客家经济网

当前位置：客家经济网 >> 客家经济 >> 客家企业家客家亿万富豪 >> 客运与物流业 >> 周国辉

客家企业家客家亿万富豪

怡亚通：“聚能王”的边界

客家经济网 2012 年 4 月 22 日 21 时 51 分 52 秒　
来源: 21世纪经济报道王晶 2009-5-23 9:31:00

寻找“第三利润源”
　　当你的产品不幸陷入商品化的泥淖，销售价格在不断下降，而人工，原料成本，销售费用，管理费用却无法同比下降，你如何帮自己的企业寻找新的利润源？
　　日本早稻田大学西泽修教授早在《物流－－降低成本的关键》一书中，就三大利润源的问题做过归纳。在西方发达国家，经济发展过程中最初企业是把降低人工和原材料的成本当作是扩大利润的一个最重要的来源，这个时候，企业把降低人工和材料作为第一利润源泉。而当人工和材料成本降低到一定幅度以后，扩大利润空间的源头可能就转移到市场销售上，扩大市场销售可以获取更多的利润，这就称为第二利润源泉。
　　当上述两大利润源泉都有些枯竭时，物流充当了第三利润源的作用。西则修教授总结了“第三利润源理论”，并认为这个利润源“是对物流潜力及效益的描述”，合理组织产供销环节，将货物按必要的数量以必要的方式，在要求的时间内送到必要的地点，让每一个要素、每一个环节都做到最好，就能为企业创造新的价值。
　　而本专题关注的“供应链整合”，则可视之为一些企业在寻找“第三利润源”的新尝试。通过物流供应链管理实现快速反应，及时的生产和配送，更好地满足客户需求，并实现利润源的增加，帮助企业有效增长利润。丰田、沃尔玛、戴尔，以及发展迅速的ZARA公司，都是在打造灵活的供应链方面孜孜以求的企业。
　　简言之，就是通过提高供应链运作效率，实现企业利润的增加。这在如今金融危机的背景下，供应链体系的完整高效，被视为为受利润下滑困扰的中国企业找到新的成本压缩空间，并且形成新的利润增长来源。
　　文中提及的UPS和怡亚通，分别来自美国和中国的两家供应链服务提供商。前者发家于1907 年在美国西雅图成立的一家信差公司，以传递信件以及为零售店运送包裹起家。经过100多年的发展，如今形成拥有UPS金融公司、UPS物流集团、UPS供应链解决方案公司的大型集团，从一个提供单一的包裹递送服务公司向为全球商务提供更广泛供应链解决方案的公司转型。相比之下，怡亚通的发展历程不过十余年，创始人周国辉靠组装当时昂贵的计算机赚取了第一桶金，第二次创业做集群网项目，以失败告终，在1997年第三次创业时建立了怡亚通商贸公司，2003年才明确了专业供应链服务商的方向。
　　虽然从两者的历史来看，成长的途径各不相同，但它们所做的事情却有着趋同性——同样扎在供应链领域为客户提供服务。他们称不上是对手，恐怕也无法视为真正意义上的“同行”，但这两家企业对供应链的见解和开拓性的尝试，当是有一定的代表性。
　　通过一套运作体系，UPS的快递人员可以成为电器维修工，可以帮企业做零配件的库存管理；怡亚通可以调用几十家合作工厂，为客户生产手机。虽然做法千变万化，但核心只有一个，它们关注到了企业最终将关注核心业务，而把非核心业务进行外包的机会。它们通过强大的运作平台，通过资源整合，显示出自己在那些非核心领域的竞争能力。
　　不过，相比起UPS多年的运作，怡亚通的尝试刚刚起步，其中的风险也是不言而喻的。优秀的供应链服务提供商都要具备强大的整合能力，整合能力源于此类公司在某一领域上的专业能力的积淀和延伸。从这个角度看，怡亚通看起来还太年轻了。在其业务规模未能增长到一定数量级的时候，这种整合还只能是被动的、区域性的，甚至是并不紧密性的。能否在长成一家大公司之前规避风险，是这家成长型的供应链公司需要考虑的。
　　都说21世纪是商业模式的竞争的世纪。如何通过供应链伙伴成员间的良好合作关系，实现信息共享、计划同步、工作流程协同，打造全新的商业模式，这对企业来说，是个新的话题。在这期间，也许能通过我们的这些服务商的思维方式，去获得商业上的新知，以及寻找到“第四利润源”的宝库。
　　使劲拧上供应链的发条，你的速度就会跑得飞快？答案也许是否。
