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怡亚通进化论 |
客家经济网 2012 年 4 月 22 日 21 时 17 分 32 秒 来源: 《商界》3月刊 文.图/本刊记者 彭靖 2009-3-18 16:22:00 |
怡亚通不是一家进出口贸易公司,也拒绝被定义为一家物流仓储公司,更非所谓的类金融公司。有媒体将它冠之以“商业丛林里的新物种”称号,而初识它的人往往被纷繁芜杂的概念唬得晕头转向。但这并不妨碍它在世界500强企业中快速发展自己的客户。它招致麾下的员工多为行业翘楚,银行为它慷慨解囊,风投为它蜂拥而至。其2007年年报显示,怡亚通固定资产仅占总资产的0.81%,当年营业收入17.97亿元,平均毛利率60%以上,净利率高达40%! 好吧,至少我们可以谨慎地宣称——怡亚通是一家轻资产公司。 然而摈除掉一切因舶来而显得三分高贵七分疏离的专业词汇,这个“国内供应链行业的绝对龙头老大”,何以成功? “四不像”的DNA 1997年。深圳。 人们从四面八方涌来,仿佛这个花花世界俯拾皆是黄金。的确,深圳特区最早开放,又靠近香港,已经成为当时的电子产品集散地。人们纷纷从香港采购产品返销内地。200元港币购得的一台录像机,动辄卖出2000元人民币;自己组装一台电脑成本仅6000多元,批发价能喊到1万5,再转手就上2万……淘金热潮中,有一个32岁的广东客家人显得与众不同。 这个人叫周国辉。 与马化腾同样出身于深圳大学电子与计算机专业的周国辉,已经两次创业。其中一次,他做的是组装电脑,左手买,右手卖,赚取中间差价。因为利润高,竞争对手越来越多。他们彼此杀价,以致5年后这行利润只剩下20%,而且一旦产品出现质量问题,客户又找上门来,他们甚至会亏本。于是,挣了不少钱的周国辉急流勇退。1997年,他成立深圳怡亚通商贸有限公司,开始第三次创业。 怡亚通主打电子产品的采购代理,替内地IT企业在香港这一面向世界的窗口,采购价格远低于内地的电子产品零配件。之前创业的黯然结局,让周国辉这次“不求利润最高,只想着怎样持续把生意做下去”。 当时这行的基本模式依然是“赚取差价”。同行们代理采购,绝不肯对客户透露供货商是谁,更别说采购价格,反正产品紧缺,他们坐地起价,客户爱买不买。周国辉却采取了另一种模式。他从不参与客户的采购决策,如供应商的选择,产品的质量、品种、数量、规格等,只是负责中间的执行环节,收取一定比例的代理服务费。正是这个看似不起眼的创举,开启了一个帮助企业进行直采的商业新模式。 由此,怡亚通的客户群迅速扩大,从中关村的小公司一直做到方正、同方甚至联想。2001年,怡亚通的业务量就达到了25亿元!按5%的代理服务费计算,收取服务费已经上亿。而且周国辉还不需要什么固定资产投入。 他也动摇过:据说做物流很来钱。咱们每年代理采购那么多产品,然后再发货到全国各地,是不是该买一些货柜车什么的自己做物流?不过这个想法立刻就被他自己给否决了。理由很简单:一怕钱不够,投资不起;二怕两头分心,管不过来。 就是这么朴素的想法,从此注定怡亚通与众不同的DNA。直到今天,怡亚通仍然连一辆自己的货车都没有。 进化雏形 企业家最重要的一个职责,就是明晰企业定位。不过那时候的怡亚通,活得很滋润也很塌实。周国辉也跟大多数人一样从没听说过所谓“供应链管理”。怡亚通的进化,取决于客户需求和自我创新。 2000年,国内各大港口的进出口权相继“解冻”。深圳凭借政策、区位占据的进口优势一去不复返。做采购代理的公司顿时如雨后春笋般在全国开花,暴利时代结束了。这些公司中不乏跟怡亚通一样只收取微薄服务费的企业。怡亚通独特的价格优势似乎丧失殆尽。 怎么办?“怡亚通的出路是给客户提供更有价值的服务!”这一年,周国辉亲自上阵,与另外两名技术人员开发了怡亚通的第一套信息管理系统。通过这套系统,客户从下单开始,就可以在网上查看自己采购的货物在香港查验、报关、通关乃至配送的全部进程——与其他采购代理企业的粗糙流程相比,高下立判。当年,周国辉拿下了全球最大的IT分销商英迈100万美元的单子。 随后在2003年,世界500强企业思科通过英迈找到怡亚通。 