——佳都国际集团董事长、佳杰科技集团总裁兼CEO刘伟纪略

　　刘伟档案
　　出生年月：1965年5月
　　学历：本科
　　最喜欢的书：《执行》
　　最喜欢的颜色：红色
　　最喜欢的运动：高尔夫
　　最喜欢的城市：苏尔士
　　最想到的地方：欧洲
　　去过的国家：全世界（除非洲、南极洲）
　　工作最长时间：48小时
　　影响最大的人：母亲
　　最疼爱的人：女儿
　　印象最深刻的事：合资Solectron
　　最遗憾的事：增值业务发展未达到预期值
　　个人目标：把ECS建成亚太最有价值的IT公司
　　做人原则：承诺是金
 
　　佳都国际，一个中国民营高科技企业,完全依靠自身的力量与世界接轨,与国际资本重组,在海外上市,上了世界了500强的盘子。 
    佳都国际的巨大成功，简直是个奇迹！刘伟的成功，在于他的个案可以复制。
　　否定自我 快意人生
　　如果没有领先的技术，没有雄厚的资金，没有千载难逢的机遇，没有任何可以依靠或利用的背景,那么，创业还有没有成功的可能？佳都国际董事长刘伟用不足14年的时间，把佳都国际从一个区域性的贸易公司发展成为中国乃至整个亚洲最主要的分销渠道之一，从一个华南地区的小型民营高科技企业，发展到现在集IT信息产品制造、IT产品分销、IT服务、系统集成、轨道交通智能、国际贸易、汽车星级维护、商业地产业务和资本运营于一体的跨国综合性控股集团，全年营业收入突破130个亿。这一不争的事实，可以说明凭借先进的经营理念和科学的管理手段，一个企业怎样取得了不起的成功。
　　奇迹的偶然出现，往往产生在必然之中。让我们追寻刘伟14年来走过的路，去探访他一步一步走过来的足迹，从中揭示刘伟成功的背后，究竟蕴含着一种怎样的先进理念和科学的管理之道。
　　刘伟的路，是很多人都曾经走过的路。其实，人生之路有太多的共同之处，唯一不同的是：刘伟在平凡的人生之路上，顿悟出了什么。
　　1987年他从中山大学应用力学系毕业后进了设计院，一技之长是CAD辅助设计；1989年从设计院出来，加盟南方四通，任副经理；1992年筹建希望广州分公司，靠的已经不再是具体的CAD技术，而是对CAD市场整体的理解以及独立运作一个公司的能力；1995年收购香港公司,刘伟创办佳都国际，两三年之内打造成为中国最主要的分销渠道之一，此时已经和CAD没有什么关系了。
　　在起跑线上，刘伟并不比别人强多少；但许多人跑得渐渐慢了下来，原地踏步或被淘汰出局的时候，刘伟却能不断地加速前行。其中一个最根本的原因在于刘伟能不断地推陈出新，甚至敢于不断地否定自己身上曾经赖以安身立命的最有价值的部分。刘伟的这种自我否定，并非是在一条直线上递进式的自我否定，很多时候，他是在做方向性的自我否定。
　　1989年刘伟所掌握的CAD辅助设计技术在整个广东省是数一数二的，但在今天看来，这些技术一般的技术人员都能掌握。如果刘伟陶醉于自己的技术，那么，他的路也就走到了尽头。从技术人员到经理人再到创业者，刘伟在不停地进行着角色的转换。“不要说一本天书读到老，我相信两年都读不下去。”刘伟不断地否定自己，是因为他不认为自己是一个很聪明的人，所以时时都能感觉到危机逼近的气息。“有些人很聪明，很容易对自己太有信心，这就阻碍了他否定自己的现在，这样的人往往失败。我的一个同学初三就考上了大学，刚入学的时候，他的成绩遥遥领先，但到最后连学位都没有拿到。所以，大部分成功人士的智商都不太高，这和漂亮的女孩子思想都比较单纯是一个道理。”
　　刘伟能在前行的路上不断获取加速度，和他不断地调整前行的方向有必然与内在的联系，有时候一个方向走到老，虽然也是在不断地否定自己获得进步，但很可能难以获得突破性的进展。
