“渠道的规则就是没有规则，只有最能够创造价值的才能生存。” ——佳都国际董事长兼总裁刘伟 
    （引言）2000年正值渠道风云变幻。INTERNET的到来，给渠道流通的中间环节带来了巨大压力，原先比较活跃的四、五家分销商也显得沉寂，很多分销商开始注重组织架构和业务模式的调整……
    是否中间环节真的会消失呢？是否企业和用户之间的距离越短，流通的效率就越高、效果就越好？佳都国际以怎样的眼光看待渠道分销行业的发展变化？佳都国际怎样去应对？…… 

    带着这些问题我采访了刘伟。 
    整合带来新价值 
    “以渠道分销的哲学来看，两点之间的距离并不是最近就最好，如今的渠道分销行业有这样一种共识——‘最有价值的才是最好的’，因为没有价值就意味着被淘汰。”刘伟说，“首先，这种模式的探索并不是中国独有的，直销的领导者Dell去年的经营情况说明，分销渠道的存在还有价值的。但是或许在未来三到五年的时间内，被称为‘分销商’的企业将消失，由供应链的延伸拓展出许多空间，将派生出几个具有不同特质的企业，它们具有不同的模式。我相信未来的分销企业各有各的精彩，但形式不同。” 
    分销的发展趋势要求未来的企业或具备强大的财政支持，或拥有巨大的规模优势，或引入国际化的经营思路。无论英迈国际、神州数码还是佳都国际都在顺应这样一个趋势。英迈将致力于成为物流形式最完善的企业，而神州数码不久前拆分上市，将成为电子商务平台的建立者,与全球居领导地位的企业合作也是分销企业参与未来竞争的入门砖，没有这三个基础或优势的企业将被竞争淘汰。只有能充分运用Internet和电子商务的手段来改造现有模式而产生新的价值的企业，才能生存。 
    目前，佳都国际既没有英迈的规模优势，也没有联想的企业品牌，怎样在短期内，跟上或超过他们呢？ 刘伟说：“PCI将从供应链管理的角度拓展各个业务的发展，同时也在研究其它分销领域企业的成功模式，通过与全球性的合作伙伴大规模的资源整合来参与竞争。PCI在没有资金和规模优势的情况下，通过与SOLECTRON的合作，找到了自己独有的发展模式，这种模式短期内会使分销格局发生改变，长期则会造就另一类的‘超级分销商’，名字一样，内涵和优势却不同。” 
    另类超级分销商 
    佳都国际把自己未来的方向定义为“e－Distribution”（e时代的新型分销模式）。
    1998年，为了更好达到国际化合作的需求，PCI请国际著名投资顾问之一安达信公司作了长达6个月的财务整合，从一个纯民营的企业成为具有国际化财务体系的企业。
    1999年11月，佳都国际与新加坡大众电子正式签署合作意向书，由此迈出了通往合作的重要一步。与SOLECTRON整合之后，佳都国际PCI将在新加坡挂牌上市，与SOLECTRON在东南亚投资的其他企业整合，通过上市提高企业与品牌知名度，获得更大的发展空间，争取在二、三年内成为亚洲“e－Distribution”的领导者，成为在亚洲具有领先地位的品牌，形成区域性的优势。 通过与国际著名供应链企业的合作使佳都国际传统的分销转变为与供应链全面整合；管理体系、财务体系与国际接轨；拥有强有力的管理团队、明确的业文化、优异的赢利能力，并不断吸引优秀人才加入团队，形成了更加开放的精英文化。完整的发展方向使企业的核心竞争力不断提高、企业的资信度迅速提升。
    2000年8月，交通银行给佳都国际10亿人民币综合授信额度，这在国内IT业、尤其是民营企业都是不可想象的。但刘伟认为PCI与国际接轨的意义不止于此，作为SOLECTRON亚洲第一个供应键管理整合的合作伙伴，通过与全球最大供应链管理企业的合作，佳都国际获得生产资料和服务管理的优势，把全球先进的渠道分销经营管理模式引入国内，将给国内分销领域的发展带来革命性的变化，使中国成为所有国际巨头不可忽视的市场。 
    坚持否定自己 
    机会眷顾有准备的人。这种准备的基础是“愿意否定自己”—— 如刘伟所说：“有了开放的心态，才有开放的机会。” 
    五年前，国内还没有分销业务，佳都国际只是从事零售、批发业务，远没有今天的规模。
    1995年刘伟参观了美国一家著名的分销交易市场——“我走进大厅，还以为是到了一个股票交易所，有二、三百名工作人员在操盘，巨大的屏幕上显示出各项产品的实时销售状况和每一秒钟的价格。当时PCI也算是一家分销企业，但此‘分销’非彼‘分销’，与别人相比完全不是一码事，感受很深。” 
    国外的成功例子，使刘伟意识到自己的企业与国外大企业之间存在的质的差别。回国以后，他迅速建立了全国第一个全面电脑化业务管理系统（并在不久以后相继建立了Internet Web页面与网上订货系统和全国性的IT决策系统），是国内第一批把批发业务向分销转型的企业。 
