客家经济网

当前位置：客家经济网 >> 客家经济 >> 客家企业家客家亿万富豪 >> 客运与物流业 >> 周国辉

客家企业家客家亿万富豪

怡亚通：商业丛林里的新物种

客家经济网 2012 年 4 月 22 日 21 时 16 分 54 秒　
来源: 一比多 2010-2-4 16:10:01

它是一家四不象的公司。
　　没有产品，不打品牌，更无销售。它既不是如富士康、比亚迪般精于内部管理的制造业者，也非国美、苏宁这样掌握终端渠道咽喉的零售商。它不同于Google、思科等开发任何革命性技术，也不像麦肯锡、埃森哲靠提供咨询建议为生。
　　它是商业丛林里的一个新物种。
　　近十年来，它的业务量保持着约40%的高复合增长率，从2001年20多亿元，一路攀升至2007年的217.5亿元。2007年的年报显示，其营业收入为17.97亿元，而固定资产仅占总资产的1.2%。在去年中期以前，它的平均毛利率高达60%以上，净利率高达40%。
　　不过，若是参照传统的财务准则，它看上去又是一家极不健康的公司。其资产负债率多年来高达90%以上。
　　它是谁?它来自何方，要去向哪里?
　　1997年，一个土生土长的广东客家人创业已经两战两败。无奈之下，他游走于深圳与香港之间，做着当时再普通不过的进出口贸易，帮国内的朋友采购进口电子元器件。不同的是，过往的失败让他变成了一个“另类”的广东人。他不赚差价，只挣1-5%的服务费，绝对不多，也不肯再少。
　　11年间，当初这家老实的“皮包公司”逐渐找到了让它生根发芽的土壤，那个屡战屡败的客家人把他的生意嵌入了思科、GE、IBM、飞利浦等世界500强的机体中，高盛、赛富、深圳创新投这些最敏锐的风险资本抢着要投资它。不断叠加、组合的服务模块让它犹如变形金刚一般，行走于IT、通讯、医疗、化工、快速消费等领域中。
　　在《世界是平的》——这本“全球化教科书”中，作者托马斯•弗里德曼提出了一个“推平世界的十辆推土机”的观点，其中第七辆就是企业供应链。沃尔玛一天能卖到40万台电脑，这就逼得惠普必须把自己的供应链调整到可与沃尔玛无缝对接。当越来越多的企业采用相同标准的供应链时，全球商业的边界将被消除，世界更加平坦，合作更加高效。
　　客家人周国辉和他的怡亚通或许正是这第七辆推土机的服务者、管理者。而“立足中国，进入全球，推平世界”，正是他的抱负。
　　今天的怡亚通，称自己为一站式的供应链管理服务商，它围绕企业的采购与分销提供从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款、供应商库存管理、虚拟制造、协助外包等诸多服务。
　　抱歉，正是这一串舶来的专业词汇极大地增加了外界对于怡亚通的距离感。读者诸君肯定会问，我们为什么非得了解一家B2B业务的中型公司的运作过程呢?没有它，我们的生意难道就不能健康发展吗?
　　理由如下：
　　首先，我们可以了解一个新物种的起源。没有全球化和非核心业务外包的大趋势，就不会有怡亚通的存在价值。而没有背靠中国——全球最大的制造中心和头号新兴市场，也就不会有怡亚通的特立独行。怡亚通的商业模式，在国内没有先例，在国际上亦找不到相同的样板，它来自于客户需求的推动和自我创新，两者互相循环，缺一不可。
　　其次，我们可以学习用供应链思维去看待商业世界。长久以来，中国的企业极度重视产品与销售的两头，推崇的是垂直整合与纵向一体化，亲力亲为，控制价值链上的每一个环节，让单位成本最低。而供应链强调的是分工与协作，共赢共生，总成本领先。
　　最后，这是一种新的商业哲学。选择短期暴利还是选择长久微利;用系统、网络构建你的竞争门槛还是依靠价格和速度打败竞争对手;开放你的商业平台还是反其道行之;推崇合作文化还是奉行狼性精神。
　　2008年9月27日和10月14日，周国辉先后两次接受了《创业家》的专访。他力图让我们相信，整合型企业将是未来商业世界中的主流形态，规模越大，形态越先进的企业，将自然而然地聚集到怡亚通的身边。现在是海外的全球500强，接下来也许就是成长于中国的500强。
一切会如他所愿吗?
