新华社沈阳５月７日电     新华社记者姜敏

    “想陈钢，盼陈钢，陈钢回来有希望。”这是东北制药集团全体员工对他们老总寄予的深切厚望。近三年来，陈钢不负众望，硬是带领职工改写了这个特大型国有企业巨额亏损的历史，重铸美好辉煌的未来。
    （小标题）重回药厂临危受命
    １９９７年９月，具有５０多年生产历史的我国最大的有机化工合成制药基地－－东北制药总厂及以它为核心的东药集团，由于不适应市场经济的挑战，累计亏损额高达近４亿元，资产负债率为７８％，生产经营濒临绝境。在企业生死存亡的关键时刻，陈钢临危受命。
    看着这个自己曾工作过近３０年的大型国企如今变得满目疮痍，人心思走，一种强烈的责任感、使命感油然而生。面对职工们一双双期待的目光，陈钢动情地说：“东药还有机会，就是党和国家三年搞好国企的政策机遇。我们要敢于突破重围，迎接新的挑战。”
    然而，这年的冬季来临，每月近１０００万元的取暖费用支出，一下子把东药推向绝境。在困难面前，陈钢拍板作出的第一个决策是：停下葡萄糖、咖啡因等６个严重亏损的产品，集中资金生产盈利产品。这项决策意味着要让４２００名职工放假下岗。
    消息一传开，职工们惊呆了，他们说：“想陈钢，盼陈钢，没想到陈钢回来就下岗。”陈钢说：“与其困死，不如突围，暂时让部分职工下岗，是为了企业聚集力量，将来大家都有饭吃”。
    陈钢亲自给万名职工写信算细帐，讲清“两害相权取其轻”，退一步是为了进两步的道理，以及下岗后的生活保障措施。这封信印了一万份，他亲自把信发到每个职工手中，赢得了职工的理解。一周内４２００名职工顺利下岗。
    这次突破，给陈钢锐意改革企业经营机制打下了良好的基础。他首先从亏损１. ３亿元的万吨维Ｃ下手，  按“三资”企业模式转制，职工全员下岗，重新竞聘上岗。转制后维Ｃ车间精干了，人数由１３２６人减至７９５人，产量却蹦着高地往上窜，从每月４００－５００吨升至１０００吨以上。１９９９年，维Ｃ总产量达到１. ３万吨，大大超过原万吨的设计水平，并实现生产利润１亿多元。
    万吨维Ｃ从亏损到盈利，使陈钢更加坚定了靠转换经营机制谋发展的信心。他不拘于一种改革模式，先后探索了先股后租、盘活存量、个人承租、集体企业租赁国有资产、先售后股等多种形式，都收到了事半功倍的效果。
    （小标题）“国企扭亏要靠创新和人才”
    在知识经济时代，陈钢深知技术与人才的含金量。他上任后在企业极度困难的情况下，想方设法筑巢引凤，招贤纳士。对具有学士以上学位及具有高级专业职称的技术人员，设立技术津贴，从２６０元到１５００元不等；对有特殊专长和而无学位的中级技术骨干设立“准学位津贴”，对有一技之长的离退休专家、学者设立“回聘津贴”，并重点提高具有高学历专业技术人员的收入。
    陈钢还在总厂设立“科技特区”，科技人员带项目进入“特区”的，月收入从１８００元至３５００元不等，出成果再给重奖。这一招可真灵，科技人员的潜能最大限度地得到了释放，技术创新热潮在东药蓬勃展开。在短短两年时间里，依靠技术创新和知识创效，东药累计实现价值１. ９亿元。
    在陈钢的倡导下，东药集团建立了博士后工作站，广纳有贤之士来东药创业发展，前些年“流”走的人才也悄悄地回厂创业了。
    陈钢把管理创新作为根治国企“顽疾”的一剂良药。前些年，企业在原材料采购上失控，采购员高价采购，效益白白流失。陈钢拿出他的杀手锏，砍掉采购的中间环节，堵住曲线、高价采购渠道，主要原材料全部从大公司直接比价采购，大宗原料实现了招标采购和网上采购，两年来降低采购成本１. ３５亿元。
    过去国有企业就像一个“漏斗”，流失的效益难以估算。陈钢对企业生产组织过程进行成本控制，创造了用“挂钩法”定成本，实施“先定指标后定人，不接指标就换人”，把成本指标同对企业经营者考核、聘用、奖惩挂起钩来，不能胜任工作、完不成指标者下岗。据统计，集团两年多来共有４０名中层以上管理人员被解聘。
    陈钢坚持用“休克法”降成本，规定产品成本高于市场售价的单位一律停产；用“饥饿法”冲成本，即产品与职工工资、奖金挂钩，成本超多少就从工资奖金中扣多少；用堵漏法降成本，降低水、电、汽能源消耗。两年多来，东药集团在产值规模翻一番的情况下，能源费用基本没有增加，万元产值能耗降低一半，降低成本总额３. ６亿元。
    （小标题）人格的力量是无穷的
    陈钢崇尚“无欲则刚”，他回东药集团近三年时间里，每天工作十几个小时，每个节假日，都是在厂内和职工一起度过。他出差来去匆匆，国内不超过三天，出国不超过一周。他说：“压着几十亿元资产的担子，怎能安心过年，又怎能安心在外”？
    去年夏季，骄阳似火。在陈钢妻子动手术的当天夜里，他意外摔伤，腿部股骨胫断。手术后被折断的股骨嵌进了三颗钢钉。他却象个“铁人”，带着术后３８. ８度高烧，在医院里布置工作。他无时无刻不牵挂那艘等待修补而启航的东药大船，他要做的工作太多太多，他不能扔下企业安心养病。
    开始，陈钢躺在病床上，把要批示的材料向上举在面前，一手拿笔，一手垫着材料艰难地写字；后来，上半身能微微抬起，他就把胳膊架在垫板上写字；一个月后，他才勉强能使用放在床上特制的小桌子批阅文件了。他拖着沉重、僵直的伤腿，以惊人的毅力，布置工作，召开会议，精心谋划，解决难题。他甚至把每周必开的厂务会也搬到了医院。
    陈钢正是用这种人格魅力带出了一个团结、敬业、奋发向上的领导班子，带出了一个一年扭亏、二年赢得发展生机的新东药。１９９９年，东药集团实现产值３２亿元，比１９９７年翻了一番；实现利税２. １亿元，是１９９７年的４倍；实现利润７４８０万元。
    陈钢是一位将传统观念与现代意识巧妙融合在一起的企业家。从他的身上既反映出当代改革者的风范，又体现了实实在在的敬业精神。东药的工人说，我们国有企业需要的正是像陈钢这样既善于开拓创新又无私奉献的带头人。