[导读]商业化转型，布局金控，四大金融资产管理公司中首家控股银行的中国华融正在“首席客户营销官”赖小民的带领下冲刺改制。

    文 本刊记者 植美娜 李恩青

    自从同行中国信达资产管理股份有限公司今年7月挂牌以来，四大金融资产管理公司(AMC)中的另外一家中国华融资产管理公司（下称中国华融）明显加快了市场化的步伐：成立华融渝富股权投资基金，入主海南星海期货，控股华融湘江银行……
    9月3日，中国华融与永丰金融控股股份有限公司（下称永丰金控）签署战略合作协议，在人才培训、管理经验交流、信息交流与课题研究合作、新产品与新业务模式研发等方面开展合作。
    “中国华融与永丰金控在组织架构、业务范围、发展理念等方面有许多共同之处，也有很多可以相互借鉴的经验，各自的发展态势和发展需求为‘合作共赢、优势互补’奠定了良好的基础。”中国华融总裁赖小民表示，未来双方将利用各自的优势和现有的金融服务平台，在更高层次、更广泛的领域内进行深度合作，实现优势互补，互惠互利，共同发展。
    永丰金控是台湾著名的金融控股公司之一，旗下子公司涉及银行、证券、客服科技、保险代理、创业投资、管理顾问、期货及租赁等金融产业，遍布全球的网点达198处，产品创新和多项业务排名在业界居领导地位，并屡获殊荣。而中国华融作为综合金融服务商，与传统银行或投行相比，最大优势就是可以依托辐射全大陆的32家分支机构和多元化的业务平台，发挥资产管理与投资业务、平台公司牌照类业务、创新类业务等“三大业务板块”，以及品牌优势、牌照优势、网络优势、专业优势、资源优势等“五大优势”的综合优势和协同效应。联系中国华融当下改制现实、未来上市引资及对“金控”追求，赖小民此番讲话可谓意味深远。
    “中国华融的单个业务没有太大优势，但是我们最大的优势在于打业务组合拳，向社会、企业、政府、市场提供一揽子的金融服务，最大限度地用好监管部门发放的金融牌照，改制后仍然按照这个定位走。” 赖小民如是说。
    根据2000年11月10日国务院颁布实施的《金融资产管理公司条例》规定，四大金融资产管理公司是专门为接收、管理和处置国有银行不良资产而设立的过渡性金融机构，由政府注资管理，原则上公司的存续期限不超过10年。
   10年后这4家资产管理公司没有丝毫退出的迹象，反而迅速扩容，寻求股份制转型和全业务金融牌照，赖小民掌舵的中国华融正走在这样的金光大道上。
    危机中转型
    1986年至1997年这段时间是我国历史上一个重要的过渡时期：1987年邓小平指出，计划和市场都是发展生产力的方法。不再讲以计划经济为主了。1992年江泽民公开使用“社会主义市场经济体制”这一提法。这一时期国有企业和国有商业银行因固有的弊端以及体制转变时期特有的问题，造成企业不良债务、银行不良贷款急剧增加。
    1997年爆发东南亚金融危机，作为“负责任的大国”，中国坚持人民币不贬值，并参与国际救援。这一决策大大影响了我国出口行业的竞争力，虽然危机对中国没有造成灾难性后果，但是警示我国对经济体系、金融体系进行全面检查。
    当时我国银行不良债权越垒越高，积重难返。1998年末人民银行统计的国有商业银行不良贷款总额大约为22898亿元，约占贷款总额的25.37%，民间和国外学者估算这一比例在35%以上，无论哪一数据更准确，这与巴塞尔协议10%以下的规定相去甚远。不良资产总额更比当年中国银行的资产总额22317.14亿元还要多，已经到了十分危险的境地。
    四大资产管理公司衔使命而生。国务院1999年成立四家资产管理公司，集中管理处置国有银行的不良资产。中国华融就是其中之一，当时资产排名第一的中国工商银行，将自己的大部分坏账出售给了中国华融，换得3130亿元人民币的专项金融债券。
    10年间中国华融将历史遗留的坏账基本处理完毕，可就在这个时候，全球范围内因美国次贷危机扩散又产生了一时难以处置的巨额不良资产。