    去年佳都国际成立了电子商务小组，今年三月开始运行新一代的ERP系统，预计2001年底ERP和CRM新系统将全面开通——因为敢想别人不敢想的事，敢做别人不敢做的事。佳都国际的每一步都走在了业界的前列。 “企业要发展，绝不能故步自封，如果总认为自己是最好的，就不能借鉴别人的经验、吸取别人的长处，也许很快就会在业界消失。” 刘伟说：“PCI很注重这方面的发展，管理模式、经营方式都积极与国际接轨，由此，接触到了世界上最先进的模式和思路。这就是我们成长快的原因。” 当时Microsoft急于打开中国市场，认为中国企业规模太小，需要与国外企业合作，经过全面的考察之后，他们向国内三家合作伙伴提出了建议，唯有佳都国际抓住机会欣然接受了合作。
    在Microsoft强有力的支持下，佳都国际与美国的四家大分销企业进行了沟通，不但几大分销商的主席和总裁都亲自来谈合作，更有一家美国公司专门派出专机接刘伟去谈判。由于没有为了一点小小的成绩而沾沾自喜，也没有为了鼻尖下的小利益而丢失长远利益，佳都国际迈出了与国际接轨的重要一步。 而另两家企业都在国内有较好的基础。但不是对自身未来的发展方向没有清晰的考虑，就是太相信自己的成功经验，被所谓“成功”所误，失去了更大的发展机会。 
    这次经历使刘伟深深意识到中国市场的巨大价值，也认识到了合作的重要性。 对的人与对的事 虽然刘伟一再坚持佳都国际的文化是多宣传企业，少突出个人，但在我的不断追问下，他谈了自己从一个技术人员到管理一家有600多名职工的企业，身处业内近十年的感受。
    刘伟出身书香门第，父母都是大学教授。从中山大学计算机专业毕业后，在设计院工作了两年。当时的专业在设计院很有前途，刘伟也想过就这样发展下去，直到他发现隔壁一位50多岁的高级工程师还在跟自己做差不多的工作时，突然感到以后自己也这样生活下去太没有创造性了。于是“下海”，去了四通集团，由此迈入销售领域—— 1992年佳都国际创立，从最早只有7个人发展到后来在全国建立11家分公司，并在香港、美国设立分支机构。
    刘伟带领他的团队，不断演绎一个又一个成功故事。作为管理者，刘伟认为最重要的是“选择对的人去做对的事”—— “PCI有许多专家，有管理专家、财务专家、营销专家。我不是最强的。”这是在一个成熟的企业里成熟的管理者应有的成熟的心态。
    “一个好的管理者，一开始站在队伍前面带领大家走，到后来站在队伍里和大家一起走，要严于律已，不断地完善自己。技能只是一方面，而人品及综合修养才是关键。” 
    虽然IT圈里很多人觉得工作是一种快乐，但刘伟说：“至少是到目前为止，我还没有感觉到（快乐）。”他认为IT行业需要一个人付出太多的代价，如果可以选择，下辈子他不会做IT人了。“工作的责任远远大于乐趣，这是一个600多人的企业，还有供应商、经销商，责任是多方面的，有时候……” 
    其实，刘伟的生活里当然不全是工作与责任，他的高尔夫打得不错，还是佳都国际主要的美食家之一。像所有的广东人一样，刘伟对吃颇有研究——“我不会做饭，但我绝对是好厨师！”——我相信。 
    广州最好的酒家之一——丽源酒家最好的一道菜是刘伟发明的。一次，刘伟在那里吃饭，其中一道菜是蛋白蒸红蟹，他尝了几口后就叫来厨师，建议把原来放绍兴黄酒改为放广东的鱼露，据说改善之后这道菜大受欢迎，生意更“火”了，以至于刘伟每次去吃饭，饭店都要赠送一份给他，作为感谢。 
    佳都国际是地道的从广东起家的企业，但在当地却显得很“另类”。如果你仔细观察，会发现佳都国际没有一间办公室的门是关着的，员工相互之间都说普通话，高层管理团队更是来自五湖四海。佳都国际的文化是开放的，它吸收各种思想，兼容并蓄，并随着来自不同行业、不同地域的优秀人才加入，正在变得更加开放，形成更长远的、共同发展的合作基础，这也就是佳都国际“共同成长、共享丰盛”的理念——与自己的团队和合作伙伴一起发展壮大，一起分享成长带来的成果。 
    一个企业的风格很能体现这家企业领导者的风格，而刘伟就是这样一个人。 刘伟曾在98年被评为广州市“十佳青年”。我问他，觉得自己最大的贡献是什么？刘伟说：“我觉得PCI和业内很多企业比起来远远算不上成功，但是，它把一群有热情、有梦想的年轻人联结到一起，做了一件大家都愿意做的事，为业内和社会带来了效益，这是它的成功之处。” “我对我自己负责。我希望把事情力所能及地做到最好，我不认为PCI取得了多么大的成功。只是PCI面临一个非常好的机会，拥有比较好的基础，比别人先摸索，我希望能留下一个成功的范本。相信有中国庞大的市场做后盾，佳都国际的价值将得以更大体现！”