客家经济网

当前位置：客家经济网 >> 客家经济 >> 客家职业经理人 >> 医药保健业 >> 陈钢

客家职业经理人

东药集团发力，胃药市场震荡

客家经济网 2011 年 10 月 6 日 22 时 30 分 53 秒　
来源: 中国营销传播网张继明张国祥 2006-3-24 10:57:15

东药集团，一个有着悠久历史、背负着几代人希望和付托的大型国企，一个经历了痛苦的改革、得以浴火重生的典范。在激烈的市场竞争中，如何实施品牌战略，实现从生产制造为核心，向市场营销为核心的战略转型？

　　新历史时期的东药领导人，提出了“创百亿集团，建百年东药”战略目标，期望在品牌营销方面寻求新突破，依托东药的整体实力，整合企业丰富资源，实现品牌全面创新。2006年，东药集团以胃药市场为契机，启动了以OTC品种珍稀渭为代表的珍珠行动，期望在胃药市场中迅速异军突起，成为胃药领域有影响力的品牌，从新定义中国胃药市场格局。
　　
　　战略：东药启动双百工程

　　在企业架构上，东药集团以东北制药总厂为核心，沈阳第一制药厂为骨干，供销公司，含东北大药房百家连锁店及国家批准的财务公司为重点，控股“东北药”上市公司，参股沈阳中药制药有限公司、沈阳红旗制药有限公司和沈阳施德药业有限公司等几十家公司。

　　在产品群上，东药被称为“中国化学制药的摇篮”，在化学有机合成领域具有传统优势。自主开发和生产了新药50多种，在国际、国内医药市场上形成了巨大的影响力。目前集团生产抗生素类、维生素类、心脑血管类、消化系统类、抗病毒类、天然药物类、抗艾滋病类、麻醉精神药品类、抗结核药品类和计划生育药品类、化妆品类等800多种原料和制剂产品。

　　上述的两种情况，给东药的战略规划和品牌推广带来了两个急需解决问题。一是如何整合企业的内部资源，统一思想，形成向市场一线倾斜的内部助力；二是在如此众多的产品中，选择哪几个品种作为品牌推广着力点，实现“通过主力品种推广集团品牌，再用业已形成的品牌带动其他品种的销售”的品牌推广目标。通过对外部市场的深入调研，对企业内部状况的深入研究，以董增贺董事长兼总经理为核心的新一任领导班子经充分研究探讨，确立了“六大策略强化内功，打造三条营销高速公路”的战略规划。

　　一、六大策略强化内功

　　1、集而团之，整而合之

　　东药集团既拥有原料药的核心企业，也拥有中西药制剂核心企业，更拥有自己的医药商业公司和零售终端，业务链非常强劲。通过整合集团内部的优势资源及在生产、营销、信息、人力资源等方面的整合，必将充分发挥集团的整体效能。生产方面，改变“有的吃不饱，有的吃不了”的生产现状，实现生产资源的整合互补，降低生产成本。营销方面，整合集团内各企业的市场渠道，拓宽渠道的宽度和长度，从而发挥更大效能。信息整合方面，集团市场营销分析会，交流信息、分析亮点、研讨市场运作方式，实现资源共享。人才整合方面，高管人员由集团统一调配，在集团内部加大企业文化灌输，实现企业文化、先进管理理念的完美融合。

　　2、提升创新力、执行力、凝聚力和战斗力。

　　创新力：东药的发展得益于改革和创新。每年技术创新、管理创新实现效益达2亿元。通过职工薪酬引体系中入创新因素，推广“双一千”工程，培养1000名创新性员工，1000名创新入门员工，强化企业创新力。

