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大家乐陈裕光：“规划师”的审时度势

客家经济网 2011 年 12 月 20 日 15 时 18 分 32 秒　
来源: 21世纪经济报道 2007-10-30 16:53:22

陈晓平／文
　　
　　陈裕光　大家乐集团有限公司主席　　
　　
　　陈裕光以前是个城市规划师，研究怎样铺马路、建高架，但从1984年接受岳父——大家乐创始人罗腾祥邀请担任顾问开始，他规划的是截然不同的东西：米饭、面条、三明治、意大利面。
　　他的转行非常成功。
　　在他的领导下，“大家乐在上世纪90年代初期由一个很单纯的快餐集团转化成一个多元化的餐饮业集团”，涉足餐厅、机构性饮食、厂房食品制作等多项业务；而且，这家发迹于铜锣湾的香港本土企业还把目光投向世界，目前，大家乐在亚洲分店已超过330家，在北美洲的快速服务餐厅超过200家，成为全球规模最大的上市中式快餐餐饮业务集团。
　　陈裕光将他的经营之道归结为两条：“审时度势”和“知人善任”。
　　“所谓的审时度势，就是危机时如何转危为机，机会时又怎样顺势而行。我们经历过87年的股灾、90年代初的中英谈判，还经历过97年地产市场低迷和03年SARS危机，如何将危机转为一个机会就很重要。”一个例证是，2003年，陈裕光在市场最低迷的时候，以低于净资产的价格收购了“利华超级三文治”，收购后大力压缩租金及人工等成本、积极改良产品配搭、调整成本结构、翻新分店并提升店铺形象，不到一年时间，“利华三文治”从亏损一举变成大家乐的利润增长点。
　　“大家乐现在有13000名员工，怎样能够充分认识到他们的优势和发掘他们的才能，激励每一位同事为集团努力工作，这就需要知人善任。”他注意到，在许多餐厅，经理和厨师都是带着亲信加入，一有不合意往往将全班人马拉走跳槽，使餐厅陷于被动，因此，他实践以“制度管人”的思想：大家乐的分店按自负盈亏的方式管理，采用多劳多得的方式；经理的收入中有四成来自业绩的分红；经理在保障食品品质的情况下，有很大的自主权去分配人手、编排餐单以及控制各种日常支出。这些举措使分店经理的积极性和责任感均大大增加。
　　不过，陈裕光“从来不敢说我自己很成功”，更相信“公司的高增长来自大家乐的每一个员工”。他不仅“口惠”而且“实至”，1999年，大家乐向125名副经理级以上的员工配予10万至40万认股权证，当时3元左右的股价目前已经升至10元多，许多员工成了百万富翁。“作为上市公司可以用一个share　option的鼓励方式，让员工发挥出类似小老板的作用。大家乐的成功很大的成分就因为有‘小我’，累计了13000多个‘小我’就变成一个‘大我’，那个‘大我’就是我们成功的因素。”
　　当被问及，对想创业的年轻人忠告时，陈裕光说了四个关键词：乐观、理想、专注和执行力。“性格上先天要很乐观，一个创业者要很乐观地去对待每一件事物；要有一个理想，自己有兴趣、抱负，有洞悉力、观察力，可以发挥出自己的才华；一定要专注地去做一件事情，不可以今天做这样，明天做那样，很多人创业时执行力欠缺，执行能力也非常重要。”
　　而说起他自己，他说自己是个完美主义者，“其实很多企业家不是很紧张金钱方面的所得，而是他们每做一件事都要将这件事情做到最好，做足一百分，如果能做到一百分，那接着所有金钱上的得益或者盈利上的得益这些副产品是随之而来的。”
　　“做足一百分”，正是大家乐的一句广告词。