　　创业伊始 危机四伏
　　刘伟的创业，源于他体内涌动着不甘心平庸的血脉。1987年，刘伟毕业后进了设计院，此时的想法和大多数年轻人的想法一样，“进比较稳定的单位，能够用上自己的专业，收益相对比较好一点。”可是一年后，他改变了自己的想法。“工程方面的工作是生产实践性工作，没有太多的创新，无法挑战自我，五年提工程师，八年提高级工程师，看看前几辈的工程师大学毕业后所走过的路，想想自己未来30年的路，直到退休好像也就这个样了，我不能忍受这辈子就这么碌碌无为地混下去。”
　　1989年刘伟毅然辞去了铁饭碗的工作，进了南方四通任副经理，这是他的人生第一次角色转换，从技术人员向经理人的转变。他经历了第一次签合同手直发抖的过程，到充满自信拓展公司业务，不到一年南方四通的CAD业务就占了广东70%的市场份额。
　　刘伟的真正创业始于1992年，这个已经出道的小伙子终究不会安份于一个经理的职位，就在广州市石牌酒店的一间房子里，以刘伟为首的七个年轻人，因共同的愿望与理想，14只手紧紧地握到了一起，希望广州分公司就在七个年轻人火热的激情碰撞下诞生了。
　　此时，公司没有领先的技术，没有雄厚的资金，没有千载难逢的机遇，也没有任何可以依靠和利用的背景与资源，唯一拥有的就是七个胸膛里燃起的希望之火。
　　“我的每一次变动，个人经济收入都不是一个往上走的过程，我提出离开，四通从经济上进行挽留，但这不是我想要的，我离开南方四通是因为我觉得我有能力把一个事情推到一个更高的高度。希望在广州没有分公司，华南这一块可以由我独立策划操作，这是希望最吸引我的地方。”
　　用20万元，七个知识青年，一年时间刘伟就把广州希望发展成为华南最大的一家计算机公司。“现在办公司基本上是资本经营，在此时还是可以空手套白狼的，此时成功的一个重要因素是我们在国内最先越过香港中间商与美国厂商建立了直接代理关系。”
　　那是一次去香港中间商那里提货，处处留心的刘伟却意外地看到了一件货品上，一张未撕下的发货单上，清楚地写着货来自美国的圣地亚哥。敢为人先的刘伟，从此就开始与厂商直接打交道了。1995年刘伟在香港收购了一家公司，正式创办了佳都国际。三年之后，佳都国际被《PCWEEK》评为中国四大计算机信息产品分销企业之一。
　　那年，佳都国际年营业额只有三四亿人民币。33岁的刘伟立刻有了一种危机感。
　　这种危机感来自英迈。1998年全球第一大电子分销商英迈通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源公司中国子公司怡海电子，随后在中国成立了英迈（中国）公司。
　　“如果依靠原始资本的积累滚动发展，佳都国际必然会落伍。即使佳都国际总在大步飞，也可能赶不上人家的一小步。”刘伟如坐针毡，他想到了国际资本运作。
　　然而，实际的谈判却十分艰难。通过微软牵线，与四家公司走马灯似地简单对话之后，刘伟发现，对方根本没有把佳都国际放在眼里。
　　“人家一个企业销售规模都在150亿美元，甚至200亿美元以上，而此时佳都只有三四亿人民币。”但是，听到对方口中的“收购”一词，刘伟感觉非常刺心。在一次即将成功的谈判上签字时刻，刘伟退场了。
　　联姻国际 插翅腾飞
　　刘伟是幸运的，在他14年IT创业生涯中，虽然惊险不断，却并无大起大落。
　　虽然刘伟拒绝被国际寡头所购，但他并未把投向国际市场的目光收回来。
　　那是1998年夏天的一个下午，刘伟与新加坡大众电子董事长林建首次见面。从下午4点到晚上12点，供应链整合的概念将两个人紧紧地吸到了一起，3个月后，和大众电子的合作框架随即敲定。
