随着企业生产分工的细化，以及外包服务商的成熟，会产生一类生产性服务公司。生产性服务业(Producer Services)的概念最早由美国经济学家格林福尔德于1966年提出，含义是主要为生产活动提供中间投入的服务业(即中间需求性服务业，与最终需求相对应)，是指直接或间接为生产、经营活动等提供中间服务，而不是直接面向最终的消费者。

    从国外的经验来看，制造公司在发展到一定程度都需要生产性服务公司的介入，供应链上非核心环节的外包，能形成专业化的分工，让企业专注于核心业务，以及降低社会交易成本。因此，如今已有一些研究机构开始研究这类型“生产性服务公司”，例如打印外包商立思辰、提供第三方检测服务的华测检测以及本文要探讨的供应链服务商怡亚通。

    传统的制造业，发展思维往往是“大而全”，譬如在供应链的各个环节都成立自己的子公司来运作，以及从研发、制造生产到销售环节统统包揽。但这种新型服务型公司的参与，能让链条上的关键环节得以优化。这类公司重塑了传统制造业产业的价值链，并由此产生了自己的一套增长逻辑。

    有一类公司，正在颠覆传统经销商“渠道为王”的定论

    今年以来，手握七省市销售“大权”的朱建明，开始把厦门作为试验田，对渠道经销商进行“换血”。这位达能多美滋的销售经理面临的是双重压力：业绩的高要求与渠道商捉襟见肘的资金储备。因为现实的问题是，对于快速消费品行业来说，业务增长的同时意味着要有更多的资金投入，但传统的经销商却因各种原因，资金成为扩张的瓶颈。

    2010年初，朱建明接触到怡亚通(002183.SZ)。后者是国内第一家以供应链概念在深圳中小板上市的公司。2009年底，这家公司悄然“布局”，截至2010年3月，已在全国建立45个深度供应链平台，目的是向“深度供应链”转型，其中包括帮助客户扁平渠道，让产品直供门店。

    朱建明曾经在宝洁工作过几年。这位一直对快消行业的渠道颇有研究的销售经理，敏感地察觉到怡亚通的尝试正在改变传统企业的产供销模式。后者正用它在物流、资金流以及商流等方面的规模优势，影响生产企业的发展路径，重塑新的价值链。

    若将怡亚通现在搭建的模式放到一个大背景来看，会发现其与“生产性服务公司”的业务核心类似。生产性服务业(Producer Services)的概念最早由美国经济学家格林福尔德于1966年提出，意思是主要为生产活动提供中间投入的服务业(即中间需求性服务业，与最终需求相对应)，是指直接或间接为生产、经营活动等提供中间服务，而不是直接面向最终的消费者。

    随着中间服务商的专业化程度与集约化程度的增加，生产性服务企业的话语权也逐渐增强，甚至会对生产型企业的供应链模式产生发酵作用。从怡亚通的例子来看，其已与百事可乐、可口可乐、雀巢、中粮以及娃哈哈等品牌建立了战略合作。与朱建明碰到的问题一样，这些企业都在寻找让商品更快到达终端的“快车道”。而已经把路修好的怡亚通，正在等待更多的“名车”进入行驶通道。

    此时，不仅是快消品，其他行业的企业也在积极摸索如何搭建敏捷的供应链。例如从分销加直销的混合模式，到脱离神州数码等分销商直接给苏宁供货的惠普电脑，以及正在建设湖北荆门园区，拟尝试从工厂直发至门店，跳过中间的配送中心，从而使物流周期缩短8到10天的李宁服装等公司，都是值得关注的对象。它们的用意在于通过渠道扁平化，优化中间环节，缩短供应链时间。而要辅助这些企业实现想法，以怡亚通为代表的供应链服务商，是执行当中的不可或缺的环节。

    经销商的烦恼

    从上游来说，食品公司不会给经销商任何的信贷，而下游会有很多的应收账款，压很多的款。多做100万的生意，经销商相当于需要300万的资金。

    对于怡亚通总裁周国辉来说，对这种模式思考成熟是在2009年。在此之前，公司主要打造“广度供应链”(委托分销/采购服务)。

    “广度”的定义具体包括采购(执行)与分销(执行)。前者是指供应链管理中从原材料供应商(或设计所等)到生产企业(制造商)的环节，主要帮助企业进行供应商管理及采购运作管理，包括物流、订单、商务、结算、信息互动等等，裁减中间不必要的代理环节。而分销(执行)是指产品从生产企业(制造商)到最终用户(消费者)的环节，可帮助企业管理众多客户，包括订单管理、商务管理、物流管理、结算管理、信息管理等。

    但是这个模式引来了许多模仿者与跟随者，周国辉也称这已经成为了“红海供应链”，于是，这位怡亚通的“首席架构师”感到了转型的迫切性。

    周国辉表示，“2009年的转型是往深度供应链延伸，2009年是我们非常关键的转型的一年。而转型成功与否，2010年(的表现)也同样关键。”