　　理解怡亚通
　　“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”
　　——周国辉
　　“你一定会对它感兴趣，这是一家很神奇的公司，你看不懂的公司。”2006年11月，一个猎头打电话给包文青时这样说到，这是他第一次听说怡亚通。有这样介绍一家公司的吗?他觉得很奇怪。
　　他如约来到怡亚通北京分公司，见到了周国辉。这是一个让人没有距离感的老板，40岁出头，头发剃成平平的板寸，方头大耳，笑容可亲。说到激动时，会拍桌子跺脚。“我们谈了很久，他讲了很多他对怡亚通的构想和怡亚通的商业模式。”包文青承认，“我被说晕了。”
　　听者对怡亚通似懂非懂的反应，在不同场合，不同人群中经常产生。
　　2007年10月30日，在怡亚通新股发行的网上交流会上，周国辉介绍了怡亚通的主营业务后，和他的团队以及主承销商国信证券一起，接受中小投资人和网友的发问。
　　张文澜：公司将如何应对存货金额较大的风险?
　　怡亚通：公司没有存货。
　　冻豆腐：公司应付账款情况如何,不会不方便说吧?
　　怡亚通：公司并没有应付账款，流动负债占负债及股东权益的合计比例较高，资产负债率较高，与公司的商业模式和业务特点相适应。
　　刘同古：公司的偿债能力如何?
　　怡亚通：由于公司的商业模式和业务特点，公司资产负债率较高，2004—2006年末及2007年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、 91.13%和90.48%，但公司近三年一期末流动比率与速动比率均超过1.0，显示较好的短期偿债能力。
　　冷酷：请问国信证券廖家东，在此次询价过程中，您有什么体会?
　　廖家东：我是这个项目的负责人。在询价过程中，我最大的体会是，对于一种新的商业模式，大家的反应差距会有那么大——理解的兴奋不已，不理解的不以为是。报价也相差较大，对于新生事物，我们缺乏足够的准备。
　　国内的中小投资者看不懂怡亚通，而机构投资人对它也并不是很明白。
　　“很难说清楚它的核心竞争力在哪里。每次去都请他的老总谈他们竞争优势是什么，总觉得很难说清楚，可能就是管理比较高效，做事情比较规范，能为客户节省成本，但这个事情很难量化、形象地表现出来。”数次拜造访过怡亚通的申银万国分析师周萌坦承。
　　不过，这些“看不懂”并没有影响怡亚通的上市表现。2007年11月13日，怡亚通(002183)在深圳中小板上市，共发行3100万股，发行价24.89元，当日涨幅为111.01%，收于52.52元，融资7.72亿元。
　　对于这样的上市表现，深圳创新投资集团(以下简称：深创投)总裁李万寿感到很满意，唯一遗憾的是，深创投所占的股份稀释后只有0.9%。
其实，他早在2005年就注意到了这家公司。“它很有特点，不是单纯的通关公司，不是单纯的仓储公司，不是单纯的物流公司，也不是单纯的服务公司。它和过去所说的浅层物流企业不一样，它整合了各个环节，形成了独特的商业模式。”
　　但“这样的模式在我们投过的案子里没有先例，国际上也没有”，李万寿不得不花很长时间来走程序，跟投资决策委员会来沟通，毕竟深创投是国有背景。
　　这个时候，软银赛富的阎焱捷足先登了。他跟周国辉仅仅见面谈了一次，就拍板投资1800万美元。“其实阎焱当时也是一半看得懂，一半看不懂。”周国辉认为，阎焱的判断仅仅基于两点：“第一，这家公司在行业里的规模最大，发展很快;第二，它已经正常盈利，企业没有大问题。”
　　而包文青下定决心跳槽，则是因为自己过去的亲身经历。他在TCL电脑市场部工作时，曾经和同事制定过一个雄心勃勃的暑期促销计划，却因为后勤保障跟不上，暑促产品姗姗来迟了一个月。很多人气得跳脚。与此形成鲜明对照的是，宏基——这个原来他们看不上的对手忽然变得不一样了，产品更新快，价格低，对包括TCL在内的一众国内品牌电脑形成严重冲击。“后来我仔细研究才发现，宏基实施了一场供应链革命，在欧洲，从接到订单到交货，它只需要5天，反应速度甚至超过了戴尔。”包文青说。
　　这就是供应链的价值。
　　但问题在于，怡亚通也不像一家典型的供应链服务提供商。UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机(全球航空公司排名第9位)，在102个国家和地区的占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆自己货车都没有，更不用说飞机和银行了。
　　这正是怡亚通独特的地方。
　　2001年前后，仅仅依靠采购执行，怡亚通的业务量就已经达到了20亿。周国辉认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里反复盘算，“我这样做，我得到什么?我会失去什么?我会有什么问题?有什么优势?我不做会怎么样?”