思科准备将分销执行外包给一家中国企业,由这家企业在海外提货后再统一配送给思科的国内代理商。其流程特别复杂,包括办理国际运输、国际进口通关、付汇等。而参与竞标的,大多是中电、中化等老牌国企进出口公司。 这是怡亚通从未涉及的领域。但客户既然找上门了,“没条件创造条件也要上!” 为达到思科的要求,周国辉断然放弃原有的信息管理系统,挖来IT高手重新打造,甚至请来了毕博咨询做顾问——这可是世界上最大的系统集成服务提供商之一。怡亚通当时只是一家100来号人的小公司,却为这套系统付出数千万元! 2003年5月,周国辉“降临”思科在北京的中国区总部,演示PPT,回答各种刁钻问题。数天之后,他接到了思科中国区总裁的电话:“周先生,恭喜你!”怡亚通击败对手,成为了思科的分销执行商。 狂喜之后,周国辉的脑海里突然冒出这样一个问题:为什么世界500强企业还需要将这些业务外包出去?这个问题还可以翻译成:怡亚通究竟是做什么的?怡亚通能给客户带来什么? 理性思考后,怡亚通开始在商业模式上进行脱胎换骨式的调整与整合。周国辉说:“我那时才意识到,怡亚通与生俱来的DNA就是供应链管理。无论采购代理还是分销执行,都只是客户供应链中的某个环节。客户的核心业务是技术研发和市场营销,其他一切非核心业务怡亚通都能为它服务。而怡亚通自身,也一直专注于自己的核心业务——做服务,始终没有参与非核心业务,譬如自己做物流。” 进化至此,雏形初现。打个比方,怡亚通就是一个建筑总包。它把客户的供应链总包以后,再弄整体的规划设计——土建交给谁、装修交给谁……建筑总包并不需要亲自去做土建和装修。所以,怡亚通把客户的资金流包给银行,运输找运输公司做,有时候报关进出口,则找专业的报关公司。 2004年2月,怡亚通正式更名为深圳怡亚通供应链股份有限公司。好玩儿的是,注册的时候,深圳市工商部门在企业类型划分中竟找不到“供应链”一词。 大跃进 与思科的合作,为怡亚通带来了更多的世界500强客户,也让怡亚通面临更大挑战。无疑,“当客户的需求越来越复杂的时候,为了跟上客户的步伐,怡亚通必须加紧建设系统和网络。”于是,怡亚通成为全国唯一一家进驻国内所有保税物流园区的企业,相继拥有了香港、深圳、上海、北京四大运营中心和9大物流配送中心。这是硬件的竞争力。 但是很多人仍旧看不懂怡亚通。因为今天的怡亚通从国际采购、进出口通关、物流加工、仓储、保税物流、代付货款到供应商库存、虚拟生产、商务外包……它什么都做,却又什么都外包给别人在做。它没有一辆贷车,也没有1平方米的仓库。怡亚通的能力仅仅体现为供应链管理外包吗?那么一旦有人肯花大钱复制怡亚通模式,迅速打造同样的系统和网络,会成就另一个怡亚通吗?如果不能,怡亚通的核心竞争力究竟是什么? 2009年1月15日,深圳国际文化大厦27楼,阳光普照。当记者提出这个问题,怡亚通建材事业本部总经理龚冬生开怀大笑。 遇见周国辉之前,龚冬生是阿波罗建材的东莞和深圳总代理,在业内赫赫有名。2007年上半年,他登高一呼,想要在珠三角成立一个建材经销商的购销共同体,响应者众。想象当中,这个购销共同体不仅集中采购降低成本,更扩张彼此销售网络,做大市场人人受益。不料没多久,旗下经销商就各打小九九明争暗斗,龚冬生整合建材产业链的梦想也风流云散。幸运的是,此时他遇见了周国辉。听完周国辉对怡亚通商业模式的介绍,龚冬生茅塞顿开:自己的梦想只能在怡亚通实现! 2008年9月,龚冬生放弃了自己多年经营的企业,带领自己的团队“加盟”怡亚通。此举让许多人大跌眼镜。他也曾对周国辉声明:“我不是来打工的。”但是随着对怡亚通的全面了解,“从供应链角度出发”整合建材产业链的思路让他激动不已。 建材业的现状是,上游工厂绝大部分找经销商代理产品,下游经销商必须自己上工厂提货,款到才能发货。这种传统做法导致业内长期存在着深刻的矛盾:对工厂来说结算复杂,尤其是经销商囤货容易造成串货,不利于产品销售和品牌推广;对经销商来说,囤货就是囤资金,而且许多大的经销商还要自己设立仓库管理,使得自己成本上升。 龚冬生在原有购销模式内部进行的整合,最终被证明行不通。但是一旦他的整合对象从经销商转变成了工厂的供应链,这就是一种“思想的突破”。 借助怡亚通的网络,龚冬生将建立一个工厂与经销商之间的“中间平台”。