佳都国际董事长兼总裁刘伟谈集团发展战略 

 
　　“做大是手段，做强才是目的”。

　　——佳都国际集团董事长兼总裁刘伟

　　1999年营业额14.5亿元人民币，2000年达到28.3亿元人民币，2001年目标43亿元人民币，佳都国际集团（PCI）在近两年的超高速发展有目共睹。 

　　同时，佳都国际集团与国际资本融合的消息不断传来，先是在1999年11月与新加坡NEL集团合资。随着美国SOLECTRON集团收购NEL，2001年1月，佳都国际集团的合资方也相应发生了更迭。 那么更换合资方是否会对PCI一年前提出的既定目标产生影响？带着问题，在日前举行的佳都国际沈阳分公司成立庆典仪式上，本报记者采访了佳都国际集团董事长兼总裁刘伟先生。

　　记者：合资方更换后，佳都国际的既定目标是否发生改变？投资力度是否受到影响？

　　刘伟：去年9月当PCI提出要做e-Distribution（简称ED）模式的领导者的时候，很多人都问我，PCI现在的业务基本上都在国内拓展，在国外没有客户和代理商，怎么能成为亚太区的ED领导者呢？我想PCI与SOLECTRON合资已经给出了答案。 

　　有必要介绍一下SOLECTRON，SOLECTRON是一个幕后的巨人，传统上一直以OEM为主要业务，是一家供应链管理厂商，2000年营业额达到237亿美元，约合1700亿人民币的规模，是全球500强企业之一。SOLECTRON收购新加坡NEL是全球最大的供应链管理厂商与全球第五大供应链厂商之间的并购案。SOLECTRON目前在中国投资建设了4个工厂，在国内大约有4500名员工，12亿美元的出口规模。佳杰科技是SOLECTRON在国内唯一投资的电子分销服务型公司。 

　　E—Distribution模式最重要的一个特征是渠道组装和渠道生产，为了实现这个目标，PCI目前正在通过与亚太区其他一些大型分销商的整合，努力成为亚太区电子分销行业的“航空母舰”。与NEL合资之后，PCI走上与国际资本合作的道路，2001年1月1日，PCI的投资者变成SOLECTRON。 通过整合，PCI的发展步骤已经非常清晰。第一步是与国际资本结合，进入国内主流分销商行列，这一步已经基本完成。第二步通过合并和资产重组，提高整个集团的能力，把整个公司从一个传统分销企业变成一个供应链管理企业。 

　　没有一个强有力的市场地位和强大规模，“供应链管理”只能是无稽之谈，是一个梦想、一个远景，PCI的目标就是要把使命变成一个可实施的模式。正在运作中的与亚太区大型分销商合并整合的举措，将使PCI变成亚太区具有领导地位的电子分销商。 

　　PCI的目的只有2个：把业务规模和运营体系达到可以做BTO、CTO的规模；整合SOLECTRON在亚洲其他方面的各项资源，把整个电子分销体系合成一艘航空母舰，然后与SOLECTRON的生产制造优势真正有机结合起来。目前，合资方已同意在今年对合资公司追加投资1.43亿美元。 做BTO和CTO这种类型的供应链管理型企业，在国外其实已经有很多成熟的想法和具体步骤，关键是资源的获取整合。把分销、生产制造有机结合，做好必要的基础和必须的整合，PCI目前所做的全部工作都是在为之而努力。 

　　记者：很多业内人士都认为，2001年分销界将会出现大的购并或合并现象，前不久在一些大分销商上市之后，也传出很多类似的流言。您又是如何看待这个问题的呢？ 

　　刘伟：合并和收购是一定会出现的，坦率的讲，PCI的战略部署也是一个非常大的合并项目。以前大家谈并购，大多是看美国，然而很快大家会看到，通过合并、整合，PCI也将创造一艘亚洲电子分销的航空母舰。

　　到了这个阶段，无论是国内还是国际收购，还是国内巨头和巨头之间的并购，这些可能性都存在。而且我相信，每一个并购都会有其原因和需求，有需要取长补短的地方，象过去那种盲目的并购已不为资本市场所看好。

