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周国辉:2010是怡亚通的关键年
客家经济网   2012 年 4 月 22 日 22 时 13 分 30 秒 　
来源: 21世纪经济报道 本报记者 王晶 深圳报道   2010-5-10
    5月6日,怡亚通举行2009年度股东大会。董事长周国辉提出了“380”计划,即3-5年内在国内成立380个深度供应链分销平台,并将今年的业务量规模从2009年的250亿元增长到380亿元,五年后业务量规模实现1000亿。

　　为了实现至少50%的增长目标,怡亚通从2009年开始从广度供应链往深度供应链进行转型。从2010年一季度报表来看,怡亚通已实现营业总收入10.54亿元,同比增长133.78%；归属于上市公司股东的净利润4049.17万元,同比增长317.7%。对此,周国辉表示,“去年打了将近一年的基础,团队已经到位,模式已经定好,现在已经在产生业绩”,而2010是转型是否成功非常关键的一年。

　　《21世纪》:怡亚通提出转型的背景是什么?周国辉:怡亚通上市至今已有两年多的时间了。每个企业的发展都需要不断地创新,持续地创新,才能够适合企业的发展。金融风暴之后,不光是对我们,对很多企业的影响都很大。以前我们做的主要是以广度供应链为主,但很多物流企业也学怡亚通,很多销售企业也学怡亚通,跟随者很多,在这个情况下竞争肯定激烈,所以这(广度供应链)已经是红海供应链。所以在2009年,我们最核心就是全面启动转型。

　　《21世纪》:转型的方向是什么?

　　周国辉:以前我们主要是以广度供应链为主,2009年的转型是往深度供应链延伸,2010年对于转型成功与否,是非常关键的一年。我们有三个方向:一是建立深度分拨平台；二是实现整合型的OEM和ODM定制；三是B2C连锁店的扩张。

　　《21世纪》:您谈到“万电3C+1C”连锁店的发展目标是5年开10000家店。相比国美与苏宁而言,你们的连锁店的竞争优势如何体现?

　　周国辉:我们从采购原材料,到找工厂加工都是整合,我只不过给(对方)加工费而已,不用养一批工人。因为我们现在整合了很多品牌,(往后)都会在这个平台里跑。这个品牌当中,原来有可能是我帮他做整合产品,而我们最终的、最核心的(目标)就是希望我们帮他把市场份额做起来。怎么做起来?你必须要有竞争力,最重要是你有产品竞争力,产品不断创新,产品价格有优势,加上服务好,才能形成竞争优势。

　　《21世纪》:连锁店的运营你们是与台湾大同集团来合作的,模式与机制是怎样的?

　　周国辉:大同有91年的历史,有几十年连锁加盟的经验,我们这套系统用的就是大同的。在台湾,大同的响应速度为四个小时。现在(在国内)我们想做到的是12个小时。所有和客户相关的服务都是有数据要求的,包括售后服务,都有一系列的指标,及时响应顾客需求。

　　《21世纪》:对于今年的发展目标,怡亚通设定的是要比去年增长50%以上。这个目标达成的可能性有多大?

　　周国辉:我们计划实现380亿的业务量,去年是250亿。达成这个目标的可能性是80%。

　　《21世纪》:制定这一目标的依据是什么?

　　周国辉:首先,团队已经全部到位了,因为我们去年打了将近一年的基础,团队已经到位,模式已经定好,去年12月份已经开始产生业绩了。其实我这个转型在2008年下半年已经开始调整了,再加上去年一年的调整期,下面就是收成了。当然这个过程当中也是会有很多的问题,转型不是一帆风顺的,有很多问题需要解决。
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