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来自东北制药集团改革与脱困的报告

客家经济网 2011 年 10 月 7 日 8 时 52 分 27 秒　
来源: 新华通讯社网络中心 2001-7-17

亏损曾高达３．２亿元、一度濒临死亡境地的东北制药集团公司，近年来向旧的劳动、人事、分配制度告别，建立一套全新的适应市场经济发展的经营机制，使这个大型企业集团出现了日新月异的变化。改革两年多来，东药集团的生产、销售、出口创汇、实现利润均呈大幅度增长态势，１９９８年实现利润１３１７万元，１９９９年实现利润近８０００万元，今年上半年实现利润５９００万元，比上年同期增长７８％，企业不仅扭亏为盈，彻底摆脱了困境，而且走上了良性循环的发展道路。
新机制造就新东药
　　东北制药集团是以东北制药总厂为核心组建的大型企业集团。具有５０多年生产历史的东北制药总厂曾被誉为中国制药业的发源地。然而，由于不适应市场经济的挑战，１９９６年、１９９７年，集团连续两年严重亏损，亏损额累计高达３．２亿元，资产负债率为７８％，生产经营濒临绝境。１９９７年９月，陈钢临危受命担任总经理后，带领新班子大刀阔斧向旧体制开刀，开始了改变企业面貌的历程。
　　新班子针对东药在旧体制下形成的人浮于事、管理粗放、劳动效率低下等问题，首先对旧的劳动、人事制度动 "大手术"，按照外商投资企业的模式，实行全员下岗，竞争上岗。
　　万吨ＶＣ生产线于１９９５年投产后，由于受国际价格因素影响，投产两年累计亏损２亿元，成为企业摔不掉的包袱。东药集团从万吨ＶＣ下手，按照生产经营实际需要重新定编、定员、定职责、定报酬，将人员编制减少４０％。从总经理到一线工人先全部实行下岗，然后逐级招聘，竞争上岗。改革后，ＶＣ公司人员由１３２６人减至７９５人，分配上拉开档次，月收入从５００元到３０００元不等，此举极大地调动了干部职工的积极性和创造性，经济技术指标逐月攀升。转制当月产量提高２８％，成本降低１０％。１９９８年完成ＶＣ总产量比上年翻了一番，人均劳动生产率为原来的４倍，成本降低６０００万元，并减亏１亿元。到１９９９年底，ＶＣ产量比上年再度翻番，而物耗却降低了２１．６％，能耗降低４１．８％，制造成本降低４１．２％，实现利润１亿多元。
　　如今在东药，不断有人上岗，又不断有人下岗，形成了一个"就业靠竞争、上岗靠技能"、"干部能上能下，职工能进能出"的优胜劣汰的局面。据统计，东药改革两年多来，通过竞争共下岗７５００人次，其中下岗干部６８０人次。他们对竞争上岗的人实行就业岗位动态管理，从机关处室、生产单位，直到工段班组，按工作目标责任进行严格考核，对工作业绩和表现最差的在岗人员按５％－１０％的比例进行末位淘汰、下岗。两年来，经末位淘汰的下岗人员达２４０人。而下岗并不意味着失业，经到下岗培训班学习"充电"后还可以通过竞争重新上岗。ＶＣ公司的李勇因竞聘车间组长而落选，下岗一年里经过高级工种培训，又当上了阀门工。他说，我还要积极努力，再竞聘车间组长。东药先后有５８０名下岗职工通过竞争又重回生产岗位，重新上岗职工占下岗总数的７．７％。
　　为适应各种不同情况，东药采取１０余种模式对所有制进行转制：个人有限责任承包；集体企业租赁国有资产；个人承租、自主经营、独立核算、利润分成；国有小企业改制为有限责任公司等。东药总厂一个连续亏损１０年的老产品，采取成立股份公司租赁国有资产的方式转制后，人员减掉三分之二，原料成本、制造成本降低一半，很快由亏损２０００万元变成盈利产品。