　　最后，他想明白了。自己的定位是做服务，不是做物流。做两样事情的话，第一投资不起，第二管理不起，第三，一旦出了问题，就没法专注核心业务了。
　　于是，怡亚通继续把运输的事外包出去。恰好深圳这个地方，分工特别细化，运输也很发达。“要是在北京、上海，也许我就不会这么干了。”周国辉说。
　　要是在美国，周国辉也干不了。因为美国的细分行业集中度太高，物流、商流、资金流都已经形成了寡头垄断，小公司根本没法做整合。而中国的情况恰恰相反，这也是携程为什么能整合国内酒店业的原因。
　　“怡亚通的模式不同于一般的物流公司，传统的物流服务是苦力型服务，流大汗、扛箱子、跑运输。怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可以随意选购它需要的供应链服务。”怡亚通的独立董事，北京交通大学物流研究院副院长王耀球指出。
　　换句话说，怡亚通的模式就像是降龙十八掌的最后一掌，是把前十七掌融会贯通后，集中发力而成。
　　微利才能长久
　　“怡亚通的商业模式是一步步做过来的，是在和一些国际大企业合作之后，接触到他们的供应链思想才确立的，这种模式在国内确实没有过。我做的时候，大家都还在睡梦里，不知道这个模式能不能走?那时候，我是独一无二的。我也不是什么伟大，只是碰巧用了这个模式。当时大家都看不上我，我挣一个点、两个点，他们要挣十几个点、几十个点。”
　　——周国辉
　　1997年，在深圳的马路上随处能见到这样的人，他们扛着一条蛇皮口袋，里面是从香港买的各种电子元器件，一台录像机在香港卖200港币，带到大陆卖2000港币。还有些人，从香港买来机箱、主板、硬盘，攒一台电脑的成本价6000多元，批发价1万5，卖到内地要2万多块钱。不管是走私，还是正规渠道，那真是一个赚取暴利的黄金时代。今天中国赫赫有名的企业，有不少发家于当时的深圳。
然而，有一个广东人显得与众不同。他只有32岁，却被朋友们称为“老周”。一些在北京、上海做电脑生意的朋友都愿意找他从香港、深圳进货，因为他不贪。“老周”帮助朋友采购，但不赚取差价，一个机箱采购花600元，他绝不报800，他只为自己的服务收取业务量5%的服务费。如果有熟识的朋友急需进货，又交不上货款，他还帮着垫付资金。很多人觉得“老周”傻，放着暴利不赚，只收取微薄的服务费，但“老周”觉得，这种做生意的方式很不错，自己不必为产品质量负责，也不必承担市场价格波动的风险，这5%能赚的长久、踏实。
　　11年之后，当年的“老周”成了深圳怡亚通供应链股份有限公司的董事长，而当年向周国辉提货的朋友，有的因为不赚钱丢掉了生意，有的去炒股、去炒房，变成了负资产。”深圳创新投的总裁李万寿第一次见到周国辉时，就觉得奇怪：“他那么年轻，就能把一件事咬的这么准，一直走下去，不断地完善;而且不做任何投机的生意，经得起诱惑，这在广东人里很难得。
　　这种“难得”并非是周国辉性格里天然就有的。“在做怡亚通之前，我挣过很多钱，后来不是赔了，就是被人骗了，几乎没剩下什么。做怡亚通的时候，也不知道什么叫供应链。”周国辉说。
　　1988年，刚从深圳大学电子与计算机专业毕业不久的周国辉创办了他的第一个公司——深圳特安电子公司，做的就是组装电脑，左手买，右手卖，中间挣差价的生意。一开始真是暴利。但很快做这行的人越来越多。5年后，周国辉发现卖电脑的利润只剩下20%，而且一旦出现产品质量问题，就会亏本。
　　1993年，他又跑到沈阳，和朋友一块弄了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。这绝对是一门垄断生意，当时这种“二哥大”手机能卖到三、四万。但好景不过半年，国家政策调整，中国移动很快建起了自己的B网，他们的投资全都打了水漂。
　　两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：第一，暴利的生意不可能持久;第二，垄断的生意会有不确定的风险。
　　1997年，周国辉回到深圳，成立了他的第三个公司：深圳怡亚通商贸有限公司，注册资本只有区区50万元。还是做他最熟悉的IT产品，不再倒卖，只收取代理采购的服务费。如果需要运输，他就把业务外包给市场上的物流公司。怡亚通的服务费收的很低，最少的时候，只有1.5%。在很长一段时间里，周国辉经常被朋友问：“赚那么少，做它干嘛。”但他觉得，这种模式只要把规模做大，不违法、不违规，是可以持续、长久地做下去的。
　　“如果没有前两次创业的经历，不可能造就今天的怡亚通。今天的怡亚通还不是很成功，但是我当年走过的弯路，在怡亚通我不会再走。我要寻找一种可以持久的商业模式。”周国辉说。