　　执行力：体现一个企业对市场、对变化的反应速度。好的管理制度、策划方案没有执行力都等于零。采取细化执行步骤，强化监控考核等措施，进一步加大力度，提高整体执行力。

　　凝聚力：上下同欲者胜。没有凝聚力，企业就没有抵抗市场风险的能力。通过对企业文化的灌输传播，强化集团的凝聚力。

　　战斗力：东药的干部职工要敢打硬仗，善打硬仗。这是一切战略战术的基础。通过各种培训和管理，达到“聚是一团火，发是满天星 ”的境界。

　　3、打造6大平台，品牌开道，终端铸道

　　通过对企业内部资源的合理整合，形成原料药、化学制剂、生物制剂、中药、医药商业、研发等六大核心运营平台。同时对现有的产品进行筛选和培育，构建销售规模达到10亿元、5亿元、1亿元、5000万的4大产品群，为品牌推广提供强大的后盾。

　　做大制剂平台，离不开企业品牌。东药要在品牌建设上发力，通过产品载体，提升东药品牌，再以品牌提升带动市场拓展和其他产品销售。

　　市场决胜在终端。在维护好现有终端的同时，逐渐地扩大终端覆盖区域，逐步建立东药自己的终端队伍，逐步实现对终端的科学管理和监控。“以小胜积大胜，以时间换空间”。

　　4、强化三大责任，倡导全员营销

　　赢利责任是企业生存的基础，社会责任是企业发展的基础，环境责任是企业生存发展的前提。通过企业系统的MI、BI行动，在东药所有员工中强化三大责任，创造“为员工、为社会、为环境、为子孙”负责的群体认知氛围。

　　企业生存发展离不开职工的努力，企业对尽职尽责的职工应给予关心爱护，同时干部、职工都应充满激情地关心自己的工作，尽职尽责，上下同欲，实现个人和企业的共同成长，营造全员营销的氛围，达到个人和企业共同成长的目标。

　　二、打造三条营销高速公路

　　东药集团的品牌战略推广，起始于2003年上市的康利诺。

　　2003年初秋，诸强林立的感冒药市场上，横空杀出一支新军，“康利诺治感冒，城里人都知道”一时成了家喻户晓的广告语。一向以原料药优势占据医药市场的东药，发动了企业有史以来最大一次OTC产品的推广行动。

　　康利诺的推广，目标直指竞争激烈、利润丰厚的非处方药领域。东药首次投入了巨额的广告资金，同时利用集团下属数百家“东北大药房”的连锁优势，使药品迅速进入市场，东药集团甚至把办公大楼命名为“康利诺”大厦，不遗余力地扩大品牌影响。在品牌战略的棋盘上，康利诺是第一枚落下的棋子，谨慎而果断地抢占了要点。

　　通过康利诺的市场推广，东药集团获取了宝贵的运作经验，东药的品牌知名度也得到了极大的提升，为东药后期的品牌运作打下了坚实的基础。

　　在康利诺的市场运作打下一定的基石后，东药集团又开始了新的品牌征程。2005年，东药集团在现有的制剂品种中，筛选出珍稀渭（主推OTC通路），安塞他美（主推处方药通路），德维喜（主推保健品通路）三个重点品种，借助国内知名营销策划机构的外脑支持，开始全盘策划。策划的三个制剂品种代表了东药集团制剂推广的3个方向，力图通过这三个品种的市场推广，打造东药集团OTC、处方药、保健品三条营销高速公路，完成在上述三个领域的网络建设、品牌建立、市场推广等重要工作。

　　通过与国内知名的桑迪营销机构的密切合作，在细致缜密的市场调查基础上，经过双方的深入沟通探讨和精心策划，珍稀渭的整体策划工作已告完成，现阶段已经进入市场实际启动阶段。

　　作为东药集团打造“OTC营销高速公路”的战略品种，珍稀渭的市场启动意义重大。这是东药集团实现从生产到市场为核心战略转型的重要一步，也是东药实现“创百亿集团，建百年东药”的关键一环。在珍稀渭营销研讨以及市场启动动员会上，董增贺董事长欣然将珍稀渭的市场推广以及品牌建设行动，定名为“珍珠行动”。