　　看看传统的链条里，供应链的参与者包括了供应商、生产商、分销商、零售商、物流服务商，这些外包商们各自站在企业的围墙外，试图以协同合作的方式进行有效结合。但管理它们的后台是否足够强大？
　　因此，有的企业试图找一个中间角色，它的职能有如“总包工程师”，当一栋大楼要建的时候，这位“总包”开始发派工作：谁负责设计，建筑商是谁，建好后由谁装修，后期的销售代理和服务谁来负责……当它发现某些环节不用发包出去，可以在自己设计的链条上完成时，其又会做一些巧妙的组合。
　　请注意你的“利润能耗”
　　不过，扩张的同时风险也是并存着。像是能量守恒一般，对于怡亚通来说，解决了别人的“利润能耗”烦恼，自己却遇到这一烦恼。
　　在国外，UPS是这类“总包”服务的设计者。它可以在传统的快递业务上，衍生出附加的售后维修服务等，例如你的惠普打印机的维修，UPS也可以代劳。这听起来就像是电池广告中提及的“聚能王”，通过闭环链条的设计，减少“利润能耗”，进而能够带来多赢局面。
　　而如果你还沿着原有的模式找不同的服务商，你的时间将被白白浪费。
　　北京中电广通科技有限公司（下称：中电广通科技）就曾碰上这样的烦恼。原来合作的报关公司要用上三天时间才能把其代理的货物从香港拉到深圳。而在深圳通过另外一家物流公司把货物配送到全国各地时，又常常出现货物不能准时到达，甚至是不能查询跟踪货物的现象。
　　思科也曾碰上这样的“烦恼”。在中国实行代理制的思科，本是承担分销功能的代理商还要与国际运输、国际进口通关、付汇等环节的服务商合作，时间花去不少。
　　这两家公司分别在2003年和2005年找到深圳市怡亚通供应链股份有限公司（002183，下称：怡亚通），后者包揽了从报关到分销的环节，带来的改变是给企业繁琐的分销层级做了“减法”，例如中电广通科技的货物，只用了一天时间便能到达深圳。
　　在国内，思科的分销体系是三级制。根据软银赛富合伙人阎焱在一次公开会议的发言称，思科“每一级分销大概要给出10%利润”。而怡亚通介入后，在付给怡亚通6%的服务费，减少了“利润能耗”。在怡亚通这类公司介入到传统的分销模式当中时，传统公司的供应链被重塑。
　　随着供应链概念的普及化，人们逐渐意识到企业的成败不仅取决于它能否有效地发挥组织机能，更需要具备协同工作的能力，供应链的竞争已经成为全球商业竞争的核心内容。对于怡亚通这样的服务商来说，非常清楚抓紧时机扩张意味着不断扩大市场份额。
　　因此，从2007年开始，将IT领域的尝试扩张到医疗器械、化工、纺织品、快消品等，怡亚通的边界不断被拓宽。怡亚通的客户里，还出现了复印纸、鸡蛋、大米的品牌。
　　不过，扩张的同时风险也是并存着。像是能量守恒一般，对于怡亚通来说，解决了别人的“利润能耗”烦恼，自己却遇到这一烦恼。
　　2007年，怡亚通的毛利率从2006年的70.18%突降到14.37%，2008年的毛利率更是变成个位数——8.54%。怡亚通董事长周国辉对此的解释是：2007年开始，公司加深了供应链管理服务范围，行业的拓展导致主营业务成本的增加。而2007年底开展的虚拟生产业务和2008年开展的卖场业务，直接导致综合毛利率下降。
　　于是，这家公司的扩张速度受到质疑，包括其实践供应链构想时，提供的资金配套服务的安全性，皆成了学者们研究供应链服务商时，让怡亚通成了不可或缺的样本。（详见《21世纪经济报道》2008年10月20日《商业合纵新传：嵌入式共生》）
　　在周国辉看来，一家新商业模式的公司存在争议是可以理解的。就其盈利模式来看，在供应链的服务当中，其收入模式是收取3%～8%左右服务费，但要具备为客户的业务垫付70%左右的资金的能力（每个订单平均会收取30%左右的押金，项目完成后再进行结算），稍有不慎便会承担巨大的风险。
　　对于怡亚通，“推平世界”的梦想也写进了公司愿景里面，但如今要面对的更多是挑战：其2008年业务快速扩张，毛利率下滑，费用上升；从其2009年第一季度的业绩来看，一季度营业收入4.5亿元，净利润969万元，同比下降21.8%和87.5%。
　　这台“国产”推土机的梦想能否实现？
