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刘伟：易“变心”的老总每天开门三件事

客家经济网 2013 年 2 月 18 日 21 时 54 分 55 秒　
来源: 赛迪网-中国计算机报许枫 2002-6-4 10:20:00

【赛迪网讯】去年8月1日，佳杰（中国）有限公司与ECS完成资产重组并在新加坡主板上市之后，从“外表”看来，似乎并没有太大的变化，“抛头露面”的依然是我、王方民、徐宇凌、王立新等熟悉的面孔，业务范围依然是IT产品的分销。但我们的“内心”其实是发生了巨大变化的，运营管理体系、财务管理体系、业务监控管理体系、信息管理体系等都实现与国际化接轨的转变，管理思想、管理工具以及管理人才也全面地、有步骤地产生质的变革。——刘伟

刘伟

    1965年出生于广东大埔。

    1987年毕业于中山大学应用力学系，毕业论文是用CAD模拟理论力学模型。

    1987年毕业分配凭借其CAD技术优势进入一家工程设计院。

    1989年～1992年在南方四通广州公司任副总经理。

    1992年创办佳都国际，并任佳都国际集团董事长。

    开门三件事
    记者：请问刘总，您今天起床以后想起的第一件事是什么？

    刘伟（笑）：我今天起来想的第一件事是怎样回答你的问题，因为我早就听说你总会搞些突然袭击，总会提一些让人措手不及的问题。

    记者：我想问的是现在总在您脑海里盘旋的是什么事？

    刘伟：我现在充当着三个角色，规划师、形象代言人和人事经理，从目前集团的分工来讲，我负责这三项工作。其一是规划集团各项业务的发展方向和战略；其二是把我们勾勒出来的发展蓝图，用可行性方案和策略作为支撑，清晰地介绍给我们的投资者；其三是构筑我们的人力资源发展体系和模式，并逐步去实现。

    记者：这三件事中，您认为哪一件是最为重要的？

    刘伟：对于一个企业而言，这三件事都是非常重要的，它们的排列次序受企业所处的发展阶段及领导团队等因素所影响，目前对于我而言，第三件事是投入精力最大的。因为在业务发展方向及其战略规划方面，有王方民、徐宇凌、王立新、顾苹、熊剑峰等副总裁承担了大部分工作；而形象应该说是比较“虚”的，它必须由切实可行的方案和策略作为支撑，必须由实实在在的数据和业绩作为支撑，只要我们把“实”的做好，问题也就可以迎刃而解。

    上市以后，我们的管理思想、管理团队和管理体系都发生了很大的变化，而这里面最为关键的就是“人”！我们要建立起专业化的运作流程、完善的管理体系，首先必须完成的是“人”的思想的转变，然后才是管理工具的更新。而且佳杰将会有更进一步的飞跃，怎样为原有的员工寻找更新、更合适以及更具有个人发展前景的位置，怎样让我们新引进的专业人才在他们的位置上最大化地实现其个人价值，怎样完成人力资源的架构及储备，是我们必须面对的一项十分重要的工作。

    记者：在人力资源方面，我知道您很注重引进专业人才来充实佳杰的管理团队，比如把徐宇凌先生请进来管理海量分销等等，但是我想问的是当年和您一起创办公司的老人还有几位留在这里工作？您还能一一数出来吗？

    刘伟：1992年10月我们成立公司的时候，有八位同事和我一起工作，现在留下来的还有七位，我想这个比例在高速发展的IT行业中应该算是非常高的吧？

    记者：如果有一天这七位创业者无法适应公司的发展，您会怎么办？

    刘伟：佳杰的企业文化有一条非常重要的原则——“共同进步，共享丰盛”，佳杰的辉煌是属于所有曾经为它付出辛劳的人的。那七位和我一起创办公司的同事，和我一样都是公司众多股东中的一员，我们都希望公司可以更好地发展，因为公司的成果越是丰盛，我们分享到的就会越多，所以我们一点都不会阻碍更专业的更优秀的人才加盟进来为公司尽力。