    2009年国际金融危机肆虐，是进入新世纪以来中国最困难的一年。为应对全球金融危机影响，中国政府在2008年底就紧急出台了经济刺激计划。中国银行业放贷量就此出现爆炸性增长，很多人因此担心坏账将相应增加。2009年1月至8月新增贷款总量为8.185万亿元人民币，占GDP的31%——高于20世纪80年代末的日本，或者格林斯潘泡沫年代的美国。
    一波未平一波又起，新的使命赋予金融资产管理公司继续存在的意义。
    这一年是四大资产管理公司处理不良资产的大限之年，当初设立资产管理公司时规定，在10年内处置完成所接收的银行不良债权。当年工商银行向中国华融出售坏账换来的专项金融债券中的一部分在2009年到期。
    这一年也是中国华融商业化转型过渡期的最后一年。2010年温家宝总理在政府工作报告中明确提出“稳步推进资产管理公司商业化转型”，指明了资产管理公司转型的方向。
    最初四家国有商业银行的不良资产是“一股脑儿”剥离，没有评级，更没有招标投标，甚至没有讨价还价，就推给资产管理公司，即所谓的“政策性剥离”。到了不良资产的处置阶段，却要求采取市场化手段。二者的不对称带来一系列问题。卖便宜了，说这些资产管理公司“使国有资产流失”；卖贵了，说它们“抽取地方与企业血液”，社会舆论七嘴八舌。更有一位资产管理公司工作人员的经典语录见诸报端：“如果收回100块钱只能拿1块钱奖励，而制造100块钱费用你可以拿20块钱回扣，你选择哪个？”
    资产管理公司的商业化转型喊了很多年，终于在2009年加快了市场化转型步伐。
    也正是在这关键之年、困难之年、机遇之年的元月，赖小民空降中国华融，出任中国华融总裁。
    此前赖小民有20多年的金融监管工作经验，包括在人民银行工作了18年，在银监会工作近6年，在北京银监局当了3年局长。其中，在中国银监会当了3年办公厅主任，同时担任中国银监会首席新闻发言人。
    这些经验让他在中国华融这个新平台上有了用武之地—这一年中国华融净利润比上一年翻了一番多，华融租赁、华融证券、华融信托、融德资产四家子公司合计实现净利润比上年增长71%。
    从“给米做饭”到“找米下锅”
    “过去10年中国华融致力于不良资产处置，政策、资源、费用都由国家给，我们称作‘给米做饭’。现在需要我们‘找米下锅’，向市场要利润，向市场要项目，向市场要效益。”赖小民说，“这种变化对资产管理公司来说，是个转型，是个阵痛，也是个脱胎换骨的关键式的转型，从政策性的金融机构，转向纯市场的金融机构。”
    赖小民认为，必须要按照“依法经营科学发展，风险管控责任到人，争创利润绩效优先”的经营方针加快中国华融市场化转型的步伐。中国华融在四大资产管理公司中具备较好的转制工作和队伍基础。“公司2008年实现纯商业化收入占总收入的94％，已基本摆脱了对政策性业务的依赖。目前政策性资产已经基本处置完毕。”赖小民说。
    值得关注的是，在四大资产管理公司中，中国信达已率先成为转型的破冰者。
    今年6月份国务院批复了信达的改革试点方案，标志着包括中国华融在内的资产管理公司构建现代金融服务企业的序幕将正式启动。
    改制后的信达股份已于今年7月正式挂牌。在赖小民看来，信达公司的改革试点方案走的是彻底市场化的路子，在清理政策性资产与负债、实施股份制改造、明确市场定位与放宽业务领域、拓宽融资渠道、享受税费优惠政策等方面，体现了很多新的政策导向。
    “中国华融下一步转型发展的紧迫感和压力感将进一步加剧，深化各项改革、转换经营机制、增强市场竞争力的任务比过去任何时候都更加迫在眉睫。”赖小民对华融的改制充溢热切的期望。
    实际上，赖小民此前在货币信贷政策、金融监管、金融服务这三个方面的工作经历和积累的丰富经验，给他今天的资产管理事业打下非常重要的基础。