    碰巧的是，怡亚通的转型赶上了好时机。2008年底爆发的金融危机，让不少一直急于扩张的企业一下感到了寒冬的到来。经济环境不利的情况下，生产制造型公司突然发现对渠道的控制力削弱，运营的波动较大，销售收入增速下降……这些变化使得2009年中经济有复苏迹象的时候，企业们开始考虑重归直营店体系，以及尝试直供。

    对于快速消费品、服装、IT行业来说，一向依赖经销商来扩张的渠道模式也在发生新的调整。企业发现只有适当“收权”，才是应对充满不确定性的市场环境的对策。因为原有的合作模式，使企业也形成了路径依赖，随之而来的则是终端销售数据与总部脱节、终端供应链反应缓慢……在后金融危机时代，这样的体系难以跟上消费者的需求以及市场的变化。

    上述公司的“收权”则给怡亚通开放了机会。这家供应链服务提供商，开始整合区域的经销商，并进入二三线城市建立深度供应链平台，它希望借此能够成为更为强大的中间环节，进而满足那些正在开展渠道扁平化运动的公司需求。

    对于深度供应链的阐释，怡亚通在2009年年报中的定义为，“公司从供应商采购货物后，将货物按客户的需求，配送到卖场、超市、门店等。公司为客户提供一站式的供应链服务，包括采购、深度物流、销售、收款的全方服务。在采购销售业务中，公司对于货物在销售至卖场、超市、门店之前拥有货物的所有权。”

    以快速消费品行业为例，产品到达终端，中间需经过包括省、市甚至地区的分销商才能到达终端，而每一层的分销需要增加企业5%—10%的分销费用。怡亚通以往经营的是“广度供应链”，即帮助产品经过报关等物流环节，但如今介入深度分销后，则承担了经销商的职能。

    怡亚通快消分销事业本部负责人严俊表示，“怡亚通的深度介入，不仅是信息流、物流、资金流和商流四流合一，还有更多的增值服务。例如促销管理、终端维护等，这些都是怡亚通提供的价值”。据了解，如今怡亚通已经与百事可乐、宝洁、中粮、红牛、娃哈哈以及达能多美滋等品牌合作。

    举例来说，百事可乐公司把产品运到某个城市的怡亚通的仓库，然后由怡亚通直接配送到各个门店。这样一种合作模式里，百事可乐能把以往的多级分销体系压缩为一层，交付给怡亚通执行，而后者通过整合当地的仓储、物流实现直供的目的，并维护终端卖场与厂家的关系。

    朱建明就是看中了怡亚通在渠道整合上的优势，开始尝试性地把厦门与广州的番禺市场交予怡亚通经营。

    “传统的经销商是赚差价，1元买进，1.2元卖出。但品牌多了，消费者的购买力是有限的，为了抢夺市场，价格在1.02元的时候经销商也卖了。”朱建明表示，经销商其实是两头受气，“上面有厂家的压力，下游有零售商的压力。而快消的账期比较长，30天到60天。而且以前品牌不多，现在要上好的货架好的位置，陈列等费用就来了。经销商会发现他的毛利会被上下游不断挤压，如果仍然依照传统的盈利模式，会有崩盘的危险。”

    对于更换经销商的原因，朱建明表示，“你的资金储备够不够，往往决定能把生意做到多大。从上游来说，食品公司不会给经销商任何的信贷，而下游会有很多的应收账款，压很多的款。多做100万的生意，经销商相当于需要300万的资金。1000万，至少需要3000万的资金。”但从合作来看，原有经销商的实力跟不上这个品牌发展的需求。

    对此，周国辉表示，每个代理在每个城市(规模)都不大，几百万左右。但每个代理下面又有经销商，再到下面才是门店，每个代理商的运作成本很高。“第一它的量不大，第二它有自己的仓库，有自己的车队”。但是，“如果你们全部通过我们的平台，由我(怡亚通)统一仓库，统一配送。当我去一个方向的时候，蒙牛的货也装进去，百事可乐货装进去，每次跑一整车，仓库也是共享，还是直供到门店。”这样就形成总成本领先优势。

    “通过十年的渠道整合，有两类中间商已逐渐萎缩。一类是批发商，它们对门店的控制力越来越弱。还有一类是以往称为总代、二级的经销商，或是省或地区总经销，今后这样的模式会越来越少。”朱建明如此表示。

    由于看到整合渠道的机会，怡亚通除了通过模式“挤压”传统经销商，还出手进行收购。根据银河证券的分析报告称，“公司致力发展的快消业务已建成33 个网点，同时公司收购多家以采购销售业务为主的公司。采购销售业务营业收入占主营业务收入的比例已达到43.96%，综合毛利贡献率为22.42%。”