    我现在甚至很希望有一位可以比我做得更好的人来接替我的工作，然后我就可以退休了，就可以有更多的时间去打打高尔夫球！

    我心怎能依旧
    记者：去年8月1日佳杰上市之后，从“外表”看来，你们似乎并没有太大的变化……

    刘伟：是啊，从“外表”看来，似乎并没有太大的变化，“抛头露面”的依然是我、王方民、徐宇凌、王立新等熟悉的面孔，业务范围依然是IT产品的分销。但我们的“内心”其实是发生了巨大变化的，运营管理体系、财务管理体系、业务监控管理体系、信息管理体系等都实现与国际化接轨的转变，管理思想、管理工具以及管理人才也全面地、有步骤地产生质的变革。所以在过去的近一年以及将来更长的一段时间里，我必须把构筑公司的人力资源发展体系和模式作为我的工作重点。

    记者：佳杰的这种“内心”变化仅仅是由公司上市所推动的吗？

    刘伟：上市当然是一个推动因素，因为上市使得我们与国际业界接轨，使得我们更迅速更便捷地学习到国外优秀企业的先进管理思想和管理模式，但是更为重要的是我们清楚地认识到自己的短板是在“管理”方面。

    其实补齐管理这块短板不只是佳杰的挑战，而且是国内各个行业绝大部分领导型企业的挑战。在国内成长起来的领导型企业与在国外成长起来的领导型企业有很大的不同，前者都是“跑马圈地”的高手，都是战略发展家，后者却是管理家。这与企业成长的环境有关，中国市场在近十年来都处于高速增长的态势，成长起来的企业肯定都是“骑快马”的、跑在市场前沿的、圈地圈得最多的；可是国外大多数企业的成长环境是低增长、零增长，甚至是负增长，他们的成长模式是依靠吞并竞争对手的市场份额，然后用更先进的管理手段来消化、吸收并壮大自己。

    加入WTO以后，我们不仅要在国内与国外的领导型企业竞争，还要走出去和他们争夺市场，所以我们不仅要发挥自己擅长拓展市场的能力，而且要增强管理市场、管理自己的能力。我一直认为中国的企业没有必要妄自菲薄，这么多年走过来，我们有自己的优势和强项，可是我们也必须清楚地认识到自己的短处在哪里，这样才能更好地把国外企业的优势整合进来为我所用。

    记者：有这么一种情况，当一个非常饥饿的人看到山下有一棵长满桃子的桃树，正想往山下跑的时候，突然发现自己的鞋带松了，这个时候，他如果停下来系鞋带，则有可能会失去摘桃子的机会，如果他继续往前跑，则有可能会跌倒，甚至摔下山崖。拓展业务是佳杰面前的“桃子”，管理制度和运作流程是佳杰的“鞋带”，面对这种情况，您会怎么办？

    刘伟：你这个例子很形象。在中国市场高速发展是企业赢取最终竞争优势的一个重要手段，把握自控能力也是企业生存发展的一个很重要素质，因为在国内发展业务面临的机会太多、诱惑太多，国内的很多企业倒闭并不是由于业务萎缩造成的，而是在快速发展中突然崩溃的，也就是圈了很多领地却无法耕作，摘了很多桃子却无法消化，最终导致公司的垮台！

    1996年，我们开始在全国设立分公司，随后业务发展十分迅速，可是正在这个要使劲的时候，我们却发现了很多问题：没有现成的管理体系和运作流程，员工的业务能力、各分公司的管理水平都没有达到一个集团公司架构下应有的标准。在当时的大好条件下，生意很好做，继续保持增长的势头是很容易的，因此多数公司都会选择“先不系鞋带继续跑下去”的做法。但是，我们却有意识地放缓前进的速度，转而“勤练内功”。