　　但是，与大众电子合作过程同样艰难。大众电子出现金，佳都出渠道，现金的价值容易估量，渠道的价值却很难估计。大众电子必然要砍价，刘伟也必然不会让步。从1998年中到1999年上半年，大约六七个月，双方你来外往，反复好几次，也曾一度中止了谈判。
　　提起多年的拉锯战，刘伟还是觉得自己比较幸运。
　　“佳都很早就请安达信给我们做财务顾问，后来用的是美国PMG。此外，佳都国际是中国第一个采用内部资源管理系统的企业，比联想都早。在各地分公司组建之前，内部的信息系统就事先安装完毕，分公司的业务都在系统上操作。这些都增加了当时大众电子的信心。”
　　1999年11月，刘伟终于和林建在合同上签了字。
　　2000年4月，佳都国际与大众电子合资的佳杰科技公司在广州成立。
　　整合很快有了效果，强大的资金支持给佳杰带来了丰厚的回报。2000年财务，佳杰科技完成了26.6亿元营业收入（1999年佳都营收14.5亿元）。
　　1997年他曾给佳都国际定了中期发展战略：即2000年实现年营业额28亿港元，2003年实现年营额100亿港元。
　　或许，刘伟的自信心就是从那一天开始的。
　　2000年12月底，全球第一大电子OEM制造商旭电（SOLECTRON）斥资26亿美元收购了大众电子，佳杰科技的合资方由大众电子变成了旭电。虽然借此靠上了世界第一大OEM制造商，刘伟都觉得没有了安全感。
　　刘伟跟旭电旗下的ECSHOIDINGSLTD（ECS）经过3个月的谈判，终于达成收购协议。2001年7月30日，佳杰科技和ECS合并在新加坡主板上市，股票代号ECS，股市一开盘，ECS的股价就上涨了30%。这也是中国第一个在新加坡主板上市的企业。
　　上市给佳杰科技带来的不仅仅是资本，还有稳定。从2002年开始，佳杰科技在中国的市场占有率及赢利能力连续3年稳居中国IT分销领域前二名。
　　但是，刘伟在年营收突破50亿元大关的时候，却显得非常冷静。
　　“大部分IT企业分销商是高速成长，后来膨胀了，管理和控制能力达不到要求结果倒闭。资本是一把双刃剑，也是一个放大器。”
　　2004年9月，淡马锡控股旗下——新加坡最大的科技上市企业新加坡科技加盟成为佳杰科技战略股东；摩根士丹利、美林证券、发展银行、唯高等机构成为佳杰科技的投资伙伴。
　　虽然，佳杰科技在不断发展，但IT分销也在不断变化。利润越来越薄，渠道越来越扁平。随着对手神州数码的“IT服务•随需而动”的战略转型，带给佳都的不但有压力，而且还有内部资源整合发展思路。
　　“之前，佳杰科技内部结构就像铁路警察各管一块，我们把营运体系、物流平台、信用体系加以整合，整合内部的资源对提高效率和利率会很有效。”
　　“一个公司提高利润的压力远远大于提高市场占有率的压力，所以，2005年是佳杰科技承上启下的关键一年，也是公司铸造核心竞争力的变革之年。”刘伟形容这场变革是公司发展的“奥运工程”。
　　刘伟成功了，到2005年底，佳都、佳杰年营业收入突破了130亿元人民币。
　　专注专业 国际视野
　　一个企业，或者一个人的成功，绝非偶然，成功只会眷顾那些准备了很久的企业或人。
　　刘伟的起家，无非就是IT产品批发商罢了。此时像他一样起家的公司多达5000多家。然而成功如刘者几人？极具前瞻性是他成功显著特征之一。
　　只有专注，才有专业；只有专业，才能取胜。刘伟专注于自己开拓的专业领域，在选定的领域里多元化经营。
　　“中国不缺少抓住机遇的人，不缺少市场营销高手，但是缺少抓管理的人。”刘伟一直把自己定位为管理型的经营企业家。