    由此可见，对于享受服务的企业而言，怡亚通不仅仅是商品从工厂到终端的“二传手”，还建立了一套可以复制的深度平台模式，创造的盈利来自于对制造业渠道价值的分享。这在国内逐渐发展的生产性服务业里，提供了一种可以借鉴的运营模式。

    消灭渠道、上下通吃

    “特定的有些行业，我们会给这些合作伙伴20%到30%这样的一个股份，我们是共同投资一个公司，在怡亚通平台上发展。”

    怡亚通的做法被称为是“消灭渠道”，事实上，中国市场地域辽阔，一家公司也很难以揽下全部的业务。于是，周国辉开始谈“整合”。2010年3月18日，怡亚通在深圳发布“创业伙伴全球海选”，目的是寻找更多拥有资源的经销商、渠道商或者是生产制造商与怡亚通达成合作。

    这次会议之后，怡亚通又在今年4月底召开经销商大会，就合作内容与相关配套资源的提供上为经销商进行进一步的信息发布。对于怡亚通来说，“挤兑”渠道并不是一件明智的做法，所以周国辉更倾向于借助资源让自己发展壮大。

    据了解，周国辉一直希望能用“轻资产”的概念影响业务链条的上下游合作方——在与其它的渠道商谈及“整合合作”时，怡亚通会强调怡亚通模式之所以能在供应链条上提供增值服务，是因为整合了有优势的供应商与制造生产商，且没有工厂与工人的负担，“能把产品的价格压到最低，形成竞争力”。周国辉表示，“中国的生产企业有包袱。但我们没有工厂，我就是整合以后找人加工，生产完付加工费。”谈及成本优势，周国辉提及怡亚通从研发设计、配件供应、制造生产以及客户资源的生态系统已经搭建完毕，在这个环状链条下，怡亚通要做的是管理合作伙伴，让对方的优势为己所用。

    在这个活动发布之前，怡亚通已经和上百名合作伙伴达成合作。无论是广度还是深度的供应链，都有不同业务的合作，但由于仍处于磨合期，对销售业绩与利润的贡献仍然待考。

    2009年4月与7月，怡亚通以合资公司的形式分别在香港注册成立联怡时计有限公司与联怡服饰有限公司。前者旨在成为钟表行业的深度供应链平台公司，联怡时计的总经理谭国强是位香港人，此前自己经营的钟表厂已有25年历史，主要为卡西欧等国外品牌进行代工。

    对于钟表的供应链，谭国强表示，一个完整的手表的零部件构成超过100个，属于精密类生产的商品。没有与怡亚通合作之前，谭国强的工厂从表芯到表带都自己生产，但由于没有形成规模化优势，且因为金融危机的发生对原有订单的冲击，谭国强一直在思考如何将OEM业务转化成更有竞争力的模式。

    2009年，谭国强通过朋友介绍接触到怡亚通的模式，并与周国辉有了一番交流。一直对香港利丰模式颇有研究的谭国强，认为怡亚通的理念、操作模式与利丰相近，可以在钟表行业实践其供应链模式。而周国辉看中的是谭国强的经验以及丰富的客户资源，双方便以合资形式成立联怡时计有限公司，怡亚通占70%的股份，联怡公司的总部设在香港。

    这类公司其实也是周国辉对“产品整合业务”的实践。在怡亚通的年报里，业务分为三大部分，即“广度供应链业务、深度供应链业务与产品整合业务”。而第三项的内容，周国辉的解读是“从原有的以客户为中心，转向以客户为中心以及以产品为中心，例如整合型的OEM和ODM定制”。

    周国辉举例表示，“比如我们现在给很多品牌的LED电视做整合，海外订单交给我(怡亚通)以后，我就帮它采购原材料，找工厂生产，然后交货。这样一来，从采购原材料到生产整个的运作，我们把整个供应链全面管理起来了。”

    这个概念其实是怡亚通的“虚拟生产”业务的深化。虚拟生产是指公司接受客户委托外包加工生产，提供由客户委托从采购原料、生产、配送成品到最终使用者的全面性服务，是创新的供应链服务模式，从采购(执行)到生产(执行)再到销售(执行)，从而形成完整的、全面供应链服务体系。生产类别上以往集中在手机、平板电视，2009年还增加了钟表、服装等。

    如今，联怡时计的运作模式沿用了怡亚通的经营方式，配件生产是整合的，成表也是借助虚拟生产的模式，谭国强也将原有工厂“五脏俱全”的生产线适当剥离，而是到国内大连、浙江等地寻找性价比更高的制造商。如今“我们的供应厂家达到40个左右”。