　　渐渐地，怡亚通在IT圈子里有了口碑，委托它采购的客户从全部是中关村的小公司，到有了方正、同方、联想。但此时，周国辉做的仅仅是代理采购，或者采购执行，做供应链服务商的思路并未清晰。
　　直到2003年，思科公司通过英迈国际找到了怡亚通。当时，思科在中国实行代理制，它的金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。思科也对代理商缺乏有力管理，导致国内的水货、假货很多。
　　于是，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。参与竞标的除了怡亚通，还有中电、中化等老牌国企进出口公司。当时的怡亚通已经有100多人，业务量已经接近50亿元。
　　SARS期间，周国辉带领团队来到思科在北京的中国区总部，当着时任思科中国区总裁杜家滨和整个管理团队的面，演示PPT，回答各种问题。而思科最关心的是，怡亚通是否有能力为其提供配套服务。按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、对编号进行扫描，并输入到系统中去，并制成数据包，每天发送给思科。这样做，一方面能让思科随时了解到货物的流向和状态; 另一方面可以做到，任何一单货都能有据可查，避免串货。
　　思科对怡亚通的各项能力进行了认证，并最终确定怡亚通为中标者。怡亚通凭什么击败对手，拿下这单业务?周国辉说：“在思科之前，怡亚通刚做好了准备。”这个准备是什么?答案留在下节详表。
　　与思科的合作，让周国辉开始思考怡亚通的定位是什么。“客户为什么要把这块业务给我?因为这不是他核心的业务，他的专注点在于技术研发和市场营销。思科的这种外包实际上是一种供应链行为。”周国辉分析，“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链的服务，与客户强强联手，一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理，把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”
　　2004年2月，在完成股份制改造后，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。在注册的时候，深圳市的工商部门在企业类型划分中找不到供应链这个词，只好将之定位于高端物流。
竞争的门槛
　　“其实我们是一个本土企业，一开始不懂什么叫供应链，客户要求我们这样做我们就这样做。做完后我们体会到客户这样做，他理念的科学性和合理性，发现是一个好的东西，那么我们才不断的加上，我们就开始从客户的要求推动我们不自觉的去做，到后来我们理解到和领悟到供应链理论的精髓，然后我们自己去创新。”
　　——戴熙原，怡亚通副总经理
　　一个小小的轶闻。不久前，怡亚通某个国内竞争对手开会，讨论上马一套超过怡亚通的信息系统。最后，总裁严肃地对信息总监说：只要做出来了，公司里所有的董事会成员和高层都要向我们俩鞠躬。但是，如果我们俩做不出来，我们要向他们下跪，这是罪过。
　　“竞争对手想要模仿甚至超越我们，第一要有完整的系统;第二得有强大的网络，然后才是功能和团队。”周国辉说。
　　早在2000年，怡亚通就开始打造自己的IT系统。而这个动力直接来自于客户。
　　当时，全球最大的IT分销商英迈只交给怡亚通100万美元的单子，而且要求通关过程中的每个动作必须在多少个小时内完成。
　　于是，和马化腾是同一个大学同一专业出身的周国辉，亲自动手和另外两个技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。这个系统虽然简单，但正是因为有了它，客户从下单给怡亚通开始，就可以看到它的货物在香港查验、报关、通关、配送的全部进程。同时，怡亚通也为海关提供访问这个系统的权限密码，海关可以随时查验通过货物的价格和货物的运行状态。
　　思科的要求更高。它要求你的系统必须能和他的系统对接。所有的产品你必须帮它扫描，扫描下来以后，还要做成一个数据盘或者数据包，每天都要传给思科。然后思科还得看到货物整个流向和最终到哪个地方。
　　周国辉这个时候，做了一个重大决定。放弃已有的IT管理系统。斥资数百万开发一套新的IT管理系统，他挖来了英迈的IT高手，还请了毕博咨询做顾问来搭建架构。这恐怕是毕博服务过的最小客户之一。当时的怡亚通才100来人的规模。