　　“珍珠行动”代表着东药集团未来的品牌推广起点与方向，寄托着几代东药人的付托，凝聚着众多贤能志士的心血，必将在东药集团的发展史，乃至中国医药的发展史上，书写下浓墨重彩的一笔。

　　战术：珍珠行动打造品牌先锋

　　东药集团为什么会选择珍稀渭作为品牌推广、战略转型的关键品种。这既与市场的实际情况有关，又与企业的实际状况相关。这是经过东药集团与桑迪营销机构在深入的市场调研、精心的通盘策划、密切沟通探讨之后，得出的具有战略意义的结论。

　　一、胃药市场群雄并争，还有充分的品牌空间

　　胃药市场历来潜力巨大，胃病作为常见病，多发病，有着非常庞大的消费人群。创造过80亿元销售奇迹的三株口服液，以情感诉求敲开胃药市场的丽珠得乐，率先推出胃动力概念的吗叮啉，以症状广告闻名的斯达舒，都曾在胃药市场取得过辉煌的业绩。

　　目前国内的胃药市场，处于群雄并争的战国时代。通过前期的市场调研，在主要调研区域发现的胃药品种，大小不下200种。这一方面说明了胃药市场的巨大潜力，另一方面也说明胃药市场尚未进入象感冒药市场那样的几大巨头垄断的成熟期，有较为充分的品牌推广空间。

　　分析近年来胃药市场的销售数据，占据国内销售第一位的胃药品种，其OTC通路市场占有率不足10％，销售排名前五位的产品，总计市场占有率亦不到30％，胃药市场尚处在激烈竞争，但没有什么品种能获取垄断地位时期，每一个新进品种都有树立品牌的机会。珍稀渭于此时切入胃药市场，具有相当大市场空间与施展舞台。

　　二、独家配方，产品力彰显优势

　　珍稀渭是东药集团的独家品种，目前国内仅有东药能够生产。这种配方上的独占性在国内胃药中并不多见。珍稀渭以丙谷胺、尿囊素、西咪替丁、珍珠粉为主要成分，既可以快速抑酸止痛，又可以修复胃黏膜，形成长效珍珠保护膜，治养结合，根治胃病。通过中西药的完美组合，达到标本兼治作用。解决了西药仅有短期疗效无长期养护，中药有养护作用却见效缓慢的矛盾问题，在最大限度上满足了消费者的需求，必然能得到消费者的青睐。

　　尤其是其中的名贵珍珠成分，医疗保健作用十分广泛。专家分析珍珠的主要成分为碳酸钙、蛋白质、水分及包括铁、铝、镁、锌、硒、铜、钾、锰、锶、锗等多种微量元素及多种氨基酸。现代医学及临床试用结果证明：长期服用珍珠粉可达到改善食欲和调节植物神经功能、延缓衰老等作用。珍珠对人体细胞具有修复和再生作用，能促使人体胶原细胞增长，胶原细胞可及时有效地填充空隙、粘连裂痕，修补创面，使肌体再生。另外，珍珠内含的壳角硬蛋白不仅能修复溃疡，还能在胃部形成长效珍珠保护膜，在解决短期症状同时，对胃起到长效养护作用。

　　珍稀渭的独家配方，全面有效长期地解决胃病引发的各种问题，其独特的珍珠成分还可以作为产品鲜明的形象展示点，以及独特卖点。为产品市场推广提供了充足的产品力。

　　三、领先一步，治养结合的概念提炼

　　随着消费者的日益成熟，国家监管力度的加强，医药保健品市场逐步走向规范。那些神乎其神的产品概念，大肆违法的产品宣传，越来越受到消费者的唾弃，以及监管部门的处罚。胃药的产品概念同样如此，必须达到消费者容易认知，易于接受，以及有充分的理论依据、产品支撑这两方面的要求。

　　通过前期的市场调研，以及与消费者的深度访谈沟通。珍稀渭最终的核心概念定位在治胃养胃这一诉求点上，这是一个初看平实，但却是从消费者心理出发，从产品的特点出发，从对竞争对手的分析出发，得出的经典概念。