    这件事带给我们的启发是深远的，从那之后我们就非常专注训练自己“在跑步中系鞋带”的能力。现在我们依然面对这个问题，一边是要补管理这块短板，一边是要快速发展业务，佳杰已经是一家上市公司，肯定不可以“停”下来做好自己内部的事情，然后再跑去摘“桃子”，幸好这几年来我们在这方面花了很大的精力，所以今天完全不需要“停”下来，也可以补补管理课！

    我的大脑并没有萎缩
    记者：最近网上很流行一句话，“我的肚子在膨胀，我的大脑在萎缩”，佳杰的“肚子”近几年在快速地膨胀，“大脑”是否也开始“萎缩”了？我所说的“肚子”是公司的业务，“大脑”指的是公司的经营、管理能力和发展能力。

    刘伟：这几年佳杰业务的发展的确是非常快，可是我们“大脑”完全没有萎缩，我们依然保持对市场变化的高度敏感、对IT产业发展趋势的清醒认识和对自己远景的清晰构筑，我们拥有更为强大的战略布局能力、项目实施能力、流程控制能力、经营管理能力和人力资源规划能力。

    记者：您觉得如何使一个企业在“肚子”高速膨胀的同时，保持“大脑”的同步发育？

    刘伟：人要长成胖子，首先要有一副好肠胃和一个好心情，这样你才能摄取你所需要的食物并很好地消化。对于一个企业而言，肠胃就是内部的运作流程和管理体系；心情则是指员工的工作态度和团队凝聚力。前者是理性的，依靠纲纪来完成；后者是感性的，要依靠企业文化来培育。如果这些你都具备了，“肚子”膨胀就成为理所当然的事了，怎么会影响你的“大脑”发育呢？

    佳杰能在高速发展的同时，保持经营思维的发展，应该说要归功于两个方面：其一，我们从1996年下半年就开始着手建立专业化运作流程和完整的管理体系，使得每个员工的职责都十分明确；其二，我们具有一个非常优秀的领导团队，他们都在自己的位置上发挥着非常关键的作用，而且由这个核心层辐射出来的企业文化氛围是积极向上的。

    每个员工都是佳杰“身体”里的一个细胞，所有细胞都充满活力，都是健康的，佳杰也就是健康的，所以我这么重视公司的人力资源；反过来，运作流程和管理体系，是佳杰的血脉和肠胃，也只有这两者保持健康和通畅，细胞才能是健康的。

    记者：您一直在强调运作流程和管理体系对于企业的重要性，那么您认为怎样才能使得运作流程专业化、管理体系完善化？

    刘伟：不断地创新，不断地学习！在专业化运作流程和完善管理体系的过程中，涉及的无非两个因素，一个是工具，一个是人。首先是人的管理思想、经营思维、驾驭工具的态度和技能，其次是工具的可操作性、先进性和便捷性。两者之间也存在相互促进的积极因素，先进的工具可以促进人思维的进步，而人的主观能动性则会推动工具的纵深发展和应用程序。就像我们利用ERP来管理公司资源，并不是上一套系统就可以解决所有的问题，更重要的是解决员工工作思路的转变，培养员工的专业化技能，比如Sales的市场拓展能力和市场管理能力。而且，我们的系统还要不断更新，员工的工作思路要不断进步、专业技能要不断提高。

    容易“变心”的人
    刘伟是一个非常容易“变心”的人，这应该说是他成功最为重要的一个因素。

    如果在1987的春天，刘伟没有放弃自己的力学专业而去研究CAD的话，那么他很有可能和他的大多数同学一样毕业后进入某个研究所开始力学分析的人生旅程；

    如果1989年，刘伟没有离开设计院，而是陶醉在自己所能掌握的CAD辅助设计技术之中的话，那么可以预见他的最美好前途是：1993年被提升为工程师，在1996年被提升为高级工程师，甚至25年后退休时将会是怎样都不难想像出来；