　　之后，周国辉又两度对系统进行后续研发，重新设计了系统架构，目前这一系统已经申请专利，并可以和怡亚通的各种业务模块以及不同客户的具体需求进行对接。现在，客户只要登陆怡亚通的网站，就能迅速查到自己的货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。
　　而周国辉在此项目上的投入不下上千万元。
　　好处是显而易见的。更多的500强客户找上门来。因为他们知道怡亚通的系统已经先进到足以跟他们的全球系统对接，再加上其在海关通关方面的专业能力。英迈国际的订单从100万美元/月，上升到1000万、2000万，而思科更是成为怡亚通业务量最大的客户。
　　“当你服务的客户越来越大的时候，客户的需求也越来越复杂。比如说我们给客户提供的所谓的进口服务，原来只在深圳港口，那往后随着北京客户、上海客户的增加，那我就要在更多的港口提供进口服务。”包文青说。
　　在客户需求的推动下，怡亚通不得不加紧编织业务网络。
　　目前，怡亚通已经成为全国唯一一家入驻国内所有保税物流园区的企业，拥有香港、深圳、上海、北京四大运营中心及9大物流配送中心，物流节点覆盖一级、二级及主要三级城市，可以为制造商提供各区域及区域联动整合服务，便于各区域供应商集中配送，节省物流成本，提升运作效率。
　　在怡亚通副总经理戴熙原看来，1999-2004年，怡亚通花了7年时间来打基础建平台，直接投入上亿元。而直到2004年以后，随着网络的不断扩大，业务才真正有了爆发性成长。2006年，凭借着保税物流园区“一日游”业务的火爆，怡亚通的业务量首次突破200亿大关。
　　有了系统和网络的支持，也意味着怡亚通可以从IT进入更多新的行业，以事业部的机制去运行不同的项目，相当于一个“中枢神经系统”对多个事业部进行支持和信息处理。
　　海尔集团已把部分原材料采购和仓库管理外包给怡亚通。在家电企业，采购人员的工作周期可能是几个月或者半年发生一次，全年的工作量很不饱满。海尔不仅要承担这部分业务的人力资源成本，还要购置仓库和汽车，固定资产利用率很低。如果把业务外包给怡亚通，不仅海尔可以节省成本，怡亚通在青岛设立的物流仓储平台、通关服务也可以为青岛地区其他客户服务，避免社会资源的浪费。TCL、美的、格兰仕等也已经或正在成为怡亚通的客户。
周国辉的一个感触是，通常，世界500强企业关心的是：怡亚通的能力能否与自己的规模配套，能不能帮自己把市场份额做大，实现总成本领先。而有些企业则不然，我自己能做，干嘛给你做;还有的只关心怡亚通能为我省多少钱，服务价格能否再便宜些。“我越来越觉得，企业之间的较量其实是一种观念的较量、思维的较量，能够胜出的企业是那些有整合性思维的企业。”他说。
　　而在周国辉的计划中，将来，怡亚通要推平世界需要不是一张网，而是三张网。第一张在地面，以某个城市、某个区域为单元成立供应链整合中心，覆盖全国甚至全球，这些中心承载着进出口通关、物流及流通加工、仓储等供应链服务功能。第二张网，以不同行业为单元，成立不同事业部、子公司。第三张网，即宇商网，为全球企业提供一个B2B电子交易平台。
　　“这三张网彼此交织，互相服务。我们的希望是，一个老板在沙滩悠闲地晒着太阳，通过手机登录宇商网点击一下，他的业务就可以由怡亚通在线下和线上为他完成。”正在筹建宇商网的怡亚通B2B项目中心总监包文青说。
　　按照这个规划，到2008年底，怡亚通仅在国内的供应链整合基地要做到32家，目前已经建好16家。而在国外，已布点9家。事实上，怡亚通上市募集的7亿资金，主要投向的也是华南物流配送中心、上海供应链基地、以及全球供应链网络平台等。
　　“我们的最终目标是要打造一个B2B的沃尔玛。是什么概念呢?就是通过电子商务，怡亚通向全球企业提供直供服务。”周国辉说。
　　我不是类金融公司
　　“我们的商业模式有点像一个建筑的总包，我总包以后再弄整体的规划设计，土建交给谁，装修交给谁?我做供应链也是这样的，我的资金流包给银行，运输找运输公司帮我做，有时候报关进出口，我找报关公司，我专注在我的核心业务，非核心业务我再外包出去。事实上银行会做很多工作，他不可能说你只是给我资金我拿了就跑，他只能看到我第一不会拿银行的一分钱走，第二他的额度都是给我们的客户做配套。”
　　——周国辉
　　怡亚通赚钱吗?答案是肯定的。
　　怡亚通能赚大钱吗?这个问题有点复杂。怡亚通的商业模式决定，其主营业务收入是来自于为客户提供分销执行和采购执行服务而收取的费用，其中IT行业费率最低，医疗器械行业较高一些。服务费率不高，主营业务所产生的利润能够支持怡亚通快速成长吗?