　　治胃养胃珍稀渭，强调了与主要竞争对手的区别。在胃药市场一片症状诉求，强力叫嚣产品名记忆现状下，找出了一个与众不同的差异化概念，通过关怀，能够迅速在消费者心中，树立起鲜明的产品形象。

　　治胃养胃珍稀渭，满足了消费者的心理需求。胃病三分治，七分养。这是一个广为胃病患者所知的概念。胃病患者对胃药的要求，既要能迅速解决胃痛、反酸、烧心等症状，又要能长期对胃形成养护作用，就是要治养结合。珍稀渭的概念，恰恰满足了消费者这一要求，自然就容易为人所接受。

　　治胃养胃珍稀渭，有充分的产品、理论支撑。治胃养胃这一概念有一定的独占性，通过一段时间的市场推广，治胃养胃和珍稀渭之间就会在消费者心中划上一个等号。珍稀渭的独特配方，是其他产品所不能模仿的，其中的珍珠成分更为珍稀渭所独具。独特的配方与治胃养胃的概念之间有着天然的联系，这给同类产品的概念跟进带来了相当大的难度。

　　珍稀渭里有珍珠，治胃养胃珍惜胃。既点出了独特的名贵成分，又阐述了特有的治疗机理，还有深度情感诉求，兼顾了满足消费者的心理需求，突出与同类产品的差异，概念密切联系产品，树立一定的竞争壁垒这样四个方面的要求，在胃药产品的概念提炼中，找到了一条“不说谁都不知，一说谁都明白”的终南捷径。

　　四、系统整合有效的立体营销传播

　　在没有充分把握前提下，大做广告是找死，不做广告是等死，这几乎折射出众多OTC品种失败后的尴尬与无奈。在珍稀渭的市场规划中，同样面临着这样的困惑与抉择。

　　在什么样的媒体上做广告，用什么样的媒体组合做传播，以什么样的节奏来投放，抓哪些重要的热点去借力？如何避免内容上错了，时段选错了，媒体挑错了，版面定错了，这样一些营销传播中经常出现的问题，是珍稀渭的策划团队—桑迪营销机构，以及珍稀渭的执行团队—东药新克达事业部，经常探讨，时常争论的问题。

　　限于商业机密的原因，本文不能对珍稀渭的具体营销传播做展开的阐述。但可以告知大家的是，珍稀渭的营销传播，是全方位的系统整合，在产品上市初期，会抓住当期的社会热点进行新闻炒作，吸引消费者的眼球，同时配合各种主流媒体的高密度脉冲式投放，迅速提高品牌知名度；在产品上市中期，会以一连串的事件营销，配合通彻说理的报媒，形象鲜明的电视广告，形成持续的宣传脉冲，刺激消费者尝试购买；在产品市场启动末期，会以合理的媒体投放，辅以与消费者的深度沟通活动，尽快建立忠诚的消费人群。通过结合产品启动不同时期的实际情况，以可控合理的媒体投放，配合事件行销、终端推广等有效手段，实现立体、全方位的营销传播。

　　五、自营与招商并举的渠道网络建设

　　中国地域辽阔，各区域都有不同的实际情况。目前的医药销售网络纷繁复杂，以企业一家之力，很难达到对全国市场的有效覆盖和扎实运作。另外，完全将产品通过招商，交由他人运作也非上策，企业往往会失去对品牌、对市场的控制。

　　鉴于以上两种情况，东药集团在渠道网络的建设上，采取自营招商相结合的模式。在全国设立营销大区，每个营销区域既有自主操作的自营市场，又有经销商运作的招商市场。通过这两种运营模式的互动结合，在较短的时间内，实现对全国OTC药品销售终端的大面积覆盖。

