鼓是最古老的乐器之一，其构成、乐理都甚是简单，却最为动人心魄，缘于鼓乐的节奏是根据人的脉搏跳动和呼吸间距而定。一个产业的发展也是具有一定韵律的，身在其中者如果能在其跌宕起伏之间谱写自己乐章，必然是美丽的，不管它对行业脉搏的把握是主观能动的，抑或偶然巧合的。

　　佳都国际经历了十年的发展，从广州一家无名的科贸小企业，成长为拥有佳杰科技（中国）（ECS，2001年8月在新加坡上市）、广州佳都信息系统集成（应用集成及软件开发业务）、广州佳众联（第三方支持服务业务）三大主流业务的中国IT领域流通、服务提供商，其中一个重要原因就是它能跟随中国IT产业发展的脉搏，踩着鼓点而舞！


　　清泉之源


　　1995年之前，国内IT市场还没有渠道、分销的概念，IT渠道的雏形是一家家科贸企业所组成的，联接于IT基础设施提供商与用户之间，而且这种联接是建立在信息不对称的基础上的，其运营模式就是在货物的一进一出之间，依托信息的相对封闭所造成的价差，缔造自己的利润来源，佳都国际也不例外。

　　刘伟（佳都国际总裁）有个很有意思的习惯，每天下午五六点钟，就被一股饥饿感包裹着，于是他就会走出自己的办公室，在秘书的工位上寻找食物，而且每每有所发现时，总是免不得要与其它几位一起办公的副总裁或其它工作人员一起分享，创业之初也许正是事业上的“饥饿感”和“共同分享”的习惯所促使的。

　　1995年，广州希望电脑公司通过香港怡和与苹果电脑签署协议，成为苹果电脑公司总代理。

　　1992年10月，他和蔡逸敏（佳都国际副总裁，负责行政人力资源管理）、欧阳立东（佳杰科技副总裁，负责佳杰科技增值技术服务业务）、孙成（广州佳都国际系统集成公司总经理）、谢忠（广州佳众联公司总经理）、余浪涛等人开始了他们的创业之路，此时的佳都国际只是一个雏形，其运营实体已然存在，但出于争取品牌效应、上游支持等资源最大化的需要，他们选择了与当时国内的IT领头者——希望集团合作，刚成立的公司挂上“希望广州分公司”的牌子，刘伟出任总经理。

　　蔡逸敏是刘伟的高中同学，大学毕业以后，在一家外资企业——GRI从事业务拓展工作，刘伟找到他的时候，他已经在GRI有了很不错的位置和非常具有憧憬性的前景，可是在不断地交流过程中，他意识到计算机信息行业将可能有颇为美好的明天，更为重要的是，在他的印象里刘伟是“一个非常有想法，而且可以一起干事的人”。

　　这群创业者的想法极为简单，就像公司早期的业务范围——CAD技术和产品推广、销售以及PC产品销售一样，甚至就像蔡逸敏当时曾经对谢忠说的那样：“我们的终极目标就是租一个两百平米的办公室，有四五十号兄弟跟着我们一起干，大家都能挣些钱。”

　　“干点事”和“挣些钱”是他们最为原始最为朴素的经营理念，这是一个有货不愁找不到买家不愁没有利润的年代，毗邻香港地处广州的刘伟，眼看着全国数以万计的同行，基本上都是借道香港与国际IT产业实现信息、货源接轨，触摸到蕴藏在“信息不对称”带来的暂时利益背后深刻的发展瓶颈，于是把眼光放到更远的美国，搜寻着。机会是在1994年出现的，偶然有一台从香港转口进来的AST机器上，一反常规地留下一家美国公司的标签，他们从这蛛丝马迹上撕开了一个缺口，逐步与美国的销售商和一些厂商有了联系，从而掌握了货物的“第一手资源”。

