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想管敢管会管——从东北制药集团扭亏看加强企业管理的重要性

客家经济网 2011 年 10 月 7 日 9 时 19 分 1 秒　
来源: 《人民日报》本报记者王彦田王政白天亮 2000-6-21

    走进全国最大的化工有机合成制药基地——沈阳东北制药集团公司的VC车间，你会看到，在轰鸣的机器声中，一尘不染的泵房和发酵罐、例行巡视的维修人员和在总控室电脑前认真观测数据的技术人员。他们整洁的着装、自信的表情、有条不紊的操作，给你的第一感觉肯定是，这是一家管理严格的企业。
    但是，你可能想不到，这家拥有1．7万名职工、14亿元固定资产净值的国有老企业几年前的模样。那时，管理混乱不堪，连年亏损，1997年亏损额高达1．8亿元，在全国150家医药企业中经济效益排名第149位。
    1998年，东药的效益发生了根本性转变，当年扭亏为盈，去年又实现利润7000多万元。今年1至5月，实现利润4954万元。
    东药是怎么变化的？该集团董事长、总经理陈钢回答：主要归功于全方位强化管理。
    几年前，东药管理混乱：曲线采购，赊销发货，跑冒滴漏随处可见……
    东药维持生产需要200多种原料，月采购额要3000多万元，可当时每月只有几百万元用来买材料。为保企业不停产，谁赊来原料谁就是好汉，至于加价30％还是100％，根本没人管。1996年底，东药从一中间商处购进130吨丙酮。当时，丙酮的市场价是每吨5000元到6000元，可这批丙酮的进价竟高达每吨1万元，而且是舍近求远从宁波进口的散装货。高出市场价一倍的货物进厂，不但没人表示异议，供应处当年还受到厂里表彰，获得“优秀处室”称号。统计显示，1997年前，东药“曲线采购”占据企业总采购额的70％以上，每年给企业造成损失1亿多元。
    采购的散乱直接影响到销售。企业没钱采购，就拿产品顶账。当时东药最具市场竞争力的产品磷霉素钠，在1996、1997两年，每年有3000万支用来顶账。“顶账户”本身在赊销原料时，已经赚到30％以上的利润，拿到产品后，纷纷以低价抛出。东药自己销售的产品自然就失去了市场。
    对销售人员业绩的考核，只按照发货的多少。于是，赊销发货成了东药销售人员常用的办法，回款多少却从没人放在心上。
    1997年初春的一个深夜，VC车间501工段发酵管路出现一个沙眼，不及时堵漏，会影响灭菌，整个车间就得停产。午夜12点半，车间主任赶紧请调度给维修组的同志家打电话。电话拨了一个又一个，可对方一听是厂调度，答复都是“不在家”。
    东药的同志向记者介绍，生产过程中的跑、冒、滴、漏，在当时的东药更是随处可见。本来只需要一个泵房的氯霉素车间，却有3个泵房；本来8小时补充200吨新鲜水的晾水塔，竟然耗水2000吨；本来半个小时、2．5公斤压力的蒸汽量就可完成的工作，非得开到4公斤压力，耗费2个小时；一年只在召开职工大会时用几个小时的1000多平方米的职工俱乐部，却要送暖整整一个采暖季……
    像其他企业一样，东药也曾一度陷入多元化扩张的泥潭。开出租车公司、搞运输、上新项目、炒房地产、海外办厂……东药都曾进行过尝试。结果，扔进去许多宝贵的资金，换来的却是一个个苦果。
    一个管理如此的企业，能不亏损吗？
    一个这样管理的企业能摆脱困境吗？
    东药的扭亏脱困是从集团更换领导班子开始的。领导班子从全方位强化管理入手，以改革促管理，从而出现了根本性转折：一年扭亏，两年赢利，效益步步攀升。
    企业的老职工孟东升回忆说：“1997年夏天，市里让我们厂民主选举厂长。全厂中层干部代表职工投票，结果78．6％的票投给了曾在东药工作20多年、当时已离开企业4年多、在沈阳市一个开发区做领导工作的陈钢。陈钢到任那天，闻讯的职工挤满了礼堂，使劲地鼓掌。当天陈钢没有发表长篇演说，只说了几句话：‘东药曾经是个好企业，现在有一些问题。让我回来，回来就和大家卧薪尝胆，努力干好，希望大家像过自己家日子一样经营好东药。’不少人热泪盈眶。”
    陈钢这样解释：一个企业哪里有问题，许多人都明白。关键是他想不想去管。因为管好一个企业，是一项很艰苦的事，需要开创性的工作，改革要调整人们的利益，强化管理要得罪不少人，要冒一些风险。
