名冠京津的中式快餐“呷哺呷哺”小火锅自1998年在北京西单以几十台电磁炉起家，迄今已走过14个年头。从最初的一天三单生意到如今日均20万顾客的接待量，台湾商人贺光启在不被业内看好的“中式快餐”领域创造了一个传奇。

　　呷哺何以有今日之成就，又能为其他台企提供哪些经验与借鉴?在董事长贺光启看来，呷哺的这则“传奇”并不是一段个人英雄主义的神话，而是从市场把握、经营策略到用人机制的综合成果。

　　抢占先机——敏锐的市场嗅觉

　　1996年，在北京发展珠宝首饰生意不佳的台湾商人贺光启在一次偶然的聚餐时发现了快餐业市场蕴含着巨大商机。

　　一天贺光启与朋友在火锅店聚餐，他发现北京的火锅还是以木碳为燃料的铜火锅，大多三五成群，且吃饭会占据大量时间。彼时，台湾已经流行起电磁炉加热的吧台式分餐火锅，但北京快餐市场还是肯德基和麦当劳二分天下。贺光启觉得，出于环保和安全、中国人的口味需要以及都市上班族节省时省钱的需求，开分餐式小火锅店，一定会受到欢迎。于是他果断从台湾购进几十台电磁炉转行，一头扎进了北京餐饮市场。

　　但情况并没有贺光启想象得顺利。北京食客对分餐形式的不接受以及对食材口味的不适应，让小火锅的经营一开始显得举步维艰，最坏的时候，店里一天就能卖出三锅。

　　贺光启开始思索如何改变窘迫的状况。

　　核心竞争力——千锤百炼出好料

　　不久，他找到了问题的关键。“小火锅的形式可以模仿，但味道是怎么仿都仿不出来的，味道的根基就是火锅底料和调料。这是呷哺的生命，也是我们最具竞争力的部分”。他专门请来厨师针对北方人的口味研发了几种调料，推广到店里请消费者免费试吃，听取他们的意见，用了半年时间才最终定下调料的口味。呷哺现有的三种调料，都是经过千锤百炼精心研制出来的经典口味，这还不包括针对地域差异准备的特别料包。

　　调料底料定下来了，“肉料”、“菜料”这些食材成为了贺光启要突破的又一道关卡。贺光启曾经为了寻找优质肉源，率队冒着大雪开车到内蒙古挑货押货。陆陆续续，山东的黄牛肉，东北的木耳、福建的海带、山东的粉条，两湖的莲藕……这些来自中国最好的农副产品基地的产品源源不断地端上了呷哺的餐桌。在贺光启看来，要做，就要做最好的。

　　在贺光启的不断改良下，加之2003年“非典”对北京人饮食习惯的剧烈改变，呷哺逐渐占领了市场的顶端。回想起呷哺从零到有的第一步，他认为“原料、底料的品质和口味，是企业发展的根基。”

　　中式快餐命门——标准化经营

　　在大陆，食客走进任何一家呷哺店面，店面外观内饰风格、菜品底料的外形口感种类都高度一致，几乎感觉不到差异。贺光启表示，标准化经营是以连锁化为目标的呷哺公司管理的重要原则，而这种模式的建立也对呷哺的迅速壮大发挥了至关重要的作用。

　　众所周知，由于中餐的特点，标准化经营一直是限制该行业发展的一个命门。在贺光启看来，中餐本就难以量化，既然锁定了“连锁化”，建立各种标准就非常重要。贺光启当年在呷哺开门营业前，为了研发底料，并建立起各种菜品的标准化，花了差不多两年时间准备，最终细化到连一盘肉“多重、多少片、厚度”、各种菜品的摆放顺序与形态等等细节都制作出了标准。

　　谁也不会想到，呷哺在经过一年的磨合探索后，才在北京开设了第二家分店。也正是在这一年，呷哺建立起了自己的中央厨房配送系统，为全面扩张奠基。 

    每天凌晨三四点，当这个城市还在沉睡时，呷哺的中央厨房就已经灯火通明。从各个农副产品基地运送食材的货车进进出出，在这个食材的中央集散地，各类蔬菜副食冷冻产品按照储藏条件被分门别类，并以各店面为区域整理划分。清晨六七点种，来自北京各个店面的运输车从这里把需要的食材运走。

　　在贺光启眼中，餐饮业的门槛虽低，但连锁企业的标准化建立非常重要，因为“表面的东西复制很容易，精神上的复制很难”。

　　从2008年初的40家门店，到如今的200多家，呷哺的增速惊人，用餐品质却依然高位运行，让食客吃得舒心安心。这些成绩的取得与当初辛苦建设的标准化密不可分。贺光启对此表示，“标准化就像是一个模具，模具刻好之后，复制就容易的多”。

　　发展壮大关键点——人才本土化

　　呷哺良好的运营状态背后，是一支强大的本土化团队在运作支撑。与许多台资企业大部分管理层是台籍不同，呷哺从一开始便实行管理层的完全本土化。

　　最初，贺光启想从台湾招聘人才负责经营，但那时由于两岸没有直航，人员来往很不方便，而且成本很高，况且贺光启始终认为：呷哺呷哺总有一天要本土化。 

    尽管这在当时的台资里很少见，但贺光启觉得“只有大陆人更了解大陆的事情，由本土的人员来经营管理，在处理和解决问题起来更顺利，还是要比外来的更好” 。

　　即使现在，贺光启在呷哺中也是个“光杆司令”——“公司从上到下就我一个台湾人，剩下全是大陆的”。 

    正是对本土化的人才战略的坚持，使呷哺在不断发展壮大的过程中，并没有遭遇到明显的人才断层的问题。 

    即使到了今天，贺光启只要有机会到门市店，就要跟分店经理和服务员聊一聊，了解他们的生活与需求。但贺光启面对未来还是有些忧心，“企业发展的关键点，归根结底靠人才。发展得越快，对人才的选择和培育就要花费更大精力。”

　　执着追求——成功不是神话是必然

　　1998年，第一家呷哺西单明珠开业，而今小火锅已遍布北京，并扩展到上海、天津、东北等地。贺光启认为，成功源自于明确的目标和执着追求，“任何一个台商来之前，都要很清楚自己要做到什么样的阶段，朝着那个方向努力，一定会成功”。

　　呷哺自创立起有个不成文的规矩：每个城市都要力争比肯德基多一家，也就是说，只要有进入的城市，呷哺一定要成为店数最多的餐饮企业。由此也不难看出贺光启不落人后的性格。“我们要做就要做第一、做最好，呷哺一开始就不是奔着‘生存’和‘温饱’来做，我们要做的是规模，是行业的龙头和标准。没有这些目标，也不会有呷哺的今天。”

　　敏锐的市场嗅觉、行业高标准、合理的经营方式与用人制度、不断强化核心竞争力、不断丰富的本土人才储备……任何一个辉煌的企业背后总有着相似的规律。在贺光启1996年决定标准化经营呷哺伊始，似乎就预示出了这个企业的未来。这样的成功看起来永远像神话，实则却是必然。