　　在刘伟的头脑中，早就有了清晰的战略发展规划。他把企业的发展过程设计成三个阶段。
　　第一阶段：1992年至1994年，公司刚成立，机会俯首即拾，他却定位清晰，专业技术、专业领域、计算机辅助设计、CAD领域拓展。不到两年，业绩飚升，位居全国业界第三位。
　　第二阶段：1995年，收购香港公司，创办佳都国际，刘伟开始进入到创业攻坚阶段。这个时候，他已经清醒地感觉到了从事分销渠道的建设可以使自己再次迈上一个新的台阶，获取新的发展速度。
　　跨出国门，与国际接轨，刘伟率先提出分销的概念。然而，这个概念还处在萌芽状态，中国的渠道企业还停留在批发和零售水平。分销究竟是个什么模样，刘伟心中也没有底。
　　1995年，刘伟自己先走出了国门到美国考察分销企业，在他们的办公区，刘伟形容说：就好像刘姥姥进了大观园一样。几百人的面前一人一台电脑，而在一个巨大的显示屏上面不停跳动的字符，让他仿佛置身于股票交易行里，后来，才知道那上面显示的是每分钟更新一次的库存和销售状况。
　　刘伟回来后，马上开始创建佳都国际的资源管理系统。佳都是中国第一个采用内部资源管理系统的企业，比联想科技和怡海都早。
　　现在，在佳都国际总部，通过公司的信息系统可以看到每一个分公司的每一个业务人员的销售状况，以及每一个代理商的状况和他的资信状况。分销更多是一个概念，自身并不是高级术，佳都国际在一分销业务起家，以先进分销观念领先于其他分销商，但先进的观念是不是会被别人学去，佳都从而丧失了优势？“观念是一个动态的概念，它在不停地向前发展着，并不是有人在学我们，而我们本身的观念就不再往前发展。再则，吸纳新观念的关键不在于去学新的观念，而在于克服和新观念相抵触的旧观念。很多企业现在的自我感觉正是好的时候，感觉自己现在也很不错，有自己的文化，有自己的发展，已经很强了，在这种心态下怎能进步？！”
　　第三阶段：1998年后，刘伟实施“3×3”年规划，走资本化道路。当年，刘伟坐在从圣地亚哥飞往迈阿密的波音737专机上,他心潮澎湃,这是刘伟第一次坐专机。这种规格的待遇，最起码是对他人生不懈奋斗的肯定。
　　从此，刘伟开始步入与国际巨头的合作新里程。如IBM、 HP、 SUN CISCO、 微软、SUN ORACLE、 APPIE、AUTODESK、 ADOBE、VERITAS、 ACCTON、 威达电子、摩托罗拉、 爱立信、 北方电信等。
　　深度合作 银企双赢
　　今年上半年，交通银行广州分行与佳都国际和佳杰科技签署合作意向后，两家之间将分别获得5亿元授信额度 用于传统业务的发展及业务拓展。
　　佳杰科技方面表示，未来佳杰科技的发展方向是以IT商用产品为主要分销业务。因此，高端高附加值产品将是该公司在今后一段时间内拓展的重点。
　　2005年底，佳杰科技在大陆市场上确定与华为3COM合作关系后，可将自己的主机﹑高端软件与网络产品线构建起方案性销售体系，从而在企业高端增值产品领域建立优势。
　　因此，佳杰科技得到这笔5亿元授信之后，可能被用于以华为3COM产品为核心的主网络产品分销业务当中。凭借资本优势短期内在该产品线上建立属于自己的话语权，2006年的网络产品分销将掀起一场龙争虎斗的局面。
　　虽然，佳都国际目前的业务范围广泛，但有关方面情况显示，交通银行的这笔5亿元授信仍旧运用于该公司的IT运营业务。消费类电子产品分销和自有品牌业是该公司关注的业务重点。
　　对区域市场的渗透和覆盖能力，是消费类电子产品分销商参与竞争的基本条件，可以看到的是目前包括神州数码﹑紫光分销在国内的大型渠道商在渗透区域城市市场方面投入巨大资源。自建分支机构或提升已有分支机构的运营能力是这些分销商的工作重点。而佳都国际显然开始走一条与众不同的道路，通过兼并和收购扩大直接在区域城市市场建立影响力。