    堵塞漏洞，断人财路，揭人之短……都是得罪人的事。加强管理就要敢于管理，把管理与改革相结合，用改革铺就企业管理之路
    东药加强管理从堵塞漏洞开始。
    最大的漏洞是采购，第一着棋就下在截断“曲线采购”上。企业制定了多部门制衡的采购机制，采购不再仅仅是供应处的事。商情科研究行情控制价格、总调度确定原料物资的品种数量和采购计划、招标办负责招标，供应员能在保证定点的基础上采购，价格能降不能升。采购员不负责任自行采购的权力被取消了，各级干部随意批条子进货的事情也不可能了。这些措施立竿见影，1998年，采购成本降低了9000万元，1999年再降4500万元。
    东药的领导班子认为，管理和改革是密不可分的，管理要见成效，就要大刀阔斧地改革。敢管也就是敢于在改革上动真格的。
    新班子一上任，就做了一件让职工都想不到的事：关掉6个严重亏损、积压的产品，4200名职工下岗。不少人不理解：“想陈钢，盼陈钢，陈钢来了就下岗？”陈钢给全体职工写了一封长信：“产品结构非调整不可，停一部分是为了开一部分，集中资金生产优势品种，暂时让一部分职工下岗，是为了使企业聚集力量，冲出重围。”企业同时制定各种政策确保下岗职工基本生活不受影响。半个月之内，6个产品停产，职工静悄悄下岗，东药改革迈出重要的一步。
    东药的主产品之一是维生素C，年产1万吨的VC生产线却只能生产5000吨，上马即亏损。企业决定在VC车间搞模拟三资企业的管理模式。干部工人全部要竞聘上岗。重新定岗定责定薪后，VC车间职工人数减了近一半。很快，懒散拖拉的现象就消失了，VC总产量1999年达到1．3万吨，比转制前翻了一番还多，制造成本降低了40％以上，VC产品由亏转盈。主产品告别亏损，为东药摆脱困境奠定了基础。
    VC的经验很快推广到整个企业，不仅生产单位普遍进行了转制，机关管理部门也开始了全面的改革，从领导层到普通的工人，一律严格考核，动态管理，每年按5％以上比例实行末位淘汰，办法推行的第一年，总厂就有2名具有高级职称和十几名具有中级职称的管理人员被淘汰下岗。
    调动人的潜能不仅需要有效的用人制度，也离不开好的分配政策。在1992年到1997年5年间，东药招进的400多名大学生中走了1／3多，跳槽的一个主要原因正是收入太少。尽管东药当时资金紧张，新班子还是果断提出，对企业技术人员设立学位及高级技术职务津贴，留住人才。最近，一个进一步激励人才的政策也已出台。与此同时，东药开始全面推行岗位工资。管理岗位确定了52个工资等级，不仅与完成部门责任指标相关，还与企业当月完成利润和应收账款的增减挂钩。生产岗位实行一岗一薪，直接与产量、质量相联系。
    想管、敢管，还要会管，不断提高管理水平。建立科学的机制，加强管理才有持续的动力和可靠的保证
    陈钢认为，“会管”，不仅要求企业领导班子要不断提高自身素质，不断提高管理水平，更重要的是要建立一种先进的机制，这种机制就是要加快建立和完善现代企业制度。
    为了掌握更多的信息，陈钢订了三十几份报纸杂志，一旦发现有新的观点或有启发性的文章就圈出来，然后让人复印给企业的中层干部，直至传达给万名职工。陈钢的看法是，不仅企业的领导班子要不断获取信息，还要把这种信息传递给企业的员工，让员工也逐渐更新观念，知道并理解企业的领导班子在想什么、为什么这样想。陈钢也经常走出去给自己换换脑子，随时接受最新的信息，让视野开阔，看得更长远、更全面。
    为了决策不失误，东药的领导班子采取决策公开的办法，重要的决策以及形成这一决策的有关材料都要印发到每一个职工手中，让最基层的职工也知晓。企业还设立了一个30多人的调研室，搜集各种信息，专门为企业的决策服务。记者去东药采访时，东药正在研究明年的计划，企业领导班子的想法是，决策必须有时间，不论是重大的还是日常的，都不能现拍脑袋，一定要准备充分，谋划在前，决策在后，将失误的可能性减少到最小。
    东药曾把自己的管理和三资企业作过比较，发现东药和先进的企业管理模式还有距离，改进的空间还很大，要更进一步发展，还要进行更深层次的改革。记者在采访中了解到，东药集团内有一家控股的上市公司，今后如何利用上市公司的机制，对集团进行全面的管理体制改造，已成为东药集团领导思考的重大问题。陈钢说，进行股权多元化的探索，加快现代企业制度的建设是东药今后的重要改革和发展目标。
    依靠管理，东药已摆脱困境，走出低谷。
    不断提高管理水平，东药正寻求新的突破。