　　1995年底，广州希望收购了香港的一家从事电子贸易的公司——香港佳都，并正式更名为佳都国际，后来又改为佳都国际集团，在这一次的股份重组中，广州希望的股份得以退出。这次收购和股份重组使得佳都彻底跨越在信息流上对香港的依赖，实现了与国际信息的无缝接轨；更为重要的是在资金流的运作上，“被迫”地提前规范化，为它以后与国际资本的合作奠定了坚实基础。


　　大浪淘沙


　　1995、1996年，渠道分销的概念正式引入中国市场，这就要求当时的电子贸易商必须完善自身的物流、信息流和资金流的三大运作功能，并有更强大的市场拓展能力和更广泛的市场覆盖能力；尤其是到1999年，互联网浪潮开始席卷中国，DELL直销模式的导入，对分销企业信息流的透明化、运作成本下降提出了更大的挑战，很多红火一时的渠道公司就在此期间倒下了，佳都也面临过同样的威胁。

　　1995年，刘伟他们陆续与苹果、IBM、HP、微软等国际IT巨头签订了代理协议。1996年，在蔡逸敏的领导下，刚刚更名的佳都国际在广州、北京、上海、武汉、成都五地成立分公司。当时的分公司运作模式是集团“总裁组”依靠自己在业内的经验“想像”出来的，把分公司当作一个利润平台，也就是说，“总部统一进货，分摊到各分公司去，分公司按月上交总部一定指标的利润”。这个阶段佳都国际的营销架构是以分公司为“单元”的，没有统一的产品战略、没有统一的价格体系、没有统一的渠道管理。

 

　　1992年，佳都国际成立早期，其办公设备颇为简陋，甚至连创业者们都未曾想到能从此处“发迹”。

　　1996年底，蔡逸敏的内心是痛苦的，其时他任佳都国际总裁一职，五大分公司都是他一手建立的，可是当分公司成立之后的管理和运作上，却让他总有力有未逮的感觉，“原来仓储、资金、订单和人员都是在我的眼皮底下运转，如今要管的却还有五家看不见摸不着的公司。”他的内心非常清楚“如果任由我在这个位置上再搞下去，最后很可能会是一盘散沙。”所以他决定离开这个位置，到国外去补补企业管理的课。下定决心之后，他找过刘伟，坦诚地与这位“老伙计”陈述自己的想法。刘伟同意了他的观点，却依然挽留住他，因为刘伟已经非常明显地感觉到“没有统一运作模式和专业化的流程是不可能下好全国一盘棋的”，而蔡逸敏是一个组织、总结经验能力特强的人，他希望蔡能够在交接工作的同时，借鉴HP、IBM等合作伙伴的成功经验，结合佳都国际自身的特点和市场策略等因素编写一本类似于“肯德基模式”之类的纲要。

　　在此同时，技术出身的另一位公司负责人——欧阳立东也接到新的任务，主持开发一套“内部资源管理系统”，“早期是为了解决物流上的一些管理问题，后来又打了资金流方面的一些补丁。”这套“PCI-WIN”是在次年投入使用的，很好地解决了业务运作流程和信息透明化的一些问题。

　　接替蔡逸敏的是时任佳都国际北京分公司总经理的王方民（佳杰科技副总裁，负责增值分销业务的整体规划及业务发展），王的目标非常清晰，他努力把“分公司由利润平台转换为业务平台”。此时国内渠道商的市场开拓策略完全是依附于厂商而制定的，下游代理商们是“哪家总代理的产品线强势，代理商就会选择跟谁合作”，所以王方民于1998年春通过实行事业部制，按照厂商产品线划分，分公司彻底成为“区域业务拓展的保障性平台”，而非“区域业务拓展的实施平台”。