　　这样的渠道建设思路，充分考虑到了目前国内医药销售的现实，以及企业的实际状况。目前国内药店数目在10万家左右，加上近年来异军突起，以农村及城市周边地区小型诊所为代表的第三终端，终端数目接近15万家，如此巨大的终端数量，靠企业的一家之力去覆盖、运作，必然会带来庞大的终端队伍，巨大的营运成本，高难度的管理问题，较慢的发展速度等一系列问题。

　　在国内的医药市场，活跃着一批有自己的终端队伍，对当地地政关系熟悉，终端网络健全的经销商。他们有队伍，有思路，有关系，但却欠缺好的产品支持，好的企业支持，好的品牌支持，以及强大的资金支持。他们也希望与信誉良好，实力雄厚，品牌驰名的企业合作，通过企业的背景和支持，发展自己的事业。

　　正是基于上述情况，本着整合资源，诚信合作，共谋发展的宗旨，东药集团确立了自营招商互动结合的渠道建设模式。通过自营市场的实际运作总结经验，以自营市场的成功经验指导、辅助招商市场的经销商进行市场运作。同时以营销大区的合理划分，实现符合各区域特点的市场运作方案的适时推广，在尽可能靠近市场一线的地方，解决自营乃至招商市场运作中出现的各种问题。自营市场做先锋，招商市场猛跟进，自营招商多联动。最终实现大面积覆盖，规范有序的特有渠道网络建设。

　　六、强力及时持续的终端地面推广

　　药品市场营销着力点的下移，终端推广，地面活动的作用日益突出。决胜终端，依托活动，深度沟通，维持忠诚，是众多成功医药企业的共识。为此，东药集团加大了终端队伍的建设力度，分步骤，抽骨干，完成了以外派骨干人员为核心，市场当地化人员为主要构成的团队建设，并邀请营销专家，定期组织了一系列针对性强，实操性强的培训，初步打造了一支能打硬仗，善打硬仗的运作团队。

　　终端推广，地面活动最重要的原则是持续性。做到这一点的关键在于对终端和当地的消费者有准确深入的了解，如此方能策划出有效的终端推广及地面活动计划，保证计划的顺利实施和不断持续。

　　在市场启动前，东药组建的运作团队，对主要的市场运作区域进行了深入细致的市场调研，对90％以上的重点终端和重点社区，以及主要的外部关系，家家走访，户户落实，建立档案，长期联系。同时根据市场调研得出的主要结论，设计出了形式多样，强力有效的终端推广及地面活动方案，在市场启动时，这些凝聚前期众多市场人员辛勤汗水的方案、计划，必能取得良好的市场效果。

　　一个产品的市场推广，无外乎产品力、品牌力、创新力、企划力、决策力、执行力这六力的完美结合。东药集团以珍稀渭为先锋的“珍珠行动”，有独家配方的产品，具备充足的产品力；有历史悠久的企业，强化品牌力；有锐意进取的领导班子做果断决策；有概念及市场运作上的不断创新；有业内知名的营销策划机构进行全程企划；有一支能打硬仗，善打硬仗的团队来确保执行。可以肯定的说，“珍珠行动”的前景，必然蔚为可观。

　　展望：胃药市场将起飓风

　　东药集团的“珍珠行动”，大致分为三个阶段。2006年为初步推广期，2007年为全面推广期，2008年为全国拓展期，各阶段都有明确的品牌推广目标。

　　初步推广期拟通过一年的时间，在重点自营市场和辅助自营市场完成网络建设，其他市场以招商为主，抓住重点行业会议，整合资源，初步完成全国主要区域的市场布点。品牌推广方面，在自营市场，珍稀渭力争迅速完成市场启动，成为同类品种中的领导品牌；在招商市场，与重点的经销商合作，进入当地胃药市场销售的第一集团。

　　更为重要的是，通过初步推广期的扎实运作，总结成功经验，找出存在不足，培养运作团队，及时进行策略上的细微调整，为下一阶段的“珍珠行动”奠定坚实基础。

　　珍珠行动2007年的全面推广，要完成全国营销大区的合理布局，在重点运作区域成为胃药市场的领导品牌，在全国市场打响珍稀渭的产品品牌，以及东药集团的企业品牌。并借助业已形成的品牌力量、销售团队、渠道网络，完成三个以上辅助推广品种的市场推广工作。