　　近年来，业界关于怡亚通的盈利模式、利润来源有颇多争议。《怡亚通模式》一文的作者陈福把怡亚通称为类金融公司，他认为其主要利润来源于金融操作。怡亚通犹如一家小型银行，先从银行贷款，然后为客户垫付资金，在这一过程中赚取“息差”。此外，怡亚通的服务业务涉及大笔美元购汇和结汇，怡亚通利用外汇远期合约和利率掉期合约等衍生金融工具赚取收益。
　　怡亚通招股书显示，2006年，该业务为怡亚通贡献利润9450.17万元，占当年利润总额的76.28%;2007年上半年贡献利润3759.60万元，占当期利润总额的54.61%。
　　成立11年来，怡亚通是在依靠自身独特的商业模式高速发展，而商业模式的独特性也决定了其盈利模式、财务特点和核心风险与传统企业有很大差异。
　　从2004年开始，怡亚通的服务领域逐渐从IT向医疗器械、通讯、化工、纺织等延伸，而在其向客户提供的供应链服务中，资金配套是很重要的一环。尽管并非所有怡亚通的客户都需要这一服务，但它不论是对要求即期付款的跨国企业，还是资金流被应收账款严重占压的中国企业都很有吸引力。例如，一个新客户委托怡亚通在海外采购100万美元的零部件，要先支付20%作为定金;待订单进入采购流程后，客户要再支付30%，余下部分货到付款。如果是老客户，产品的市场风险较小，则可享受分批付款提货的服务，怡亚通的资金配套一般按月，最长60天。
　　自2000年到2006年，怡亚通的业务流水额从20亿元迅速上涨至220亿元，从银行获取贷款成为其流动性资金的重要来源。从2004年到2007年6月30日，短期贷款金额从13.58亿元上涨至30.3亿元，平均占其总流动负债的比例在80%以上。另一方面，由于怡亚通的物流业务采取外包，仓储大多为租赁，因而其固定资产占总资产比重极低，截至2007年6月底，这一数字只有1.23%，是典型的轻公司。而这些特点也正是其流动负债率多年来居高不下的原因。
　　银行贷款无疑是支撑怡亚通业务运转的巨大根基，银行凭什么信任怡亚通?而一旦银行收紧银根，怡亚通仅凭自身的固定资产是无法贷到几十亿的资金的。事实上，这一问题涉及到了怡亚通商业模式的最大命门——如何锁定风险。只是，它最大的风险并非来自银行，而是来自客户。
　　“银行对风险的控制比我们还严格，比如他会要求说这个贷款我给你用，但是我必须知道这个钱最终是付给谁的?那么你就得给他报一个名单，这个是付给思科的、这是付给三星的、这是付给GE的、这是付给同方的。那好，他就说这个钱——比如我给你5个亿的贷款，那么这5个亿的贷款——你就只能汇到这些客户上面去，而且是从银行汇到这些账户上。那么银行会比较放心，知道怡亚通不是去搞房地产了，不是去搞某一个产品的生产、开发或者我拿去消费了。”戴熙原称。
　那么，怡亚通如何保证客户的资质，如何评估是否为该客户提供垫付货款的服务?怡亚通内部设有一个风险控制部门，最早负责这块业务的是副总经理李倩仪。风控部门首先会对客户进行评估，如是否是上市企业、知名企业、跨国公司，如果都不是，则要求看企业的财务报表，并去企业实地考察;之后，对企业下单的产品进行审查，是否畅销、是否有竞争力、是否属于稀缺产品等等，再决定是否为其提供资金配套的服务。在通关、报关的操作中，风控部门一旦发现客户产品存在风险，则会及时预警。
　　“如果我们发现问题，比如一块主板，通常报价是80元，这个客户报60元，如果不能给出合理原因，再重要的客户，也要在我们这里STOP。”李倩仪说。此外，怡亚通在交付货物时，还会对货权加以控制，以规避风险。
　　做孵化器型企业
　　“别人跟随并不可怕，怡亚通最大的敌人还是我们自己。假如说我们走的慢，或者我们犯错误，我知道这是对我们最大的威胁。这世界上只有三种企业，一种是总跟随在别人后面，看到别人做什么就做什么，其实搞不好就是陷阱;还有一种是墨守成规的，总以为不用变就能生存;而怡亚通要做最后一种，就是不断创新的企业”。
　　——周国辉
　　怡亚通模式起源于IT行业，这与IT业分工细致、协作生产的行业特点有很大关系，而当怡亚通进入医疗、通讯、化工甚至快消品等更多的传统行业，怡亚通的商业模式具有可扩展性吗?它要以什么样的方式进入其中呢?