　　而且这个期间，国内市场也发生了很大的变化：很多国外厂商开始在国内完善物流配送体系，可以准确、及时、全面地把货发送到国内的许多二级城市；随着竞争的加剧，规模化的运作成为IT分销商与厂商合作的最有力“资本”，利润的“削薄”却使得渠道的层次不得不随着减少。尤其是1999年开春之后，互联网席卷而来，DELL的直销模式推波助澜，使得主流厂商有了另一个选择，这对分销企业的运作成本提出了更为苛刻的要求！佳都国际不得不改变自身的分销战略，确定了“向二、三级城市纵深发展，把渠道的根做深做广，同时加强自身产品线出击力度”的方略。其中有两大措施，一是在全国的二、三级城市建立办事处，与渠道合作伙伴一起开拓当地市场；二是完善事业部制，按厂商划分为HP、IBM等事业部，由事业部统一协调产品战略、制定价格体系和分管渠道。

 
　　2001年，与ECS合并，在新加坡上市，佳都国际才算真正地攀上资本高枝，并迅速发展壮大。

　　同时为了寻找更好的赢利模式，佳都国际看到了“原有一些高增值的服务型产品的销售门槛放低了，完全可以放到渠道中来运作”，所以开始与Autodesk、Oracle、Mustek、Adobe、Sun等厂商合作，探索“分销的增值服务运作模式”，开辟另一块“存在更多利润空间”的领地。


　　资本之路


　　在互联网进入国内之前的1998年，全球最大的电子分销企业英迈（Ingram Micro）通过购并新加坡电子资源公司，直接控制了电子资源在中国的子公司怡海，随后在中国成立了英迈国际（中国）公司，进军国内。这一威胁带有潜藏的外衣，不如互联网和直销模式来得猛烈，但是刘伟却清楚自己面对的是怎样强大的对手！

　　1995年，收购香港佳都之后，佳都国际的财务报表等制度已然非常接近国际运作规范了，最早看到这一亮点的是微软，微软也非常希望自己的渠道合作伙伴可以有更迅速的发展，所以在1997年底，他们为刘伟安排了一次美国之旅，并为刘伟列出四个可能的合作伙伴：美国著名分销企业CHS、TI—DATA、Manysell、Mangment。

　　经过与四家公司走马灯式地简单对话之后，刘伟发现，对方根本没有把佳都国际放在平等的地位上，“人家一个企业销售规模都在150亿到200亿美元以上，而当时的佳都只有三四亿元人民币，差不止一个档次！”听到对方口中清晰吐出的“收购”二字，事业正处于高速发展期的刘伟怎么听怎么觉得刺耳：不合作，发展的机会就会擦肩而过；合作，会不会失去自我呢？

　　四家企业中，CHS最想进入中国，与佳都国际谈判小组的接触最深。谈判一步步深入，佳都国际一步步退让。CHS的意图越来越清晰：不仅要对未来的合作企业大比例控股，而且还要把佳都国际中国业务整合到它的全球业务中去，甚至要整合佳都国际原有的业务团队。1998年5月，双方合作的文本最终敲定，只待签字笔和香槟酒上场了。但在最后关头，刘伟退却了。一年以后，CHS因财务问题而倒闭。刘伟说，“这次不成功的谈判让自己初步了解了国际资本运作的游戏规则。”

　　当英迈这类国际分销巨头正式吹响在中国市场的冲锋号时，刘伟对于国际资本的渴望也就更为迫切了些。1999年3月，东南亚最大的电子分销企业——新加坡ECS的CEO郑永和偶然得知“中国的分销企业佳都国际希望和国外的分销企业合作”，郑永和的第一反应是，进入中国内地的机会来了。郑永和亲赴广州与刘伟见面。刘伟发现，与ECS合作，不仅可以给他带来资金上的支持，还可能拥有更多的供应厂商，完成产品供应链的整合，尽可能地摆脱厂商对分销商的制约。更重要的是，ECS对佳都国际团队的价值比较认同，表现出明显依赖佳都国际团队的迫切感。正是看到了这种好处，半个月后，刘伟和吴屏（时任佳都国际集团总裁助理兼财务总监）赶赴新加坡ECS总部商谈具体事宜。没想到，在与ECS谈判时，新加坡NEL(大众电子有限公司)董事长林建对佳都国际萌生兴致。NEL当时是全球第五大电子分销企业，也是ECS的重要股东。林建经过认真倾听，认为还是由NEL与佳都国际合作更为合适。双方秉烛夜谈之后，刘伟被NEL的规模吸引了，他判断，这块馅饼更是庞大。