    “首先给了一个开阔的视野；其次给了我一个坚实的丰厚的经济金融理论基础；再次，给了我一个比较的思维方式；最后，做事方面容易从监管角度把风险放在一个很重要的位置。”由监管者转变为被监管者，赖小民觉得自己的“比较优势”在于对国家宏观经济形势、国内外经济了解较多，善于判断宏观形势，把握大局和发展方向。到华融工作，可以由大见小，也由小见大。他会经常用比较性思维来做经营管理工作。比如他觉得华融跟工行和信达比还有很大差距，所以他提出：“比较看差距，落后求奋进；远学工行，近学信达。”
    从国家批复的信达改革试点方案中，赖小民看到了国家对资产管理公司整体转型终于有了科学规划，转型的方向是支持其扩宽经营范围，引入战略投资者，走向市场化、多元化、综合化。
    这也是为什么赖小民上任一年内，中国华融在原有基础上，紧锣密鼓地筹划发展成为近乎“全业务”的金融平台。据赖小民介绍，目前中国华融的业务主要分为资产管理与投资业务、金融牌照业务、创新业务三大领域，具体包括资产管理与投资业务、证券、租赁、信托、创新业务、房地产、物业管理、股权投资基金、期货、银行等一揽子综合金融服务。

    推行“大客户”战略
    一个不容忽视的问题是，长期以来资产管理公司受累于自身痼疾。很多批评来自监管高层，有关部门负责人曾批评四家国有资产管理公司“公司治理结构低效”、“激励约束机制缺乏”、“市场机制引入不充分”。
    “（资产管理公司成立）十年了，已经形成了固定的思维模式，已经长期被这些规章办法束缚，想走出来，不强力推一下、冲一下是很难的。”赖小民坦言。正是基于这样的认识，他到任后就提出了一个重要观点：以创新来引领中国华融商业化转型。
    “银监会作为国家监管机关都设有一个创新部，我们作为一个商业性的金融机构，面对华融商业化转型发展的艰巨任务，更加需要创新。”在赖小民的促动下，中国华融专门设立的“创新业务部”很快组建运转。
    所谓“新官上任三把火”，赖小民到任一年内推出了30多项创新，比如“第一确定了全新的发展思路和目标，第一个采取了正向激励的办法，第一次设立了总裁奖励基金，专门设立上海区域创新中心，召开了全系统的创新工作会议。”中国银监会刘明康主席因此曾用“创新”二字评价中国华融2009年的工作。
    赖小民还给中国华融第一次下达利润计划。“过去10年从来没有搞过利润计划，从来没有过经营压力，我一来就给大家下达。”赖小民说，“我强调一个观点，一个企业没有利润谈不上发展，生存都成困难；一个企业利润太少没有话语权，没有核心竞争力，毫无疑问企业应该以盈利为目标，一定要搞利润。”
    记者探访中国华融总部，接触到了其子公司华融国际信托的工作人员，在记者询问近年来公司有什么创新业务时，他们告诉记者，公司才成立两年，很多业务还是“第一次”，并未太多涉及创新层面。
    赖小民在各种场合强调中国华融要打组合拳，拓宽业务面，发挥组合优势。中国华融目前的竞争力在于经营范围广，因此“推行大客户战略”成为必然选择。
    “我一直认为建立‘以市场为导向、以客户为中心、以利润为目标’的市场化运作模式对于中国华融的商业化转型十分重要。针对客户资源不足、盈利来源少的问题，我提出向大企业、大集团、大政府、大金融机构、大项目提供‘一揽子’金融服务、打‘组合拳’的大客户战略。这是中国华融发展战略的第一步，也是奠定基础的关键一步。”赖小民说。
    拓展新业务，资源、客户一个也不能少，赖小民带来的“大客户战略”一箭双雕。
    赖小民笑称自己在华融是“首席客户营销官”，他亲自带领中国华融高层去营销大客户。