　　据统计，东药集团从１９９５年至１９９７年的３年间，流失本科生、研究生２００多名，研究生走了一大半。面对知识经济的挑战，新班子感到人才流失就意味着企业无形资产流失，果断决定：让知识要素参与分配，让科技人才和高素质管理人才堂堂正正拿高收入。
　　１９９８年１月，东药的《学位及高级专业技术职务津贴管理办法》出台，企业在极度困难的情况下，拿出２００万元按月发给具有博士、硕士、学士学位及具有高级专业技术职称并在工作中有贡献的人员津贴，每月２６０元至２０００元不等；对部分有特殊贡献又无学位的中级专业技术骨干实行"准学位"津贴制；对有一技之长、德高望重的离退休专家，专门设立了"回聘津贴"。同时提高具有高学历专业技术人员的月收入，中国工程院院士月收入定为１.５万元，博士后１万元，硕士月收入起点在２０００元以上。
　　为吸引人才，东药集团还对新参加工作的具有博士、硕士、学士学位的毕业生提供一定数额的安家费，金额从３０００元至２万元不等。在总厂研究院设立"科技特区" ，科技人员带项目进入"特区"的，月收入从１８００元至３５００元不等，出成果后再按创效实际给予重奖。这些措施激活了科技人员的积极性和创造性。
　　技术与人才含金量的高低决定一个企业的成败，让科技人员的潜能得到最大限度的释放，这是东药集团始终坚持的基本价值取向。进入"科技特区"的３００多名科技人员，以实际行动回报企业的重视。他们为ＶＣ项目亏损进行技术诊断，找出病根后组织大规模的科技攻关，结果将整条ＶＣ生产线的产量提高了５０％；通过对老氯霉素产品的技术攻关和改造，仅用少量资金，就使年可比生产成本下降２０００多万元，年产量提高了近５０％。工程师曲壮志、陆景贤过去有过"跳槽"的念头，享受技术津贴后，他们感到在国有企业里也有干头，安安心心地在企业里投身技术创新，通过革新、挖潜，两人将原计划需２０万元安装"左卡尼汀"设备的费用，一次节省了９万元。十一车间新产品扩产工程计划投资１５０万元，由于工程技术人员的努力，只用了１６万元就把工程拿下来了。据统计，两年来，东药依靠知识、技术创造效益达２亿多元。
　　不仅如此，一批"飞"走的科技人员现在陆续回厂创业。跳槽到珠海合资企业的研究生段颖波，是头孢类药品生产专家。在企业最困难的时候他"飞"到了珠海。当他得知东药吸引人才的政策后毅然回厂，并承包了头孢药品车间，将生产成本降低７０％，使头孢药品由亏损变成盈利。两年来，有２０多名像段颖波这样的科技人员"孔雀东北飞"。
　　在扭亏脱困中，东药集团把管理创新作为根治企业" 顽疾"的一剂"猛药"。前些年，企业在原材料、物质采购上失控，采购员自行高价采购进货，有的搞"曲线采购" ，中间环节漏洞很多，给企业造成几千万甚至上亿元损失。新班子上任后，改革供应管理体制，抓源头管理，取消采购员自行采购进货权，砍掉采购的任何中间环节，使主要原材料、物资全部从大公司直接比价采购，大宗原料和特殊品种实行招标采购或网上采购，两年来降低采购成本１．３５亿元。
　　东药集团对企业生产组织全过程实行成本控制，创造了用"挂钩法"控制成本的新方法。他们实施"先定指标后定人，不接指标就换人"的政策，把成本指标同对企业经营者和整个领导班子的考核、聘用、奖惩挂起钩来，不能胜任工作、完不成指标者下岗。据统计，两年来共有４０多名中层以上管理人员因完不成指标被解聘。
　　用"休克法"降成本，是东药集团加强管理的另一绝招。他们规定：产品成本高于市场售价的一律停产，职工全部下岗，直到拿出一个把成本降到市场销售价以下的方案才有资格重新恢复生产。有过"日不落"美誉的葡萄糖车间就因此停产一年多，重新启动后，广大职工献计献策降低成本，仅半年时间就挤出效益８１万元。