　　合作基调定下来之后，开始正式谈判。细节谈判的难度远远超出预料。早在吴屏刚刚进入公司时，就已对财务制度进行了大刀阔斧的改革，并引进了国际权威会计师事务所和咨询机构。但对方并不买账，在费用和预算的制订方面，NEL不仅要求佳都国际细化到每个零部件的费用，而且还和吴屏砍价。

　　最重要的是未来合资公司的股权问题，双方在这个问题上的分歧一度使谈判中止。其实，从美国回来之后刘伟就已经接受了一个事实：与国外资本合作，自己根本不可能控股。这时候，“AA制”是他希望达到的最好结果。但NEL坚持大比例控股，吴屏在说服他们的过程中已然筋疲力尽，NEL还是不相信佳都国际的渠道会有如此之大的“含金量”。刘伟只得亲自出马，极力向林建描述中国未来市场的庞大规模，佳都国际在未来中国市场中的地位，佳都国际团队对中国市场的把握，特别强调佳都国际“人”的价值。这些无法从财务角度被量化的价值，最终得到了林建的承认。林建给刘伟吃了颗定心丸：未来合资公司在中国的业务还由刘伟来掌舵，佳都国际的团队将完整保留，NEL不会干涉未来合资公司在中国的业务。刘伟知道：这是他能达成的最好结果。

　　随后，佳都国际在资本运作上可以说是一帆风顺，2000年4月，佳都国际与NEL合资成立广州佳杰科技有限公司；2000年11月，全球最大供应链管理服务供应商Solectron出资24.5亿美元整体收购NEL公司，顺理成章地成为佳杰科技的大股东；2001年2月，Solectron整合旗下ECS与佳杰科技，并在新加坡主板上市。


　　巅峰创业


　　钱不是万能的，对于一家传统的分销企业而言，资金流只是其三大功能之一，在资本市场上的成功使佳杰有了迈进一步的基础，应该说这是一次再度创业的挑战，伴随而来的最大盲点是业务管理上不得不面对的痛！

　　当资本运作上撕开缺口之后，佳都国际的业务在强大的资金后盾支持下，迅猛地发展起来，可是这种高速膨胀的背后潜伏着另一个阴影：公司会不会被撑死？以后要走的每一步路都是包括刘伟在内的高层管理者们“甚至都没有想像过的”！很快地，刘伟向徐宇凌（佳杰科技副总裁，负责海量分销业务的整体规划及业务发展）、顾萍（佳杰科技副总裁，负责增值分销业务销管理工作）等业界精锐伸出了橄榄枝，并提拔了熊剑峰（佳杰科技副总裁，负责海量分销业务营销管理工作）、王立新（佳杰科技副总裁，负责内部管理体系）等一大批有能力的实干派管理人员。新老管理团队的磨合并没有耗费多少时间和精力，因为佳都早在1998年就把分销代理、系统集成、支持服务三大主营业务进行分拆，并建立分销业务专业化的运作流程和完善的管理体系。2000年底，公司分销团队划分为“Sales in”和“Sales out”两大块，前者负责与上游厂商接口、制定产品战略、统一价格体系等，后者负责对应下游商家、管理渠道、开拓业务等。
 