    去年以来，中国华融已成功与重庆市政府、湖南省政府、青海省政府、安阳市政府、天水市政府、中航工业集团、上海国际集团、浦东发展银行、北京银行、台湾永丰金控集团、若干家工行省级分行、杭氧股份、中国建材集团、华菱集团等100多个大客户建立了战略合作关系。截至今年6月末，32家办事处（营业部）共有商业化合作客户676户，共实现商业化收入6.4亿元。2010年上半年中国华融利润水平创造了新的历史记录，2010年上半年全公司创造利润较去年同期增长76.6%。
    “大客户”不仅给华融带来了直接的收益，更蕴藏着为华融搭建多元化金融平台的机会。
    证券增资
    9月中旬的一个下午，记者来到位于金融街的华融证券北京营业部。
    当记者以投资者身份咨询客户经理时，客户经理不忘向记者解释华融证券母公司是中国华融资产管理公司，“背靠大树，投资者完全可以放心。”
    如前所述，中国华融的平台上不少业务处于初创阶段，业务规模并不大，如果单个挑出来，并不具备太大的竞争优势，华融证券正是一例。
    华融证券目前无论是财务指标还是业务排名都仅列中等，许多业务的发展还处于起步初创阶段。
    资产管理公司获证监会批准从事投行业务之初，一度遭到诸多质疑。
    2004年，经国务院批准，华融、信达、东方曾先后接管了德隆系、汉唐证券、闽发证券等，并改变了以往不介入企业实质性经营活动的规定，入主公司及其旗下企业。但是由于券商的巨额亏损黑洞，加上国家改革政策对资产管理公司无后续改革支持，资产管理公司裹足不前。
    直到2007年9月以后，包括华融证券在内的三家资产管理公司系券商才先后成立，另两家是中国信达资产管理公司旗下的信达证券、中国东方资产管理公司旗下的东兴证券。
    背靠中国华融这棵大树，至少华融证券在调度资金上不是问题。华融证券2009年年报显示，华融证券与中国华融公司签订了向中国华融公司定向发行5.8亿元次级债，借入资金主要用于公司经纪、投行、自营和资产管理等主要业务。
    2009年7月，中国华融的“大客户”工商银行北京分行为华融证券带来新的机会。华融与工商银行北京分行签署了全面业务合作协议。协议规定，工商银行北京分行在选择外部机构处置不良资产时，同等条件下将优先选择与中国华融合作；中国华融利用自身在长期处置与管理不良资产时形成的优势，为工商银行北京分行提供相应的技术支持和顾问服务。
    在证券业务领域，中国华融控股的华融证券同时与工商银行北京分行签署了全面合作协议，双方将充分发挥各自在业务资源、客户资源、网点资源、合作机构及信息技术等方面的优势，在不放弃自身商业机会的前提下，为对方提供证券经纪、投资银行、券商集合及专项资产管理计划托管等业务资源，开展证券经纪业务、投资银行、资金存管等业务协作。
    作为中国华融框架中的一个重要构件，华融证券的核心管理层皆来自中国华融和工商银行。工行与华融本来就颇有渊源，1999年成立四大资产管理公司的时候，工商银行的不良资产大都剥离给了华融，后者的员工基本上也是工行抽调过来的。
    自华融证券成立以来，市场上关于其增资扩股的传言就一直没有停止。去年3月份，媒体曾热议华融证券拟增资扩股借力工行和华融公司的消息。
    今年8月底华融证券已正式申请增资扩股。一旦增资扩股完成，华融证券的注册资本将达到30个亿，净资本预计从现在的21亿增加到40多个亿。

    银行控股
    “大客户”战略也实实在在地给中国华融带来了突破性进展。
    9月21日，中国华融控股的华融湘江银行在湖南长沙召开创立大会，这是四大资产管理公司中目前拥有的第一张银行牌照；而早在今年7月21日，赖小民就亲到长沙出席了中国华融和湖南“四行一社”改革重组并组建区域性商业银行重组及发起人协议签字仪式。
    “四行一社”包括湘潭、株洲、岳阳和衡阳4家城商行及邵阳市城市信用社，中国华融将其合并组建新银行并控股51%，可谓是开立新篇。而从国家财政部今年2月1日批准中国华融参与重组湖南“四行一社”，至今年9月2日中国银监会正式批准中国华融控股筹建“华融湘江银行”，也凸显了国家管理部门和监管部门对中国华融商业化转型的支持。