　　目前，怡亚通的事业部已经达到50个，到2010年，怡亚通要建设200个事业部。每个事业部都是依托于怡亚通大平台的利润中心。一旦发展成熟，就独立成为子公司，甚至上市。
　　2008年9月底，怡亚通公司在深圳马可波罗酒店举办了首届“创业大会”，周国辉宣布了一个“创星计划”，即要把具有高成长性的行业事业部变为怡亚通的控股子公司，并向管理层出让30%的股份，在企业运作成熟后，拆分上市。
　　“中国人的特点，有能力的很多人都想做老板，都想自己创业。怡亚通就希望建一个舞台，每一个来怡亚通的精英，都是在跟怡亚通合作，他这个事业能发展了，他以后就是某个公司的主人了，他就实现了他的创业。”周国辉希望在牢牢控制怡亚通的同时，也能给经理人创造新的机会。
　　长怡科技有限公司即是周国辉首先捧起的两枚创星之一。所谓长怡，怡指怡亚通，长是指台湾人徐长禄。2006年，徐长禄和他的两个创业伙伴陈怡妗、黄莉评来到怡亚通。“周生是我们见过的很不一样的老板。我们向他介绍我们能做什么，想怎么做，他当场就接受了，马上决定投资。我甚至奇怪，他怎么会这么相信我们三人组合。”陈怡妗说。
　　来大陆之前，徐长禄三人在台湾高雄从事液晶显示产品的虚拟生产，做了6年，公司规模做到8000多万。他们的商业模式是，品牌企业向其下单，由他们向零部件厂商进行集中采购，把生产外包给生产商，之后把货物发给品牌企业。但他们的业务在台湾开展的并不顺利，因为平板产品的原材料基地集中在大陆的华南地区，给他们的运营带来很大不便。徐长禄三人觉得，如果能在大陆找到一个平台，一定有做大的机会。但他们发现，在大陆知音难觅——谈过的合作伙伴，不是对台湾人缺乏信任，就是对虚拟生产的模式半信半疑。
　　周国辉则不同，他不仅接受了虚拟生产的概念，而且要把怡亚通的一站式供应链服务融入其中。“周生在创新，在找一种很特别的东西。我们做的与他的想法不谋而合。”陈怡妗说。
　　2007年，徐长禄三人加盟怡亚通，先以平板事业部的形式在怡亚通内部运作。他们凭借在台湾积累的资源承接到来自法国、德国、西班牙的品牌商下的订单，之后向华南地区的各种原材料企业采购，再委托给生产能力成熟的工厂加工并进行品质检测，之后发往海外。
　　在一个完整的虚拟生产流程中，长怡扮演的是一个资源的整合者，而怡亚通则为其提供所有供应链环节上的服务。比如，风控部门对向长怡下单的客户资质进行评估，怡亚通中国以及其中海外的9个分公司为长怡提供国际国内物流、报关、通关、仓储等功能性服务。
　　2007年3月，平板事业部运转的第一个月，接到了来自海外的8万美元的订单，当年即实现盈利。到了2008年，长怡每个月的出货量达到十几万台，业务量在1000多万美元。长怡每接一笔订单，都是以现货现付的形式给原材料和生产商，使得很多企业更愿意为长怡生产，不愿直接接受品牌厂商的订单。
长怡对现金的需求是巨大的，“以前在台湾，我们总是担心流动资金的问题，和周生合作不用太操心这方面，老板会把创业的资金给你准备好。”陈怡妗说。
　　在周国辉把长怡拖上轨道的同时，怡亚通内部还在不断地孵化出新企业。2008年5月一个周六的上午，怡亚通轻纺事业部总经理胡跃峰来到周国辉的办公室。胡跃峰说，他想把怡亚通模式嫁接到红酒产业中去。不久前，一家叫藏酒阁的葡萄酒贸易公司找到胡跃峰，想请怡亚通帮助其做海外采购的执行。胡跃峰由此想到，为什么不能成立一家公司，整合海外的知名葡萄酒品牌商和国内的红酒经销商，做一家在红酒行业的供应链管理企业呢?他对中国的进口红酒产业进行了调查，发现这是一个有着近百亿规模的市场，而且正处于一片混沌状态。
　　不等胡跃峰说完，周国辉就已经在拍着桌子说好。他详细问了有关销售模式的几个问题，并提醒胡跃峰，有一点十分关键：就是怡亚通不能做终端销售，不能做自己的葡萄酒品牌。因为中立对一家供应链企业来说十分重要。
　　一个多星期以后，胡跃峰得知，周国辉已经批复了他的报告。2008年7月，周国辉说服藏酒阁团队注销了原来的公司，与怡亚通共同出资300万元，注册成立了深圳怡亚通酩酒供应链管理有限公司，怡亚通占股权的70%，包括胡跃峰在内的管理团队占30%。
　　“怡亚通是一个开放的大平台，世界上72个行业，我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英，让他们在这里创业，把怡亚通的商业模式带入不同的产业，成就自己，也成就怡亚通。我的任务是打造好这个孵化器，建立好人力资源、财务、风控等一个体系，只要按照这个体系运作，创业成功率会达到90%以上，每一个团队都有机会把一个产业做得淋漓尽致。”周国辉说。
　　对话周国辉
　　怡亚通为什么生在中国?中国企业需要怡亚通吗?