　　2000年之后，佳杰科技在很短的时间内，与Cisco、Sun等公司签约，开始其“分销增值模式”的探索性运作。

　　分公司再一次成为“区域业务拓展的实施者”，但是他们要“遵从”总部Sales in和Sales out两大部门的“战略决策”，一是告诉他“要用什么样的产品策略来打市场”，另一个告诉他“要怎么用产品策略去搞定自己的下家”，当两者在“中军帐”里没有商量好就下“命令”时，前方阵脚怎能不乱？可是两者的协调是跨部门的，问题的产生绝非偶然！

　　矛盾的中心是：增值产品与规模产品（低端产品），从营销队伍的要求到管理准则，从营销理念到营销策略，从消费群体的锁定到渠道的管理模式……都有着非常大的差异，把两者放在一起无论内部的管理制度如何改良，总是很难达到和谐的境地，任何“中庸之术”应用到这里只能如同“补衣”般，最后的结果是满身“补丁”，怎么看也不“漂亮”，穿着也不“舒服”。在增值线还没有形成一定气候的时期，矛盾是不尖锐的，可是当它在资本的刺激下迅猛“长大”了呢？

　　构思是在2001年下半年开始的，拆分的工作完成于同年年底，按照业务模式划分为“海量群组”与“增值群组”，是营销架构上的纵向定位，而原“2001年版的佳都营销架构图”中的Sales in与Sales out两大体系依然保留，只是成为“次主线”的纵向定位。

　　对于“海量群组”而言，2002年最为需要的是作营销理念上的调整，从2001年下半年，国际大环境走淡波及了国内市场，厂商们的产品推动能力开始下降，那么现在“单靠产品推动为业务拓展驱动力显然是不足的，只有以‘产品推动’和‘需求拉动’两者为合力才能进一步推进业务的拓展。”体现在营销策略上有很多措施，但有一条是非常重要的，“以往我们看Sales in部门的订单，首先是问‘厂商给你什么样的条件’，现在我们首先要知道的是‘各区域市场有多大的需求’，有多少货我能在短期内出掉。”

　　“增值群组”在2002年最重点的工作是建立起完整的服务体系和提高自身的“增值能力”，这一目标其实从Solectron收购NEL之后就开始了，其时佳都国际不断派出业务骨干乃至高层领导前往新加坡，向已然成为Solectron 旗下的分销企业——ECS“取经”，因为ECS的增值服务能力已经十分强大。通过一段时间的探索，佳都国际结合自身的特色和国内情况制定了一套甚是明确的思路，目前所要做的是让思维变为实实在在能够服务于自己客户的能力。


　　价值重塑


　　今天我们不得不直面的一个问题是：技术创新是否还能驱动IT行业向前再迈进一步？二十几年来，IT技术已然走过了其它行业需要百年的历程，技术的前沿已然离平常用户的生活甚是遥远，而在这段距离的中间是什么？是成熟的应用解决方案和应用模式！渠道作为厂商与用户之间的桥梁，不得不再一次面临新的挑战，它的真正价值应该在哪呢？

　　其实掩蔽在佳都国际最大的主业——佳杰分销背后的，还有它很具有潜力的两支主营业务——佳众联的支持服务和佳都系统集成。1998年三大业务拆分，分别以独立的公司运作以后，分销通过国际资本的刺激和内部机制的梳理，很快跻身国内分销三甲，佳众联和佳都系统集成也就成了皓月当空下的“伴星”，不见光芒，但是它们却依然努力着并取得长足的发展。

 
　　2001年，在国际资本强有力的支持下，佳都业务迅猛发展，并在广州天河软件园买下一幢大厦，乔迁新居。

　　刘伟为佳都国际勾勒了一个美好的远景：佳杰是信息系统的基础设施和基础平台提供商，是服务的传递者；系统集成业务是涵盖佳都国际对金融、电信、税务等行业的信息系统的理解，是应用解决方案提供商；而佳众联是在基础设施平台和应用解决平台构筑起来的更深层次的服务体系，包括技术支持、咨询顾问和教育（培训、认证）三个方面。目前负责佳都系统集成公司和佳众联公司的分别是孙成、谢忠，他们也各自为自己的业务规划了美丽的前景，并依此制定了一系列可实施的策略。