　　事实上，此次交通银行授信佳都国际、佳杰科技已是双方的第二次战略合作，耐人寻味的是每次银企合作之后，佳都、佳杰都会得到重大的发展契机。
　　2000年交通银行广州分行与佳都国际达成10亿元授信意向之后，佳都国际随即在全国范围内进行大规模拓展，广泛拓展分支机构和产品线资源，完成由一家华南区域分销企业转变成面向全国市场的多产品线资源的综合产品分销商。
　　2003年交通银行第二次对佳都、佳杰进行综合授信。佳都国际成立子公司佳都电子公司，全面拓展消费类电子分销业务；而佳杰科技也得到了IBM、HP笔记本等通用产品线业务中的资源注入，为两家公司在数年的增长打下了坚实的基础。
　　据介绍此次交通银行与佳都、佳杰之间的合作不仅局限于授信方面，未来交通银行将在财务与信用风险控制方面与两家公司展开深入合作。
　　据悉，佳都、佳杰正积极与交通银行展开全方位协商，展开针对中间代理商的便捷金融通道服务。
　　自有品牌业务亦是佳都国际投入资源的重点。有目共睹的是该公司只用一年时间，就已将旗下的方佳电脑业务做到网吧行业采购三甲之列。方佳PC短期迅速崛起的过程，充分展示该公司针对细节市场“精准、专注、高效”的渗透效率，而这本就是分销业务者在企业运营方面的本质特征。
　　可以预见的是，未来的佳都国际会是一家多元化复合型业务的IT公司 ，起于分销而不止于分销。
　　刘伟强调，以IT领域为核心的多领域布局是其根本的出发点，绝对不会偏离。
　　刘伟以一个分销专家前瞻性的战略眼光，成功策划了一场银企深度合作，共谋利益双赢的大戏，揭开了2006年分销业发展的序幕。
　　共同进步 共享丰盛
　　刘伟本人就是先给别人的公司做经理人，转而自己与几个伙伴一起创业的，他怎么能留住自己的人安心做经理人，而不出去单独创业？“每个人都希望成为领导人，领导一个企业按照自己的愿望发展，每一个年轻人在成长的过程中，都会有这样的欲望，说没有是不现实的事情。”
　　刘伟避免这种现象发生的方法就是，提出一个文化理念：共同进步，共享丰盛。当初集体创业，大家有共同的理想，有股份制保证下的共同利益。
　　刘伟说：“有共识的人在公司里面成长最快。”
　　团队精神越来越被认可，大家在创业的时候，都意识到集体创业的重要性，都意识到了要用共同利益把大家绑在一起，为着共同的理想拼命努力。但我们现在却较少考虑必须有共同思想的人才可以在一起集体创业，较少考虑为什么有人离去的时候说：“真的不是为了钱。”
　　刘伟知道，个人的经济利益得到相当满足以后，更多的是追求精神上的满足。
　　在一个公司里，精神方面的追求要靠共同的思想来维系，它具体表现为公司的企业文化。所以，企业文化应该作为创业的必要条件，建立公司创业之时，而不应该是在公司上到一个规模之后，成为公司的一种装饰。
　　共享丰盛。“笼络住人才，一方面要有经济利益，另一方面也要满足人才的自我成功感。做领导的不能和手下比谁最强，而是要承担最大的责任。佳都早年的营销思想和体系都是我搞出来的，到后来很多营销思想更强的人到我的手下工作，作为我来说，我就放手让他们全做，而不表现得比他们更强。我绝不会在意手下工作，本身就说明，我的能力更强。”
　　佳都国际自创办以来，高级管理人才一个都没有离开。“如果有人离开，我会认为是我的问题，我会检讨我们公司的机制。”
