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东药：未来之路做大做强——访东北制药集团公司董事长兼总经理陈钢

客家经济网 2011 年 10 月 6 日 22 时 24 分 3 秒　
来源: 沈阳日报记者佟昕 2003-1-9

7日晚，在辽宁大厦，沈阳市人大代表吃过晚饭后的间隙，记者见到了东北制药集团公司董事长兼总经理、研究员级高级工程师陈钢先生。东药集团在1996年前后曾经濒临倒闭，但如今何以成为沈阳业界骄子、国内医药行业的领跑者!面对记者的询问，陈钢先生在整个答复过程中都带着自信的微笑。
　　记者（以下简称记）：2000年，东药集团当选“中国最有影响力的十大企业”，东北地区获此殊荣的只有东药集团一家。2001年您又获得“辽宁省2001年度最有影响企业家”称号，去年6月，胡锦涛总书记视察东药集团时曾说过：“东药靠改革起死回生，还得靠改革再创辉煌！”请问东药集团是怎样扭亏脱困并取得了这么大的成绩呢？
　　陈钢（以下简称陈）：东药集团起死回生靠的是改革。1996年东药亏损1亿4千万元，到1997年则亏了1亿8千万。债务沉重，大量人才流失，欠费严重，停水、停电的情况时有发生，连正常生产都无法维持。当时每个月的能源费1000多万元，利息1000多万元，工资劳保1300多万元，税金几百万元，企业根本没钱购买原料、材料，更不用说上新项目。当时3万多人等着吃大锅饭，有的人甚至把技术偷出去卖给竞争对手。在这种情况下要搞活企业，领导班子必须敢于承担风险来进行改革。
　　记：那么，东药采取了哪些改革手段呢？
　　陈：我们大刀阔斧地进行了综合性的全面改革，首先突破口选在了用人机制上。1997年一下就停产了6个亏损产品，一次性下岗了4200多名职工。当时企业印发了1万多份万余字的宣传提纲，和职工们讲“与其困死，不如突围”的道理，尽管企业非常困难，我们还是制定了一些政策来保障下岗职工的基本生活不受影响。当时这一项决策就使可比成本下降了546万元，到1997年底，仅3个月就减亏1000多万元。企业又组织培训那些下岗职工，后来又有近3000人重新上岗。重新启动的停产单位，一律减员，干部职工全部实行竞聘上岗，并且向全社会公开招聘，每年按5％以上的比例实行淘汰。最后建立了一种全新的“职工能进能出，干部能上能下”、“动态管理，末位淘汰”的新型用人机制。
　　记：产品或者说企业机制也要做相应的调整吧？
　　陈：我们特别调整了产品结构，不行的产品坚决拿下来，有市场前景的产品坚决做上去。当时改革选择的另一个突破口就是企业改制。当时一个亏损大户就是 V C生产线，1995年一建成，就遭遇国际 V C价格大战冲击，1996年、1997年的年亏损达1.3亿元。如果改制影响生产线的正常运转，会造成几百万甚至上千万元的损失。当时我决定，就是损失一千万也要改出一个新机制。首先招聘了一个好的 V C公司总经理。而后，职工全员下岗，重新定岗、定责、定薪，干部职工一律竞聘上岗，签订合同，实行一岗一薪。改制后， V C公司人数由1326人减至795人，产量由过去每月只能生产400吨—500吨，很快达到月产超1000吨以上规模。在转换机制上，后来又推出了个人有限责任承包；先股后租、盘活存量；建立科研特区；由集体企业租赁国有资产；国有小企业整体改制为有限责任公司；先售后股等10余种公有制实现形式，都收到了非常好的效果。
　　记：国企改革难度比较大，尤其是“降低成本”这一块。您是怎么操作的呢？
　　陈：前些年，企业在原材料采购上没有控制，每年从采购部门流失的效益高达几千万元，甚至上亿元。后来通过实施“原材料采购调优工程”，主要原材料全部从大公司、大企业直接比价采购，大宗原材料还实现了招标采购和网上采购，两年累计降低采购成本1.35亿元。在成本控制上，一是用“挂钩法”定成本。实施“先定指标后定人，不接指标就换人”。二是用“休克法”降成本。产品成本高于市场售价的单位一律停产放假，职工全部下岗，留下领导和技术骨干进行市场调研和项目攻关，直至拿出一个可以把成本降到市场销售价格以下的可行性方案和新的管理机制方案，才可以重新申请恢复生产。三是用“饥饿法”冲成本。即产品成本与职工工资、奖金挂钩，成本超多少，就从工资奖金中扣多少，不讲条件。四是用“堵漏法”挖成本潜力。重点在企业可变成本部分如水、电、能源动力费管理上挖成本。两年来，在产值规模翻一番的情况下，能源费用基本没有增加，节约能源总价值达6800余万元。如今东药已经有10多种产品排名世界前3名。我们还在产品生产线上下了大力气。如今东药的生产线已经从1997年的5000吨发展到现在的15000吨，人员减掉了一半，成本则下降了60％。这已经是国内领先的工业标准，而且90％的产品出口。2002年我们出口创汇8000多万美元，同比增长22％以上。
　　记：东药集团的市场营销情况怎么样？
　　陈：目前的销售模式是结合产品属性和区域市场情况，推行区域代理及办事处管理模式。从销售人员的招聘上岗、培训、激励机制，到药品的物流管理和资金流管理、市场营销策略，都形成了一系列的流程，使公司的产品能以最快的速度销往全国医院。目前已在北京、上海、新疆、湖北、兰州、青海等省市设立了办事处。下一步，企业的投资要多样化，要建
　　立现代企业制度，要在更大范围内调整我们的思路，争取做到各项资源最合理地分配，今年比去年的增长要超过25％，在参与全球经济一体化竞争中站稳脚跟并赢得发展才是我们最终目标。
　　记：东药集团推出的艾滋病新药在国内外引起了很大的反响，现在的市场运作情况如何？
　　陈：我们推出的是国内第一个批准上市的艾滋病药物，现在主要是政府采购。今年政府采购的第一笔金额就是500多万元，要求我们1月15日就交货。可以说，现在艾滋病新药是我们产品中效益很好的一个。
　　记：国外的艾滋病药物迟早会过来正面竞争，那么东药产品的竞争力在哪里呢？
　　陈：除了保证疗效外，我们的产品保持着“利国利民”的原则，我们保证国内患者吃得起。使用我们的产品，一个艾滋病患者每年可以将药费控制在2500元以内。但如果使用国外的药物，每年的开支要在8万到10万元人民币左右。
　　记：加入 W TO后对国内的医药行业有什么影响？
　　陈：加入 W TO对国内医药行业的影响是深远的，跨国公司会大规模进入，民营经济会大规模发展，行业内的重组整合力度会越来越大；当然医药行业的进入门槛也会越来越高，一些实力不强、靠打擦边球和不正当竞争手段牟利的小企业会退出市场，可以说，医药市场会越来越正规。
　　记：这种环境下，东药准备如何应对国际竞争的？
　　陈：我想，企业需要积极应对。参与国际竞争的压力很大，所以要前进、要发展，要在竞争中走在前面，企业要不断做大做强，永远不要认为“我行了”，要始终看到压力、看到差距，要不断积极调整自己的策略，还是那句话，面对国际竞争，企业必须积极应对。
　　记：您开会的时间又要到了。感谢您谈了这么多高瞻远瞩的理念，希望这些能让沈阳晚报的企业家读者们有更多的收获。谢谢您！