　　东药还用"饥饿法"冲成本，决不手软。产品成本与每个职工工资、奖金挂钩，成本超多少，就从工资奖金中扣多少。１９９８年８月，ＶＣ公司没有完成当月成本指标，被罚扣１０万元，职工们毫无怨言。同时，企业用" 堵漏法"降成本，重点降低水、电、气能源消耗。两年来，集团公司在产值规模翻一番的情况下，能源费用没有增加，万元产值能耗降低一半，节约能源６８００万元；用"四法"降低成本累计金额达３.６亿元。
　　东药集团把改革脱困与发展结合起来，在"十五"规划中，他们提出了建设"百亿"集团、"百年东药"的构想，这预示着一个新东药正在崛起。
　　机制活全盘皆活
　　记者在东北制药集团采访时，与曾经参与企业运行机制改革的教授级工程师和人事处长等有过多次谈话。从他们所介绍的情况中，记者感到可以用一句话来概括引起东药集团发生巨变的原因，这就是"机制活全盘皆活。"
　　李绍新（教授级工程师）：东药集团成立之初，由于盲目追求大而全，在很短的时间里迅速膨胀，集团拥有企业数由开始时的８家增至５６家，人员增至３万多人。１９９７年９月，新班子上任后，开始着手"消肿"，努力建立一种小而灵的机制。集团一次性将产品关联度不大的２５家企事业单位划出集团，精干主业。同时对集团控股的上市公司实施资产重组，使上市公司业绩明显提高。调整后的集团企业数减至３１家，资产总额由５７亿元减少到４３亿元，职工数减少到２万人。企业、资产、人员虽然减少了，但集团的经济运行质量得到有效改善。
　　周艺（主管集团人事工作的副处长）：除了组织结构改革外，能够使东药发生巨变的根本动力是企业内部运行机制的变革。改革的方法就是模拟外商投资企业的管理模式，改革企业内部人事、用工、分配制度。张士制药公司是东药集团在沈阳经济技术开发区里设立的现代化制药企业，生产磷霉素钠药品。去年３月模拟外商投资企业管理模式后，职工由１２３８人减至５３０人，减员６０％以上，而大中专毕业生比例从占职工总数的３５％增至７２％，这一增一减，人员精了，成本降下来了，生产水平不断攀升。人均创利从改革前的８．７２万元提高到１３．５２万元，劳动生产率提高了２．６倍，成本却降低了２０．７７％。
　　闫庆礼（教授级工程师）：搞活国有企业的关键是要有好的机制。东药集团已探索出多种模式转换经营机制，如在保证国有资产不流失和保值增值的前提下，由集团和个人出资组建有限责任公司，再由新公司租赁闲置的国有资产，并享有充分的经营自主权，这样做可谓一举多得，对集团来说既盘活了国有资产，又安排了职工就业。
　　东药集团６０年代投产的一种维生素类药品连续１０年亏损，被迫停产，价值１０００多万元的资产闲置４年有余。我们采取集团控股、个人参股方式，发起成立了东北药维生化工有限责任公司，由一名年轻的制药专业技术人员出任总经理，并由这家新组建的有限责任公司租赁闲置的国有资产。企业在全新的机制下投入运行后，在集团下岗职工中招收了７４名员工，当月成本降低３０％，实现扭亏为盈，产品打入国际市场，现已成为集团的主导产品。机制变了，企业有了生机与活力。
　　ＶＣ车间里话观念
　　记者在东北制药集团公司采访，感受最深的是国有企业职工观念的更新与转变。在ＶＣ车间，记者采访了几位员工，他们纷纷向记者敞开心扉。
　　谢占武（ＶＣ发酵车间主任助理）：国有企业在计划经济下形成的"铁饭碗"、"大锅饭"、平均主义思想观念根深蒂固，所以改革与脱困重在思想观念的转变。东药１９９７年底改革时，工厂因停止６个亏损产品生产而使４２００人下岗，端掉了这些人的铁饭碗，当时谁能想得通！这时候，不理解的、冷嘲热讽的各种说法都出来了。什么"想陈钢，盼陈钢，陈钢来了就下岗"。可现在就不同了，下岗、上岗在企业是再自然不过的事，每个职工都面临这种考验。