    赖小民称，华融湘江银行重组之后资本充足率在10%以上，拨备覆盖率在150%以上，不良贷款比率低于2%，拥有130多家营业网点，是一家符合国家监管要求，发展潜力巨大的“干净好银行”。
    在华融之前另外两家资产管理公司信达和东方也有意参与湖南区域性银行的筹建，但都无功而返。华融的胜出跟其在大客户战略中与湖南政府打下的基础以及赖小民亲自公关的努力不无关系。
    “我们和湖南省有一个大客户战略，我们把湖南当作大客户；而湖南地方政府党政领导视野很宽广，很重视金融发展，有金融机构重组的任务。”赖小民介绍说。
    赖小民在华融湘江银行的重组过程扮演的是 “首席客户营销官”的角色。“我曾带领中国华融的领导班子到湖南省与省政府领导签订战略合作协议，挖掘双方的合作契机并多次探讨具体合作方式。”赖小民说，“一把手亲自挂帅，开展高层公关，这有利于增加信任度，加强对大客户的营销力度。”
    华融湘江银行控股权的获得颇费周折。去年年中，在湖南省政府最终选择采纳中国华融资产管理公司对“四行一社”的重组方案时，湖南省政府一直坚持中国华融仅可持有20%股权。
    赖小民摸透了湖南政府的心态——政府领导高度重视金融发展，“不求所有，但求所在”，他想出了“用注册地换控股权”的办法。“对中国华融而言，中国华融拿到控股权，就可以更好地利用中国华融央字头的品牌资源，借助湖南的地域优势，共同来发展，可以很快地做好、做大、做强。对湖南政府来说，中国华融将华融湘江银行注册地放在湖南，改变了五十多年来没有金融总部在湖南落户的现状，填补了空白。可以说，这是一个双方共赢的方案。”他说。
    经过一年多的艰难重组，华融湘江银行于今年 10月份在湖南长沙挂牌成立。
    中国华融的战队继续扩容，成为四大资产管理公司中首家控股银行的公司。信达资产虽率先入股商业银行，但占股20%，并未绝对控股；而东方资产、长城资产目前尚未介入商业银行股权。
    合作PE
    地方政府也是中国华融大客户的重要组成部分。目前，中国华融已与重庆市、湖南省、河南省安阳市进行战略合作。
    “重庆作为西南重镇和经济、金融发展中心城市，近些年发展很快，势头很好，潜力很大，后发优势明显，充满生机和活力。”赖小民说，“中国华融见证和经历了重庆市巨大的发展变化，也为重庆市的经济发展、国企改革和金融发展做过一些事。”
    这里所说的“一些事”指2009年5月中国华融与重庆市政府签订了“1+8”战略合作协议。“一年多来，中国华融通过租赁、信托、证券、投资等多元化方式，累计在重庆地区投放资金40多亿元。最近，中国华融又批准同意在两江新区投资20亿元，支持两江新区开业运作。”赖小民表示，正是这次合作为双方组建股权投资基金埋下伏笔。
    今年8月，华融渝富股权投资基金管理公司在重庆挂牌，重庆市市长黄奇帆和赖小民在“科学发展·国企责任重庆论坛”上共同为其揭牌。
    在重庆，渝富资产经营管理公司可谓重庆的“中央汇金”，是重庆市政府国资管理的利器，使重庆市国有资产总量从2003年的1700多亿增加至去年的10100多亿。
    同样以“注册地换控股权”的办法，中国华融把华融渝富股权投资基金注册地放在重庆市两江新区，同时持有基金70%的股权。
    今年重庆市政府提出国有企业整体上市的计划，打造长江上游经济中心和西部金融中心。重庆市政府提出将国企分为工商板块、金融板块和投融资板块三大板块来抓，中国华融正是抢到了重庆市国企改革和整体上市的这块“肥肉”。
    “华融渝富股权投资基金主要依托重庆的一些产业市场。因为重庆是我国的老工业基地，近年来产业链发展很快，国有企业得到了长足的发展，而且一批非常优秀的企业即将上市，未上市之前我们的股权投资基金会直接进去。所以我们暂时确定投资一些基建、机械行业，同时依托我们的一些债转股、资源型的项目、医药的项目，为我们双方带来盈利。”赖小民如是说。