　　公司发展的每个阶段都有每个阶段的英雄，随着公司的发展，原来适合某个位置的人在下一个阶段有可能不适合，这是所有高速发展的公司普遍存在的问题。“佳都国际首先会保证这些人既得的利益，给这些人一些经济保证。另外，要给他一个培训，给他一个个人发展计划，保证他有一个再发展的机会。在这两个前提下，我们会把不再适合原来位置的人调配开。因为，从经营的角度讲，让一个人在不适合他的位置上发展，公司和个人为此付出的代价都太大了。”
　　“管理”对于每一个经理人都是一个永恒的课题。刘伟一直要求佳都国际的经理人首先是一位管理者。从理论上讲，这容易理解。但在实际工作中真正做到，却有相当的难度。因为佳都国际一直处在高速发展的过程中，许多经理人都从一线业务人员中提拔上来的，他们往往注重业务，而忽略管理。
　　“我明确要求，一线经理50%的工作放在管理，50%的工作放在实际业务。而总经理一级干部，90%的工作放在管理，10%的精力放在具体业务工作。”
　　刘伟将佳都国际的管理精髓总结为“佳都管理三要素。”
　　“佳都国际管理三要素，不追求微观管理，而是一种宏观观念。因此，具有十分丰富的内涵。
　　首先，是以人为本，注重管理阶层素质的提高与培训，实行指标考核，奖惩分明；注重提高员工的企业成就感。”刘伟不喜欢管理就是管人的提法。“管理学上有x理论与y理论。y理论相信人人都会偷懒，都在想用最简单的投入做最多的事情，所以，y理论总是想方设法避免职工偷懒，避免花最少的精力做事，这样，规章制度一定很严格，这种理论在我国的台湾和日本比较流行。但佳都信奉的是x理论，我们信任每一个人，相信职工能做好交给他们的事情，相信给他们设定的目标他能做到。我们是基于他会全力以赴做这个事情来考虑的，对于人的判断和指导也是基于员工能做好这件工作，而且有心把这件工作做好。”
　　“其次，是注重管理规范，建立统一的经营管理模式与统一的企业文化教育。特别是在1997年佳都国际编写了一本300多页的《管理手册》，从财务、行政、营销三个体系进行全面、完整的规定，形成了佳都国际行为的‘基本法’，成为每个佳都人的行动指南。”
　　“第三个要素是注重团队精神。佳都国际的管理目标是团队目标，不是个人目标。公司要求每一位佳都人都将成功归于团队的成功，并且，要求共同负责，勇于承担责任，勇于面对问题而不是回避问题，推卸责任。我一直认为，一位员工不成功，他的经理必须承担一半以上的责任。因此，当一位经理人不断向我抱怨，他的部下这不行，那不行的时候，我对他本人已经给了不合格的分数。”
　　刘伟的成功和佳都国际的高速发展，不可能是刘伟一个人的功劳，而是所有佳都人心血的结晶。
　　让刘伟倍感欣慰的是，当初七个人一起创业，如今，有六个人分享了企业发展的丰盛。
　　在中国，很多优秀IT企业的成功经验无法复制，因为他们大都依仗每种特殊的资源发展而来，而这些特殊的资源不再具有再生性。刘伟之路最大的意义在于它的可复制性。刘伟白手起家，发展成为跨国公司的一部分，没有依仗任何的特殊资源。刘伟之路的第二意义在于它在高速飞驰之后，完成了安全着陆，避免了很多中国企业高速发展之后的土崩瓦解。
　　刘伟个人成就
　　●1998年荣获广州市政府“广州十佳青年”称号；
　　●2001年被“国家优秀青年企业家创新研究奖励基金会”授予“首届优秀青年企业家”称号；
　　●2001年被《知识经济》杂志社评选为“2001年度国内十大知识经济人物”；
　　●2003年当选《互联网周刊》与新浪网联合评选的“2003年中国新经济年度人物”，并获“最佳管理奖”；
　　●2003年被广东省人民政府授予“广东省优秀民营企业家”称号；
　　●2004年初，被国际经理人协会授予“2003年度杰出企业贡献奖”；
　　●2004年中，被《数字商业时代》杂志评为“2004 TOP10中国科技领袖”。