　　吕义奎（ＶＣ５０１车间副主任）：我１９７８年入厂干发酵，那时工作轻松，叫我干啥就干啥。计划经济时最高工资才４００元，而现在拿到了津贴和高工资，但压力随之加大了，整天得考虑管理、成本、市场，不能有一点疏忽。我们都接受了"就业靠竞争，上岗靠技能"、" 科技是第一生产力、分配向知识倾斜"等观念，过去靠出大力、流大汗，现在靠智力扭亏，靠知识创效，靠一丝不苟的管理，谁有本事谁上来，没有本事就下去，完全公平竞争。
　　刘健男（ＶＣ公司高级政工师）：观念转变不是一蹴而就的，陈钢担任集团公司总经理以后，用"软着陆"的方式让４０００多人下岗，当时就做了许多耐心细致的思想政治工作，说服教育职工。如反复宣讲"退一步是为了进两步"，"与其一块等死，不如一部分突围"等道理，并尽力保证下岗职工基本生活不受太大的影响。最后得到的是理解、支持，以至赞扬，观念随之转变。现在我们的工作都做在了市场前面，今年国际市场再度降低ＶＣ价格，我们的生产成本要每公斤再降２元钱，如果没有"严管理、高效率、快节奏"的观念垫底，是很难适应不断变化的国际市场的。
　　李勇（ＶＣ车间工人）：１９９８年１月，我们车间招聘组长时，有十来个人报名应聘，结果我落选了，当时觉得太丢人，一气之下回家了。后来，在大家的帮助下，我主动接受了新的就业观念，现在又重新上岗。今后，我还有信心再竞聘车间组长。
　　从东药职工的谈话中，记者强烈感受到，国有企业改革与脱困必须把转变职工的思想观念作为首要任务。新观念一旦被广大职工接受，就会焕发出极大的创造热情，成为推动改革与发展的强大精神动力，并为国企改革营造出良好的环境。
　　总经理的用"才"之道
　　在东北制药集团采访，记者听到们谈论最多的是他们的总经理陈钢的用"才"之道。见到陈钢后，他也滔滔不绝地向记者谈起了他的"人才观"：
　　在知识经济时代，国有企业要获得发展空间，必须依靠科学技术，提高产品的科技含量，而科技的载体是人才。有了人才资源，并用活人才，就有了脱困与发展的资本和源泉。否则，国企扭亏是一句空话。
　　我１９９７年７月到东药上任时，研究生、本科生流走了一大半。当时我说国有企业如果没有一大批每月收入３０００元以上的人才，就无法进入市场与三资企业、民营企业竞争，所以公司出台一系列鼓励科技人员在企业发展的优惠政策，其中包括发放学位津贴、生活补贴、成果贡献奖等，大张旗鼓地让有本事、贡献大的科技人才拿高工资，享受高待遇。政策一出台，流走的人才又回来了。１９９８年夏季我们还召不进来大学生，结果到年底就进来８０多人，现在抢着往里进。
　　人才是多层次的，中国科学院院士是人才，工人中有突出贡献的技师也是人才，所以我们又做了补充规定，给一批有实践经验、有特殊专长而无学位的中级技术骨干设立了"准学位"津贴，不独以学位论人才，要看他的实际能力。谁有本事谁就拿津贴和高工资。ＶＣ公司中层管理人员有的有学位，有的没有学位，但他们创造的效益大，他们的月工资在４０００元以上，年薪六七万元。东药集团公司的中国工程院院士批的条子就好使，她批的条子等于我批的条子，院士提出的科研经费会尽量满足。
　　给科技人才创造发挥作用的环境，使他们的潜能得到最大限度的释放。有些经营者急功近利，舍不得投入，结果事倍功半。我觉得对人才基本应该把握三条：一是创造基本生存保证；二是为其创造显示才华的舞台；三是做出成绩后有说法，包括精神、物质奖励。现在，东药的科技人员都在给自己加码，拼命干，为企业也为了自己，结果创造了一个又一个奇迹。
　　道理其实很简单，可为什么过去做不到呢？三资企业、民营企业早就这么做了，他们赢得了市场。而基础雄厚、研究开发能力强的国有企业差啥呢？根本原因就在于没有大胆地开展机制创新，没有把技术创新与机制创新同步。市场的竞争说到底就是科技的竞争、人才的竞争。谁赢得了人才，谁就赢得了市场，在这一点上，国有大中型企业一定要把握好机会。