　　当记者提出资源整合方面的担忧时，刘伟这样回答：“这十年来，我们坚信两个方面的基本法则，一是专注，我们这三块业务都是在信息技术领域上发展；二是我们很注重管理的规律，很注重建立起专业化的运作流程和完善自身的管理机制，所以我们要进行整合的基础比较好。”如果佳都国际旗下这三支业务可以得到有机的整合，那么它所能为中国用户提供的将是全方位的、由浅及深的应用解决方案，这在某种程度上正好适应了IT产业发展的趋势！

　　佳都国际走过十年并健康地发展着，一个重要原因就在于它能够跟随着产业发展的脉搏，在每个关键点上借鉴他人的成功经验，有机整合内外资源，跨越一道道门槛。当业界再一次对渠道的核心价值提出质疑的时候，它是否还能一如既往地走过去呢？


　　容斋随笔

　　思维的力量


　　一个人的人生历程往往决定于他的思维模式，企业也是具有思维模式的，而且同样左右它的成长轨迹。企业的思维模式决定于企业在长期生存发展过程当中所形成的经营理念、企业文化、经营模式，并基于此而制定的战略布局和构筑的组织架构。个人的思维模式雏形取决于青少年时期所受的文化熏陶，企业的思维模式雏形却往往取决于早期创业者的核心价值观。

　　佳都国际自其成立之初就深刻地烙上务实、诚信、忧患意识和开放心态四大印痕，并逐步发展形成了自身的企业思维模式：以利润为核心的生存发展策略，尊重员工、客户及合作伙伴的企业理念，追求卓越、把握机遇、把变化当作机会的价值观，勇于否定自己、不断学习行为规范。更为重要的是，以此为底蕴，不断吸取新鲜血液以丰满、深化自身的组织，通过领导层的操盘风格和个人魅力把每一个员工个体的思维模式引导、凝聚成为整个企业的思维模式，并不是由上而下强制地贯彻执行！

　　诚信和务实在公司早期的经营和资本原始积累当中，是非常关键的，任何一方面的残缺都可以将他们的创业激情扼杀于萌芽状态！其实，时至今天佳都国际依然没有遗弃务实的本质，包括刘伟、王方民、蔡逸敏在内的六个总裁可以共用一个外置光驱，因为他们觉得“六个人在一起办公，一个光驱足够了，多了是浪费”；他们这些总裁甚至会为了员工接待他们时，订了比较昂贵的餐饮而生气！因为这一切费用都是列入公司的运营成本的核算范畴。

　　强烈的忧患意识和开放心态促使了佳都国际会把眼光放到更远的距离，让他们在1994年就看到离香港更远的地方，看到那里的先进技术和上游资源，从而领先与国际业界实现信息接轨；让他们在1997年看到同行的巨人——HP、IBM等是如何建立并管理自己的分公司的，看到了专业化流程和完善管理机制的重要性，从而在分公司建设上少走了一些弯路少受一些罪；让他们在1997年底，看到国际资本的力量，看到国际分销巨头对他们可能造成的威胁，从而进行财务制度方面的改革，迅速攀上资本的高枝；让他们在2000年以后，不断地学习国外优秀同行的成熟模式和成功经验，走好自己没有想像过的每一步！

　　很多企业在飞速发展之后，都容易犯上“大企业”病，佳都国际通过十年的发展，已经有了几十亿元、上千员工的规模，如此庞大的“体型”是否还能保持当年在创新之路上不断挑战自己极限的勇气和“捷如狸猫”的速度？也许佳都国际需要像当年编写《管理手册》时，通过对员工思维的淬炼，再一次凝聚企业强大的思维力量，毕竟近两年来佳都国际的发展过于快速了。人胖了，不好好煅炼，有时真的会越发发福，越发走不动的！