　　金融“跳”入供应链
　　而对外界质疑的“间接放贷”模式，陈伟民解释说，“企业（怡亚通）为什么定位资金是结算配套服务？就是说我跟客户合作并不是说只有资金，如果只有资金这种业务我们不会做，这种本质上面是相同的，社会上有企业资本做，但是我们不做纯粹资金的、没有其他业务和配套服务的（生意）”。
　　怡亚通提供的服务种类，也许企业的边界在消失。怡亚通的服务甚至渗入了客户的采购、生产环节。
　　在怡亚通董事长周国辉的表述里，怡亚通的业务包括采购与采购执行，分销与分销执行，仓储物流以及虚拟生产业务等，一言概之，则是关注“企业的非核心业务”。
　　北京中电广通科技有限公司（下称：中电广通科技）相关负责人表示，除了在报关速度上的优势，怡亚通在资金方面也提供了便利。报关的时候要支付税款，而怡亚通可以先行垫付，并给予企业一定的帐期，解决了企业的资金周转问题，而企业则按相应比例给怡亚通支付服务费。
　　中电广通科技是中电广通股份有限公司（600764）属下的控股子公司，负责IT产品的分销，主要产品为IBM的服务器、存储器等。谈及合作目的，上述负责人表示，“对于代理商而言，分销反应速度要快。特别是低端的产品。现在市场上这些产品的价格犹如股票的涨停，随时都在变化，如果我们没有用同样的速度去打仗，那会直接影响到下游的合作。”所以，这家公司愿意以服务费去换得“打市场的时间”。
　　对于这种资金流配套服务，怡亚通副总裁陈伟民表示，怡亚通并不纯粹提供资金服务。“我们选择的是：必须跟企业形成交易的业务，例如有物流、仓储方面的合作。哪怕这一块我收取的服务费不是很高，也会把这些打包一起做。”
　　陈伟民主管的风险控制部门虽然不过十余名员工，但每个月经手的审核项目大约在300个。“这些项目里面，有新开发的，也有一些只需要调整结算方式和额度的项目。”
　　怡亚通的组织架构里，目前约50个事业部，计划在2010年达到200个事业部，这意味着有更多、更宽泛的行业要进入这家公司的视野。对于合作的流程，一般先由事业部的客户经理做前期调研以及前期的业务交流，待与客户达成合作意向后，制定合作方案交予相关的大区总经理审核，再提交到风控部门。
　　陈伟民表示，风控部门收到申请，会结合公司的业务模式，从客户和产品、行业等方面进行审核，然后提交给风控部门的总监，再交予陈伟民把关。换言之，风控部门不予批准的项目，业务部门也无法实现与客户的合作。
　　而对外界质疑的“间接放贷”模式，陈伟民解释说，“企业和银行的做法是不一样的，银行是以存款和贷款，以纯粹放贷的经营模式，经营货币的，主要是以经营货币为主业。企业（怡亚通）为什么定位资金是结算配套服务？就是说我跟客户合作并不是说只有资金，如果只有资金这种业务我们不会做，这种本质上面是相同的，社会上有企业资本做，但是我们不做纯粹资金的、没有其他业务和配套服务的（生意）”。
　　对此，周国辉也表示，和公司合作的客户，都必须是“行业前三名的企业，或是行业前三名的产品”，公司提供的是供应链服务，“实际上我们在做的一些工作没有一个金融收入，他不是金融收入，它是服务跟资金流混在一起的。”
　　对于资金的风险，陈伟民表示，“我们还是有很多保障措施。银行的特点是静态的，我们是业务合作的滚动的动态。银行没有太多的风险防范手段，所以，银行选择的第一个是行业，他只能做大，他不会做中型的，或者是中小的企业。我们是跟你业务去做的，你的原材料，你的货物而且我们基本上对这种中型企业，我们基本上是我带你采购，货到了以后就是一手钱一手货”。
　　陈伟民举了个例子，“公司给我20万，我（怡亚通）代你（公司）把100万的货物采购过来，你（公司）就把80万给我，这样类似于买卖交易。你不给我钱，就不给你货，这个银行很难控制到。银行前几年也开展分类经营，是静态的，并不知道企业用户的钱做了什么，不知道周转或者是市场的变化。”
　　对于资金在供应链里的应用，陈伟民补充表示，“我跟你的上游供应商打交道，跟你的下游代理商和销售商打交道，资金往来都是从交易中体现，可监控的”。
　　据介绍，在资金垫付的周期上，怡亚通主要控制在以15天和30天的周期，“45天的也有，相对会少一点”，陈伟民强调说“不会超过45天”。