　　记者：PCI近两年的飞速发展是否会导致消化不良？

　　刘伟：PCI历史上有两个发展最快的阶段，一个是1996、1997年，PCI从一个区域性企业发展成一个全国性企业；第二个阶段，2000年到今年的上半年，PCI从一个传统高科技民营企业转变成一家中外合资跨国公司的组成部分。PCI的下一个目标是与亚太区其他大型分销商合并重组，发展成亚太区E-Distribion的领导者。 

　　PCI近两年的增长确实很快，增长快必然有消化不了的现象。好在PCI是与国际资本结合，这种结合不单是解决了PCI的资本问题，更重要的是带来管理、经营控制、财务控制上的收益。 国内IT市场的规模很大，所以那种爆炸性的增长和爆炸性的倒闭时有发生。这两年人员、客户和业务量的增长，对于PCI的文化冲击都非常大，PCI在加紧整合这些体系，但这些都不是“致命”问题。 

　　对分销型企业，真正致命的因素是财务的控制和管理、组织架构的控制和管理以及业务体系的控制和管理。由于PCI有国际上成熟的管理经验可以参照，在这三个方面有所保障，所以从根本上保证了PCI会在一个可控、健康、稳健的状态下发展。 

　　但我不否认其中存在的问题。试想，我们今年引进的跨国公司的资金是1.43亿美元，相当于12亿多元人民币。这么巨大的投资金额，跨国公司若没有引进一个强有力的财政管理和强有力的业务管理体系，他会这样投资吗？ 

　　记者：您认为目前的国内分销企业各自的特点是什么？PCI的核心竞争力又是什么？

　　刘伟：我认为目前国内前几大分销型企业都在做打基础的工作，比如营建信息系统，比如完善组织架构，在这一阶段，几家做的事情很多是雷同的。但在两年之后，分销型企业的发展会各有各的精彩，虽然他们还都叫电子分销服务提供商，但内涵会各有不同，特色也会十分鲜明。

　　PCI的目标很明确，会朝着一个供应链管理型的企业去发展，这意味着几家巨头之间将来会产生新的竞争，但也会有合作，因为大家各有千秋，我想竞争到一定阶段，合作的机会和可能性会越来越大。因为市场毕竟还是要有联合，而且几家的特点又显著不同，PCI在成本控制、给厂商的交货速度、给代理商服务的速度和对整个产品的控制速度可能会超过其他分销商。

　　记者：为什么佳都国际坚信e-Distribution是集团未来的发展方向呢？

　　刘伟：供应链管理的体系最终都是以用户为导向的，为用户提供最好的服务和最便宜的产品。我们的着眼点是通过供应链的整合，提高供应链的效率来降低成本，加大利润空间和市场反应速度。举个例子来讲，国外品牌的PC产品很难竞争过国产PC，为什么？因为它的决策机构是在新加坡或美国，它的人力成本、管理成本无法同国内的PC厂商竞争，它非常需要跟一些专业的供应链管理服务商合作，通过符合中国特点的销售及通过自己QC检查及服务体系测试的制造，来提升自己品牌及产品的市场竞争力。 

　　市场竞争越来越激烈，市场、产品和服务不断细化，一些传统的主流IT供应商如IBM、HP等将会把更多精力集中在其核心的研发、品牌推广、服务推广等方面，更侧重于品牌的价值体系，而将制造和流通环节外包给具有多厂商规模经营优势的供应链管理型厂商，实行分段经营。不同层面的厂商营造不同的核心竞争力，这是一个全世界发展的趋势。 

　　现在很多全球著名IT公司的产品60～70%都是类似SOLECTRON这样的公司生产的，他们非常了解这些厂商的生产要求，了解他们生产体系和成本控制体系，而类似PCI这样的大分销商，优势在于了解国内的市场、用户需求，了解什么样的产品符合中国人的审美特点。 

　　因此，SOLECTRON的生产制造加上PCI的销售能力，就会构成一条完整的供应链。目前，SOLECTRON的前10大客户中有6位都跟PCI的合作供应商相同，因此，通过将SOLECTRON和PCI的合作，把现有离散的体系针对各种品牌厂商进行两端整合，拉动市场，这些步骤的完成，无疑将成为PCI最大的竞争优势。