    自此中国华融拥有了发展直接投资的重要载体。据了解，华融渝富基金管理公司制定了自身的发展战略，初步基金募集计划是100亿元，可以分三步来实现，一期基金募集20亿，二期30亿，三期50亿。企业的远景规划是要在3至5年内成为中国卓越的股权投资基金管理公司。

    “金控”使命
    不出意外，中国华融资产管理公司改制后，引进战略投资者是公司面临的一个现实的选择。“我想境内外的投资者都可以作为战略投资者引进中国华融。”赖小民说，“我们引进战略投资者的标准，第一是比较有经验的成型境内外的金融机构，国内大型金融机构是首选，第二是有利于改善公司的治理结构，第三有利于引进一些先进的技术和经验。当然，同时也增加一些资本。”
    显然华融在引进战略投资者方面，更看重互补性。“对中国华融的业务要互补，要有利于促进发展，经过改制后，中国华融将形成一个多元化业务发展的大型非银行金融机构。”赖小民说。
    中国华融在发展金融平台的同时也在开拓产业平台。去年华融置业、华融致远先后注册开业，二者分别以房地产开发和房地产投资为主业，初步形成了金融平台与产业平台对接发展的态势。
    去年赖小民制定的中国华融“五年三步走”的发展战略中，“择机上市”是最后一步，在此之前，中国华融的子公司可能会选择率先单独上市。
    今年5月中国华融旗下的华融金融租赁股份有限公司在全国银行间债券市场成功发行10亿元金融债券，这是国内金融租赁行业发行的第一只金融债券，开创了金融租赁公司通过金融债券方式进行市场化直接融资的先河。
    赖小民表示，在全国金融租赁行业中，华融租赁的净资产回报率、上缴税收总额、客户数连续数年名列前茅。“中国华融积极支持华融租赁实施新一轮增资扩股，引入战略投资者，推动华融租赁上市。”他说。
    为了清理中国工商银行累积下来的不良贷款，中国华融资产管理公司应运而生。特殊的历史使命，形成了这样的一个悖论：越进一步向目标迈进，也就越进一步走向消亡，使命完成之日，正是其失去存在意义之时。
    如今“坏账银行”这一任务已基本完成。同另外三大金融资产管理公司一样，中国华融不满足于仅仅充当政府危机处理的工具。十几年来一直在摸索自己的身份。从处置不良资产的金融服务商，到大型投资银行，再到金融控股集团，不断做出探索和抉择。如今国家的态度终于明朗，用赖小民的话说，“国家对资产管理公司整体转型已有了科学规划”。国家政策为资产管理公司扩大业务范围大放绿灯，市场化、多元化、综合化成为它们的方向。资产管理公司的去留已然形成定论——不但要留，还要闯出崭新的天地。
    在中国，四大金融资产管理公司具备孕育“金控”的土壤。十年中，这些“坏帐银行”接收了大型国有商业银行长期积累的不良资产，用“债转股”帮助当时陷入泥沼的国有企业改制上市、重组，用“资产证券化”拓宽融资渠道，用商业化收购和托管清算搭建自己的投行平台。
    世界金融史是分业、混业交替着前行的，20世纪结束前的十年里，金融混业经营浪潮再度掀起，美、日、英等发达国家放弃了对金融分业经营的严格规定。因为在全球竞争中，事实证明实行分业经营的金融企业难以抗衡混业经营的金融企业。
    赖小民加入中国华融以后，去年派中国华融代表团访问韩国资产管理公司（KAMCO）公司并于今年5月在韩国举办培训班；今年7月韩国资产管理公司社长李哲徽又到中国华融总部就寻求更深层的业务进行交流和合作。
    “我的感受就是引进一些、利用一些境外的优秀合作者是非常有益的，特别是加强和借鉴一些先进的管理经验和做法还是非常有帮助的。过去我们是这么做的，今后还是要这样做，以创新的方式。”赖小民说。
    “近学信达，远学工行”，对于如是谦逊姿态的赖小民以及他所掌舵的中国华融来说，未来也许可以走得更远。