这个“中间平台”为优化工厂供应链服务,向工厂收取一定的“服务费”。它具体做什么呢? 建材业内大部分工厂分布在华南、华东,在市场容量巨大的其他地区却鲜有生产厂。因此龚冬生首先集中某品牌的华北大区经销商,一方面只收取经销商货物的部分定金,另一方面则一次性垫付全部货款给该品牌的工厂。同时,他正着手在北京建立一个大型仓库,将这批怡亚通付款的货物一次性拉到北京。 因为怡亚通一次性付款,工厂结算成本降低,这显而易见。更重要的是:一,怡亚通相当于把工厂仓库“转移”到了北京。而北京直接辐射整个华北,怡亚通从北京发货给工厂华北经销商,直接降低建材从华南、华东运输到华北的时间成本,市场反应速度大大提高;二,华北经销商原本100万的货必须付100万的现金才能提货,现在却只需付给怡亚通20万甚至更少的定金就能提货。经销商的资金周转率大大提升,相比其他需要大量现金投入的品牌,他们肯定更愿意代理该品牌产品。一旦壮大经销商队伍,该工厂品牌营销能力增强,无形中就扩大其市场占有率;三,经销商分期付款,因此可以卖了货再提货,没有了囤货压力,自然就避免了区域串货。 与此同时,产业链下游的经销商也因此受益。这种模式相当于替经销商集中采购。经销商拿货价格和物流成本基本不变的情况下,怡亚通建立的北京大型仓库的租赁费用实行AA制,同时将使用怡亚通花数千万元打造的信息管理系统,集中管理——一句话,工厂和经销商只需登陆怡亚通的网站,就能迅速查到货物是在哪个城市的哪个仓库的哪一个位置。对经销商来说,货物的仓储管理成本直接降低。 由此可见,一旦建立这种模式,工厂只需专注自己的核心业务,其供应链上其他一切业务怡亚通都可以代理,不仅代理,更能优化,让工厂和市场的距离缩短,效益放大。就工厂为之付出的成本来看,怡亚通仅收取工厂货物成交金额1%~5%的微薄服务费。工厂何乐而不为?继而通过这种模式的推广演化,龚冬生整合建材产业链的梦想“何愁不成”? 这,才是怡亚通供应链整合的真正价值。 土壤”哲学 从代理服务到优化服务,怡亚通上了一个台阶。前者更适用于世界500强企业,因为这些企业大多有自己的供应链解决方案,它们只需要怡亚通系统先进、网络完善,照做即可;但是在中国,大多数制造型企业仍然推崇亲力亲为,以为要做大做强,就是要控制产业价值链上的每一个环节,从产到销一个不落做到成本最低。其实不然。低成本已经不是中国制造型企业的竞争优势,而且产业链拉得太长,必然影响这些企业对核心业务的专注度,遏制其创新能力。从这个角度来说,优化供应链服务对中国制造型企业,乃至中国制造的产业升级,都有着深刻意义。 而这,正是怡亚通存在的价值,更是它扎根的土壤。 记者接触到的怡亚通人,他们大多曾在各自行业沉浸多年,继而来到怡亚通,他们都不约而同地说:“这个企业里有一种自由的气氛,可以说只要你敢想,老板就敢给你多大的舞台。”一句话,只要不犯法、风险可控,周国辉只以结果为导向。由此,造就了怡亚通截然不同的“创新”气质,这就是一种“自由创造”。这种“自由创造”为怡亚通的中国客户带来了各种“异想天开”的优化供应链服务。 而在与这些客户打交道的过程中,怡亚通自身还在“进化”。 现在怡亚通下属三大平台,对行业深入度层层递进:一是事业部,针对某个企业提供供应链服务;二是事业本部,大多关注某个产业供应链的整合;三是控股子公司,针对某个行业建立自己明晰的商业模式。 2008年9月底,怡亚通在深圳举办首届“创业大会”,周国辉宣布了一个“创星计划”——要把具有高成长性的行业事业部变成怡亚通的控股子公司,并向管理层出让30%的股份,在企业运作成熟后,拆分上市。 这让包括龚冬生在内的无数怡亚通人热血沸腾。正如周国辉所说:“怡亚通是一个开放的大平台,世界上的行业,我们可以进入一半。我们要吸引各行各业的精英,让他们在这里创业,把怡亚通的土壤带入不同的产业,演化出不同的商业模式,成就自己,也成就怡亚通。” 一个公司,如果具备了促进物种进化的DNA,然后在环境变迁和内部驱动下不断演变,那么它就可能从一株不起眼的幼芽,成长为参天大树——这正是记者从怡亚通身上看到的进化脉络。 |
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