分，通过换股的方式，我们的高级管理阶层就会拥有上市公司的股票，他们长远的利益也就得到了保证。这个计划明年2月份之前会做完。第二步，将现有业务重新整合，再分离上市。”

　　“佳都国际由于它的高成长性，从公司发展角度来看，需要更多资源对它进行支持，从而保证公司的增长。所以，通过成为公众公司，集资将是一个很好途径。当然，这对我们的经营要求就更高了，但我们很有信心。”

　　“现在国际资本都对国内的it企业非常有兴趣，但他们不知道该怎么进来。他们知道国内企业增长很快，但是他们很担心国内企业操作不规范，说有就有，说没有就没有了。像佳都国际这样业务网络在国内增长很快，财务体系在香港非常透明的公司，很适合它们的口味。”


　　共同进步，共享丰盛


　　刘伟本人就是先给别人的公司做经理人，转而自己与几个伙伴一起创业的，他怎么能留住自己的人安心做经理人，而不击去单独创业？“每个人都希望成为领导人，领导一个企业按照自己的愿望发展，每一个年轻人在成长的过程中，都会有这样一个欲望，说没有是不现实的事情。”

 
　　刘伟把避免这种现象发生的方法就写在公司的前台———共同进步，共享丰盛。“笼络住人才一方面要有经济利益，另一方面也要满足人才的自我成功感。做领导的不能和手下比谁最强，而是要承担最大的责任。佳都早年的营销思想和体系都是我搞出的，到后来很多营销思想更强的人都在我的手下工作，作为我来说，我就放手让他们去做，而不去表现得比他们更强。我绝不会在意手下比我强，我能使某些方面比我强的人在我的手下工作，本身就说明，我能力更强。”佳都国际创办以来，高级管理人才一个都没有离开。“如果有人离开，我会认为是我的问题，我会检讨我们公司的机制。”

　　公司发展的每个阶段有每个阶段的英雄，随着公司的发展，原来适合某个位置的人在下一个阶段有可能不适合，这是所有高速发展的公司普遍存在的问题。“佳都国际首先会保证这些人既得的利益，给这些人一些经济的保证。另外，要给他一个培训，给他一个个人发展计划，保证他有一个再发展的机会，在这两个前提下，我们会把不再合适原来位置的人调配开。因为从经营的角度讲，让一个人在不合适他的位置上发展，公司和个人为此所付出的代价都太大了。”

　　“管理”对于每一个经理人都是一个永恒的课题。刘伟一直要求佳都国际的经理人首先是一位管理者。从理论上讲，这容易理解。但在实际工作中真正做到，却是有一定难度。因为佳都国际在高速发展过程中，许多经理人都是从一线业务人员中提拔上来的，他们往往注重具体业务，而忽略管理。“我明确要求，一线经理，50％的工作放在管理，50％的工作放在实际业务。而总经理一级干部，90％的工作要放在管理，10％的精力放在具体业务工作。”刘伟将佳都国际的管理精髓总结为“佳都管理三要素”。“佳都国际管理三要素，不追求微观管理，而是一种宏观观念。因此，具有十分丰富的内涵。首先，是以人为本，注重管理阶层素质的提高与培训，实行指标考核，奖惩分明，注重提高员工的企业成功感。”刘伟不喜欢管理就是管人的提法。“管理学上有x理论和y理论。y理论相信人人都会偷懒，都在想用最简单的投入做最多的事情，所以，y理论总是想方设避免职工偷懒，避免花最少的精力做事，这样，规章制度一定要很严格，这种理论在我国的台湾和日本比较流行。但佳都信奉x理论，我们信任每一个人，相信职工能做好交给他的事情，相信给他设定的目标你能做到。我们是基于他会全力以赴能够做这个事情来考虑的，对人的判断和指导也是基于员工能够做好这件工作，而且，有心把这个工作做好。”

　　“其次，是注重管理规范，建立统一的经营管理模式与统一的企业文化教育。特别是在1997年，佳都国际编写了一本三百多页的《管理手册》，从财务、行政、营销三个体系进行全面、完整的规定，形成了佳都国际行为的‘基本法’，成为每一位佳都人的行动指南。”

　　“第三个要素是注重团队精神。佳都国际的管理目标是团队目标，不是个人目标。公司要求每一位佳都人都将成功归因于团队的成功，并且，要求共同负责，勇于承担责任，勇于面对问题而不回避问题，推卸责任。我一直认为，一位员工不成功，他的经理必须承担一半以上的责任。因此，当一位经理人不断向我抱怨，他的部下这不行、那不行的时候，我对他本人已经给了不及格分数。”