    如果1992年，刘伟没有离开四通创办佳都国际的话，那么也就没有今天的佳杰科技；

    ……

    回顾刘伟所走过的路，是无数次趟过习惯的浅滩，由一个个摸索的脚印组成的轨迹。其实在起跑线上的他并不比别人强多少，但当许多人前进的脚步渐渐慢下来时，他却能不断地加速前行，其中一个最根本的原因就是他有一颗“善变”的心，是他能不断地破旧立新，是他敢于不断否定自己身上曾经赖以安身立命的最有价值的部分，而且他的这种自我否定，并非是在一条直线上递进式的自我否定，很多时候，是在做方向性的自我否定。

    人之所以大多数是平凡，甚至平庸的，是因为无法克服自身的惯性和惰性，因为克服所造成的磨擦会带来痛苦。企业也是一样，如果佳都没有于1996年开始在全国布点设立分公司，那么现在只能是一个区域性的代理商；如果佳都没有在1998年就积极与国外风险资本接触，那么现在也只能是一个次主流的IT分销商……“善变”的心，带给个人的是不断地挑战自我极限的冲动和激情，带给企业的是不断创新的原动力。

    背景一：刘门八将
    佳杰的成功，当然离不开刘伟的运作思路的指引，但同样重要的是在其麾下有八员俱足以独当一面的虎将铸就了佳杰的铁打江山。

    王方民思路敏捷，市场触觉敏锐，在信息产业领域具有丰富的营销经验和专业的管理能力。目前主要职责是领导佳杰增值分销业务的整体规划和业务发展。

    王立新毕业于复旦大学电子工程系，获硕士学位，有着丰富的IT企业专业管理经验、卓越的商务管理才能，对国内分销业务的管理有着独到的见解，负责领导集团内部管理体系。

    顾苹毕业于上海复旦大学数学系，高级工程师，具有丰富的行业分销业务管理经验和敏锐的市场意识，负责领导集团分销业务营销管理工作。

    徐宇凌毕业于上海工业大学计算机应用系，高级工程师，对计算机信息产品市场营销见解独到，是一位资深的营销管理专家，负责领导集团分销业务营销管理工作。

    孙成毕业于南京大学数学系，获硕士学位，高级工程师，从事计算机系统集成业务近十年，具有极深的计算机网络技术造诣，负责领导集团系统集成业务的市场定位、营销策略的制定与执行。

    欧阳立东毕业于中山大学计算机系，高级工程师，任广东省CAD学会常务理事，在系统集成业务管理方面具有丰富经验，目前主要负责佳杰科技增值技术服务方面的业务。

    蔡逸敏毕业于华南理工大学化工机械系，具有十五年IT行业专业管理经验，对管理及服务有较深的理论基础及实践经验，负责集团支持服务业务管理及行政人力资源管理。

    熊剑峰毕业于北京工业大学机械系，北京佳都的创立者之一，曾负责领导集团HP产品的销售业务，并将HP事业部改组为个人计算机及外设事业部，是一匹从基层杀出来的黑马。

    背景二：佳都国际大事记
    1992年刘伟及八位同事创办佳都国际，从事CAD技术和产品的推广、销售以及PC产品分销业务。

    1996年在广州、北京、上海、武汉、成都设立分公司，形成全国销售网络。

    1997年自行开发的业务信息管理系统“PC-WIN”投入运行。

    1998年业务重组，进一步确定其三大主营业务：分销代理、系统集成、支持服务。

    1999年与全球第五大电子制造服务商新加坡大众电子公司（NEL），在新加坡签订合资协议，成立佳杰科技有限公司；分销业务管理架构重组，建立了产品事业部及专业的物流体系与资金控制体系。

    2000年在国内率先推出e-Distribution电子商务模式。

    2001年8月1日，佳都国际与ECS Holdings LtdECS　宣布，佳杰科技（中国）有限公司（PCI－SLR TECHNOLOGY（CHINA）已经完成与ECS Holdings LtdECS　的资产重组，在新加坡上市，股票代号为ECSH。