　　2008—2010年，是珍珠行动的全国拓展期。在这一阶段，要全面实现“打造东药集团OTC营销高速公路”的战略目标，形成一个具有全国影响力的拳头品种，2—3个重点品种，6—8个辅助品种的OTC产品组合，营造一个覆盖全国主要OTC药品销售终端的庞大网络，为实现“创百亿集团，建百年东药”的企业战略目标提供强大助力。

　　东药集团的“珍珠行动”，以独家经典品种为开路先锋，以先进的营销理念为指导，以扎实的市场运作为基石，以企业强劲的实力为后盾，将在胃药市场掀起新的飓风。处处先人一步，步步为营推进，必将步入东药集团品牌建设的快车道，带来销售、品牌上的双丰收。

　　

　　

　　背景：凤凰涅磐后的二次腾飞

　　东药集团于1946年建厂，在中国化学制药行业中，历史悠久。在半个多世纪的发展历程中，东药人的聪明才智展现得淋漓尽致。

　　1931年，东药集团前身吞并日本武田中国公司，以一白（葡萄糖）、一黑（活性炭）创中国化学制药先河；

　　1946年，东药集团第一个核心制药厂在沈阳建立；

　　1958年，东药在国内首次运用“一步发酵法”生产Vc产品，确立了维生素类原料药的领导地位；

　　1975年，东药在全球首创“Vc生产二步发酵法”，成为首个出口到瑞士及欧美等地的中国专利技术产品；

　　1982年，东药首家成功生产益智类药物——脑复康；

　　1987年，东药首家研制出头孢噻肟钠，并成功上市；

　　1991年，东药独家一类新药―卡孕栓成功上市，为国家计划生育工作作出卓越贡献；

　　1993年，东药首家上市我国微生态制剂一类新药——整肠生，目前已出口到日、韩及东南亚各国；

　　2001年，东药首家研发成功抗HIV药物，成为我国抗艾滋病药物生产基地；

　　长期以来，东药集团先后派出核心骨干援建华北制药厂、太原制药厂、西南合成药厂、河南中原制药厂等国内知名制药厂，被誉为我国化学制药工业的“黄埔军校”。

　　在东药的发展历程上，不仅充满辉煌，更有艰难和险阻。背负着国有企业共存的沉重包袱，东药在96、97年也遇到了经营管理粗放，成本居高不下，竞争力下降，经济效益严重下滑的困境，难以翻身。

　　东药集团前一任领导班子，在陈钢董事长的带领下，以改革旧的劳动、人事和分配制度为突破口，打破计划经济的管理体制，建立了适应市场经济要求的经营机制，使东药集团从人的思想观念到各项管理都发生了巨大变化。迅速扭亏为赢，摆脱困境，并走上了稳步健康发展的道路。

　　2004年，由瑞士达沃斯世界经济论坛和世界品牌实验室发布的《中国500个最具价值品牌》中，东药集团20.04亿元的品牌价值名列其中。

　　2005年5月，东北制药集团董事会换届选举。曾以扭亏脱困而闻名全国的原东药集团董事长、总经理——陈钢光荣引退，企业发展的接力棒传给了以董增贺董事长为首的新一代企业经营管理团队。

　　新一代的核心领导认为，东药如维持目前的运营模式，在短期内是会获取稳定的收益，但长久来看，没有大众市场的品牌战略规划，必然受制于市场，受制于他人，很难实现企业大幅腾飞和长久稳定。

　　东药通过战略转型和品牌推广，从生产制造为核心向市场营销为核心转变，做品牌，做精原料药，做强医药商业，做大制剂，力争通过3—4年的努力，到2010年，制剂销售达到40亿，整个集团药品销售80亿，商业公司做到40-50亿，这就是东药集团的百亿规模目标。