万科总裁郁亮

　　郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业，他告诉《21CBR》记者，有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透，他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

　　“而在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件?邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。”

　　职业经理人来自于企业的委托—代理链，来自所有权和经营权分离。1932年Berle和Means 提出委托代理关系基础原理的时候，职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。但是，它的问题也非常严重，代理人(职业经理人)只不过是“打工的”，所以存在着“危机时期的离心现象”，存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。

　　在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的是两条：股票跟投和项目跟投。

　　所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。

　　郁亮说：“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的，你要么做，要么不做，不做就离开。”

　　股票、项目跟投：精妙的双重制衡

　　郁亮说，他的奖金很大一部分都买了万科股票，在“事业合伙人”制度没出来之前。

　　为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”，郁亮解释，一个是万科股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”;另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。

　　根据万科早前的公告，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人(包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论，大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金(下称“EP奖金”)集体奖金账户中的全部权益，委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业(下称“盈安合伙”)的一般合伙人进行投资管理。

　　EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分，适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。

　　EP奖金采取正负双向调节机制，按固定比例提取或扣减EP奖金，即如果当年公司EP为正数，则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数，则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示，2012年度EP奖金43704.0万元，实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。

　　盈安合伙还引入融资杠杆进行投资，投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金，剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于今年5月28日首次出手约3亿元，在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股，共持有3.59亿股股份，占公司总股本的3.26%，并表示会继续增持A股。

　　郁亮告诉《21CBR》记者：“我们都认同客户是第一位的，股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位，不敢向阿里那样，将股东排第三，而是自己放在第三位，可是大家内心不一定认可，现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”

　　在事业合伙人持股计划中，盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%，杠杆比例约为1:3。当《21CBR》记者就此向郁亮求证时，他否认了上述说法：“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制，今年绩效好拿多了，明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金，退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的，与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点，股价高了跌下来的可能性增大，我不敢用多少杠杆。本金会变化，杠杆本身根据股价变化也存在不确定性，所以这个事情我也不能估计准确数字。”

　　不过，股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”，它也是项目跟投的一个“协同方”。

　　而所谓项目跟投，是指万科今后所有新项目，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。根据这一方案，员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。万科还将对跟投项目安排额外受让跟投。项目所在一线公司跟投人员可以在支付市场基准贷款利率后，选择受让不超过项目资金峰值5%的份额。

　　项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组，就像互联网公司一样，不再是通过部门流水线的方式，而是通过一个个项目的方式，整合为“壹”，广州万科将这种方式称之为“壹团队”，项目牵头人从某个部门出，然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然，不同部门的人同时也会有其他项目，也加入其他壹团队，只有壹团队的牵头人是唯一的，从前到后从头到尾，不加入其他项目组的。

　　当《21CBR》记者问及，一线公司的项目跟投，是否会存在“短期投机主义”倾向，比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投，或者做一些“利益输送”。郁亮对《21CBR》记者说：“我们早就想过，我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次，就是要将所有的(博弈)情况都掌握。”

　　郁亮说：“管理层对所有的项目都要跟投，这样就断了根了。因为你投了短期的有把握，长期的你也要投，好坏都在你手上。另外，虽然总部权利下放，区域总部事业部化，但我在总部还有否决权，乌纱帽在我手里，我可以取消你合伙人资格，而在持股方面我也有决定权。”

　　也就是说，项目跟投的各种投机主义玩法，一方面要经过总部的审查，另外一方面也会作用在万科股票上面，股价会为此埋单。股票跟投相当于一个长期的评价机制，对项目跟投的长久利益做一个“协同上的平衡”。

　　最有趣的是，项目跟投之后，由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。郁亮说：“现在员工的想法是一要快、二要多。首先本金回来要快。地产黄金时代本金想着慢点回来，可以多赚点钱。跟投之后员工真不在乎多少利益，主要是回本要快。这跟我们面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的。至于拿小项目，有本事你可以去拿，短期项目我也缺。但你会发现白银时代拿不到了，大家都在啃骨头，慢慢地他们也接受了。万科在房地产行业的位置，这个市场的平均项目水平就是你的水平。”

　　将“合伙人”延伸为“利益相关者”

　　沿着事业合伙人的思想，郁亮向《21CBR》记者提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。

　　这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。

　　事业合伙人正在高速催动区域公司的各类创新或微创新，郁亮特别提及万科最近联手淘宝，推出淘宝消费额换取相等万科购房优惠额度的活动。一个月的时间通过淘宝售出房源总金额超过13亿元，购房者享受的抵扣优惠平均为4.2万元。郁亮非常满意：“传统销售方法是坐在售楼处等客户上门，日子艰难了就打折降价。但是现在降价也不一定有人买，客户在哪里也不知道。互联网帮我找到了原来没有找到的客户，尽管只占总客源的5%。”

　　有点“检验创新的唯一标准就是找到客户”的意思。

　　推动“重新找到客户”的过程中，万科也遭遇到了非议，例如一些区域公司鼓励“全民卖房”，绕开当地一些地产中介合作伙伴，动了别人的奶酪。郁亮说：“万科要保持发现客户的能力，不能出现国美苏宁那种情况(他们作为商场是中介，但做大了，则盘剥供应商)。没有谁的奶酪是不能被动的。一些创新动了某些人的奶酪，说明改革落到了实处。”

　　事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮对《21CBR》记者说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗?这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”

　　郁亮对《21CBR》记者说，他非常期望在事业合伙人的机制下，一线公司能够想出好的商业模式为蓝领人口而不是白领人士建住宅。“中国城市有1亿异地的农民工要市民化，他们的收入将远远超过大学生，他们才是未来买房的生力军。所以业务结构上要面向普通人，不要老往上看。”但这个过程需要重新理解和发现客户的需求“痛点”。

　　事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。有了这些，万科才可以超越短期绩效，向成为健康组织的方向靠拢。”

　　当《21CBR》记者问及，很多地产商比如恒大，在黄金时代结束之后，为了扩大体量和维持资金链，都选择了多元化，万科会有什么考虑?郁亮坚决表示：“万科最初的业务非常杂，我们是从那个阶段走过来的，万科还将聚焦在房地产，但白银时代的业务内涵扩大。”

　　郁亮将其划分为三块业务：一是继续做传统住宅业务，未来10年住宅业务仍在总盘子中占大部分比重;二是发展消费体验地产，包括生活中心、社区养老、旅游度假地产等，“体验是互联网取代不了的”;三是产业地产，包括写字楼，大型会展中心，物流地产，这块是为城市发展配套服务、为城市转型升级服务的业务。

　　郁亮说：“前两块业务是围绕客户展开的，是让人花钱的;第三块业务是城市生产、转型和发展所必需的，是帮助我们赚钱的业务。金融是我们做这些业务的辅助手段和工具，并不会成为主推业务。”

　　“但是不要问三大业务未来各自占比多少。不要用线性思维来预测，生态系统是个自然结构，并不是刻意培养出来的东西。就像英式园林，而不应该是刻意修剪的法式园林。”郁亮对《21CBR》的记者说，“不要忘记我们站在大变化的十字路口。”

　　郁亮特别谈到了大数据，他承认曾经有过一段时间的焦虑，比如是否要详细分析和挖掘数据，但是他已经过了焦虑期，他认为大数据对万科来说，不是重要的事，“万科不擅长，而且得不到大数据，是小数据，那么不如找擅长的公司合作。”万科擅长的还是地产，只不过用更开放的方式、用互联网的方法来找到它的价值生长点。

　　于是，对于万科这家全球最大的房地产公司来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由，以及热情。