　　风控的原则下“灵活”
　　“这永远是一个矛盾，你完全把刹车踩死，车永远也动不了。那么，你如果踩着油门，不踩刹车，肯定就要撞到障碍物，所以要看你怎么有机的结合起来。”
　　UPS的供应链业务也有涉及金融方面的业务，其在国外的资融业务相当成熟，而在国内也曾和银行一起发布了“UPS全球供应链金融方案”，主要是为规模较小的企业提供包括融资和风险管理等一系列供应链金融服务。
　　在此环节中，UPS借助其物流配送仓储的便利，能提供相应的产品和库存信息流。从银行的角度来看，UPS为合作银行解决了发货方和收货方信息不对称的问题，银行能根据企业库存价值对企业进行评估。
　　但不同的在于，首先，怡亚通尚不具备UPS规模的物流和信息网络，其次，怡亚通直接通过垫付款项的方式，解决客户的资金流动性的问题，这也正是其风险所在。
　　“这永远是一个矛盾，你完全把刹车踩死，车永远也动不了。那么，你如果踩着油门，不踩刹车，肯定就要撞到障碍物，所以要看你怎么有机的结合起来。”在陈伟民看来，只有保证每个业务的风险控制到位。因为在此之前，也曾出现合作的企业倒闭导致无法还款的现象。
　　创新与制约，在怡亚通这类的公司，必须相辅相成。
　　陈伟民谈到，此前在是否进入平板市场这个问题，他和当时平板事业部的负责人争论了至少一年。如今，平板事业部已经独立出来变成了长怡科技有限公司，但在当时，风控部门对这个市场并不熟悉，也要求“踩刹车”。经过一番磨合之后，双方终于达成共识。
　　从年报的信息来看，2008年怡亚通传统的货物分销/采购服务实现业务量216.6亿元，同比增长了6.6%；虚拟生产实现业务量17.95亿元，同比增长了24.5%。分销/采购服务和虚拟生产的业务量毛利率分别下降了30.25%和31.37%。
　　对于一家业务量在成长但毛利率受到挑战的公司来说，如何提升毛利率，严格控制项目风险，将影响到往后的平稳发展。周国辉谈到，和企业的合作，“原则第一是风险（控制），如果没有风险（控制）就没得谈，在风险（控制）的原则下我们可以灵活（处理）”。
　　整合的下一站
　　周国辉希望往后的怡亚通“大小通吃”，而这种两网的打通与协同效应，还要留待更多的时间去观察。
　　资金与物流配套到位，是怡亚通在11年的摸索中总结出来的做法。对于周国辉这位从IT分销起家的创业者来说，心里对怡亚通的业务定位仍然没有边界，他只强调“整合”的概念，因为在他看来，“现在的商业模式都是以整合为核心”。
　　以惠普为例，“惠普的一种产品下面有几千个代理商，有的可能是门店代理商，这个门店代理商要管理日常的物流管理，要配送，要订单管理，还有签合同，还有收款，每个地方要建立仓库，你还要有人来去参与日常的一些运作。”周国辉看来，这种普遍存在的“物流浪费”现象不仅占据了企业的资金，也影响企业的运作效率，不如交付给供应链公司去完成。
　　“很多世界五百强企业，他根本不缺钱，他把怡亚通提供的资金看成是比较优势，不是竞争优势，而且竞争优势是我们的供应链的网络体系，是我们的一种供应链的能力，这是最核心的。”
　　如今，怡亚通建立的宇商网也已经上线。“我既然做了网下的供应链，我就要做一个网上的供应链平台。”
　　周国辉表示，这个网站现在主要针对中小企业，“因为怡亚通在做网下的时候，没有帮助中小型企业服务。为什么没有帮中小型企业服务，因为中小型企业的一种供应链思维没有达到这种境界，它没有高度。那现在我要建立一个网站，希望帮助他们建立一个共享的平台，去帮助它组成供应链联盟。”其补充道，“一是帮助这些企业做大做强，同时也是实现我这个平台的梦想，建立一个全方位的共享平台，也是对线下业务的补充”。
　　这种空中、地面“两网”的概念，使得这家供应链公司关注大企业之余，也把目光放在“虾米公司”上面。不过，“以后大型的企业也可以通过这个平台发展，大型的企业，行业的前三名企业，同时宇商网做大了以后，它也可以在这个平台上发展它的业务。”
　　周国辉希望往后的怡亚通“大小通吃”，而这种两网的打通与协同效应，还要留待更多的时间去观察。