    据介绍，美国沃尔玛也开始与怡亚通合作，“(对方)下单定制我们的手表，最近接了一个多亿的订单”。周国辉对记者如此表示。

    根据怡亚通2009年年报披露，其旗下注册公司多达43家。如果深入研究这些公司的构成，会发现怡亚通以业务为单元成立公司，除了如上提及的钟表与服装，还有葡萄酒、安防等公司。在周国辉的理念里，“我们现在做的供应链不是以我们意志为转移，我们是和合作伙伴一起来做”。因此，这种“创业型合作伙伴”，主要为怡亚通提供相应的资源，“现在大大小小有100多个。”

    对于利益分配，周国辉表示，“特定的有些行业，我们会给这些合作伙伴20%到30%这样的一个股份，我们是共同投资一个公司，在怡亚通平台上发展。”合作之后，周国辉认为能形成资源互补以及放大效应，“所谓的整合有几个维度，产品整合有设计整合，采购整合，生产整合，最后是市场整合”。而这样的一些变化，也在悄悄改变怡亚通的收入结构。

    对于最开始构建的“广度模式”，周国辉认为，广度整合的服务费少，深度整合的空间较大。“本质上我不是做差价的，本质上我们就是服务费。”但是深度供应链模式，从上游到下游的供货，“我给你(下游)定价，实际上我在里面加了服务费进去。这种收入就不是服务费收入了，就是销售收入。供应链模式千万不要以为它就是一个服务费收入，两种收入都有可能。”

    转型待考

    “你看我们2007、2008、2009年，我们的(业务量)都是250亿左右，没有什么变化。为什么？就是因为我们广度(供应链)也遇到一些瓶颈。”

    由于受金融危机的影响，2009年，怡亚通的营业收入为26.49亿元，同比下降7.80%。但在年底开始进行深度的转型，周国辉认为效果已经显现。根据4月16日发布的2010年一季报披露，怡亚通实现营业收入10.54亿元，同比增长133.78%。

    “你看我们2007、2008、2009年，我们的(业务量)都是250亿左右，没有什么变化。为什么？就是因为我们广度(供应链)也遇到一些瓶颈。”周国辉表示，“我们会在二三级城市建立深度供应链平台，未来五年会在中国建380个。二三级城市都有我的平台，达到直供门店的目的。”

    而根据怡亚通提供的数据，2010年3月底快消行业的深度供应链平台已经建了45个，“今年快消这个平台要建到60个，明年就可能建到120个。”

    如今，怡亚通正在打造深度供应链“五流合一”的平台。据介绍，“五流”包括深度物流、深度商务、深度结算、深度信息流、深度业务流。

    中信证券在4月26日发布的研究报告称，“从中国经济转型和新兴产业发展的未来方向看，我们认为投资机会将主要集中在信息服务、流程服务和物流服务三大新兴生产性服务领域”。其中，值得长期关注的公司应该具有如下特征：具备可复制能力，能够提供标准化服务；提供更为宽泛的资源渠道，能够对上下游形成控制以及具有流程优化创新的能力，能够更大程度降低企业成本。而怡亚通正在试图通过转型来为企业的流程优化提供增值服务，从而使制造型企业获得更充分的竞争力。

    不过，怡亚通的变化不仅限于上述举措。据了解，如今，除了搭建“地网”，怡亚通也希望以一张“天网”来实现供应链的优势。2009年3月成立的宇商网，就是类似阿里巴巴B2B及亚马逊B2C的平台，但怡亚通方面希望能实现交易功能。

    此外，怡亚通旗下长怡科技与台湾大同集团合资成立乐番薯公司，计划5年内成立10000家“万电3C+1C”店(详见本期专题文章《乐番薯模式解读：不挣零售的钱》)。

    仅仅一年时间，这家公司新增400人，从地面到网络，从服务型公司到搭建实体店网络，步伐似乎迈得太快。周国辉表示，“我们今年的目标要比去年增长50%以上，业务量大约为380亿元，所以转型(的效果)非常关键。”

    中信证券报告里也提及，“在相关服务的外部市场尚未形成的情况下，生产服务性公司多数只能小规模运作；而在相关外部市场逐步形成的过程中，享有专业化分工优势的流程外包企业将获得最大的成长性；在相关外部市场逐步稳定并成熟后，享有技术优势或竞争壁垒的创新供应企业将具有最好的成长性。”

    怡亚通如今市值为50亿，销售收入不过20多亿，仍处于中小型规模的公司。如果从服务业的发展，或者说从生产性服务业的需求来看，怡亚通仍具有长足的想象空间。从国外的经验来看，制造公司在发展到一定程度往往需要生产性服务公司的介入，供应链上非核心环节的外包，能形成专业化的分工，让企业专注于核心业务，以及降低社会交易成本。只是怡亚通的步伐能否稳健，以及扩张当中能否解决人才瓶颈，仍然需要时间来验证。 

    21世纪经济报道 王晶