　　《创业家》：我们对制造业比较熟悉，但从来没有听说过怡亚通这样一种业态和你这个人。为什么中国制造做了二十多年，没有出现这种商业形态?国外也没有类似的模式，好象是制造业里出现了一个新角色。
　　周国辉：每一个人做企业的方式都不一样，有的用垂直整合的方法，有的用横向整合的思维。IBM走到今天，垂直整合的做法差不多令他倒闭，横向整合的思维让它从低谷走到今天，成为蓝色巨人。伟大企业都是经历风风雨雨，到了垂死边缘才有所领悟。IBM、Intel、思科都是如此。中国企业，有的一帆风顺，没经历过风雨;有的还没等到风雨来临就已经死掉。但是你今天成功不代表明天还能成功。怡亚通的定位是帮助企业成功，我们不是专门为制造型企业服务的，而是为整合型企业服务，怡亚通也是一家整合型企业。
　　我们的一个核心思想是，供应链战略决定一个企业战略的成败。很多现代的大企业，为什么能在全球扩张。它没有资源，用别人的资源;它没有的功能，利用人家的功能。它不要求你成本最低，而是要求双赢。它要做到的是规模以及总成本领先。怡亚通为这种现代企业服务，让他们专注于核心业务，去做产品研发和市场营销，非核心业务让怡亚通去完成。一个企业，如果供应链的环节全部由自己去做，它要成立团队，投入资源，而且一旦这个团队出问题，企业会兵败如山倒。
　　《创业家》：你刚才从美国讲起，但为什么怡亚通出现在中国。怡亚通是一个外包时代和全球化时代的产物吗?你好像是从产品的制造与销售中新生出来的一个业态。
　　周国辉：分工外包是一种趋势，但怡亚通的这种业态之前有没有，坦白说是有的，但是把物流、资金流、信息流、商流，四流合一外包出去，在国内确实没有，国际上也不明显。为什么出现在中国?其实，美国也有，但他的分工太细了，企业想外包的时候，物流、商流、资金流要找不同的公司，而怡亚通把它们合在一起了。这四流中没有了物流和商流，这个模式就没意义了。我们做的是以物流为基础的四流，而以前的企业只做物流，其他三流它是不管的。所以，怡亚通也是一个整合型企业，而且是有供应链思维的世界500强客户的需求推动了我们的创新。新加坡、日本的企业相对比较保守，不是很容易接受新事物。他们不像美国人那样，喜欢创新，有时会碰的头破血流，但碰壁了，就再去变。全球的新兴企业必然出现在创新型国家和地区，比如中国、台湾、南韩。
　　《创业家》：中国企业的供应链理念和硅谷企业差很多，而且你做的又是制造型企业最肥的几块业务，俗话说肥水不留外人田。
　　周国辉：你知道的很清楚，中国企业很多都有中间公司，有的是包给***的亲戚去做，它们从中获利不要紧，关键是会影响企业整个供应链的效率和下一步的发展，最终影响企业的生命力。中国企业和我们谈，总是问价钱，最关心能不能降低某一块的成本。他会问，我自己能做，为什么要交给你?我只能说，你有需要找我就行。但跨国公司不是静态的看成本，他们关心的是怡亚通能不能给我配套的服务，让我实现动态的发展和总成本领先。客户是要用市场来教育的。
　　《创业家》：我觉得怡亚通是一个测试标准。过去中国的企业只讲产品和销售，不讲供应链，所以做不大。中国要出现300亿、500亿、1000亿级的公司就一定要有供应链的思维和意识。所以，是否对怡亚通这样的企业有需求，是测量他们能否做成世界级的一个简单标准。
　　周国辉：你说的这些就是核心了。企业的发展有三要素：产品、销售和供应链，缺我们这一块会影响他上规模。凡是大规模企业，这三要素缺一不可的。中国的很多企业，产品很好，也有市场，就是做不上去;有的做上去了，忽然就倒了。因为他们根本就不谈供应链，自己倒在什么地方都不知道。
　　《创业家》：什么时候，像中兴、华为这样重量级的企业有这样的意识，中国企业就进入另一个境界了。
　　周国辉：华为的供应链思维是比较前卫的，任正非就是在用整合的思维做华为的，提倡“拿来主义”。每个企业都有他的定位，并不是说一定要找我们才能成功，只不过我们的这种方法比他自己做的方法更具有优势。比如比亚迪，他就不需要我的服务，他自己在做。我们现在以珠三角为基地，正在和华为谈合作。联想、海尔、格兰仕、美的，这些企业都已经开始在这样做了。前几天，我去格兰仕见到了小梁总，给他们讲供应链，讲我们的模式。不过，现在大部分中国大企业是半信半疑的，他们还在尝试阶段。我们的客户还是世界500强多一些。怡亚通不能决定企业的成败，但我们能够锦上添花。