访中国华融资产管理公司总裁赖小民

    文 /本刊记者 刘立新 何 谐

    转型，是中国四大资产管理公司所面临的共同问题。当初成立资产管理公司，制度设计是十年大限。如今，十年已过，使命基本完成，资产管理公司该何去何往？温家宝总理在政府工作报告中特别讲到，要稳步推进资产管理公司商业化转型。总理点题了，指明了方向，但是，题如何破？具体怎么转？往哪儿转？业内正加快研究和探索。日前，本刊记者采访了中国华融资产管理公司总裁赖小民后，一条清晰的具有中国特色的资产管理公司转型发展之路呈现在面前。
    商业化转型 破题要靠自己
    每个来到中国华融大厦的人，都会被大厅显示屏24小时滚动播放的中国华融商业化转型发展新理念所吸引。这些商业化转型发展新理念不仅让中国华融的员工牢记在心里、落实在行动上、融入在血液里；也让每个来到中国华融的人感受到这家企业所蕴含的勃勃生机和无限潜力。
    回首10多年前，经国务院批准，中国华融作为国家财政部出资设立的国有独资非银行金融机构，于1999年在北京成立。十几年来，中国华融圆满完成了国家赋予的历史使命，先后处置了7200亿元不良资产。在支持国有银行改革发展、国企减债脱困、防范化解金融风险、维护金融体系稳定运行方面发挥了“安全网”和“稳定器”的重要作用，也为今天中国金融业积极应对国际金融危机、有效处置和化解“有毒资产”提供了有益的经验和启示。
    在顺利完成国家所赋予的政策性不良资产处置任务后，顺应新的经济、金融形势，中国华融开始积极稳妥地推进商业化转型。2009年，全球金融市场尚笼罩在国际金融危机的阴霾之中，也是进入新世纪以来中国经济发展最困难的一年，国内四大资产管理公司不仅像其他金融机构一样面对金融危机的困扰，同时也步入了由政策性金融机构向市场化金融机构转型三年过渡期的最后一年。
    在此承前启后的关键一年，赖小民走马上任中国华融资产管理公司总裁。2009年1月19日，从这一天起，赖小民与中国华融的命运就紧紧地联系在一起。回想当时从中国银监会“空降”到中国华融资产管理公司时的情景，赖小民依然记忆犹新。上任伊始，他一方面面临着中国华融新的发展机遇，另一方面也面临着许多新的问题与挑战，可谓是“喜忧参半”。
    喜的是中国华融过去10年成效显著，为今后发展打下了一个好的基础。忧的是，他面对的是资产管理公司由“给米做饭”转向“找米下锅”的困境；10多年来从事政策性业务形成的思想观念、运作模式与商业化转型走市场化发展路子形成的惯性反差和转型能力的挑战。赖小民深感肩上压力大、责任大。
    赖小民告诉记者，中国华融领导班子清醒地认识到，当时的商业化经营情况不容乐观：第一， 盈利能力太弱，2008年利润只有4.03亿元；第二，拨备太少，整个拨备才8.6亿元；第三，抗风险能力比较弱；第四，过去历史遗留了一些被诉案件和资产包亏损等问题；第五，32家办事处、营业部有25家大面积亏损，仅有7家盈利。此外，队伍老化，人员结构不尽合理，创新能力不足，平均年龄49岁。而且，整个中国华融几乎没有不良资产可处置了，“巧妇难为无米之炊”。
    “思路决定出路，要走市场化发展道路必须解放思想，以创新引领中国华融商业化转型发展”。赖小民表示，“商业化转型，破题要靠自己。”如何由单一的从事不良资产处置的政策性金融机构，转向市场化运作的现代金融企业，在赖小民的带领下，中国华融资产管理公司党委审时度势，适时提出了“五年三步走”发展战略：一是大力推进实施“大客户”战略，彻底走市场化路子；二是适时引进优秀的战略投资者，走市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子；三是择机上市，实现公司跨越式发展。同时，坚持“依法合规科学发展，风险管控责任到人，争创利润绩效优先”的经营方针；明确“发展是硬道理，是第一要务；风险是硬约束，是第一责任；利润是硬任务，是第一目标”的工作要求；紧紧抓住发展、利润、风险这三大主旋律推进商业化转型，努力实现“做强主业、做大利润、做响品牌，不断增强中国华融可持续发展能力”的目标。
    现在的中国华融，旗下已拥有华融湘江银行、华融租赁、融德资产管理、华融证券、华融国际信托、华融置业、华融致远投资、华融渝富股权投资基金、华融汇通资产管理、华融期货10家平台公司，除了保险之外，中国华融已经拿到了所有的金融业务牌照，已形成多元化、综合化的业务发展体系。赖小民表示，现在中国华融不是10年前可以同日而语的，过去10年，业务单一，政策性很强，现在已经基本走出了一条符合中国华融实际的市场化、多元化、综合化的现代金融企业发展路子，已初具现代金融控股集团雏形。实践证明，走多元化综合经营之路是中国资产管理公司现实的必然选择。这条综合化经营之路给处于转型困境的我国资产管理公司带来新了希望，充满无限生机。
    彻底消灭办事处大面积亏损的窘局
    前面说过，2008年底的时候，中国华融分布在全国的32家办事处、营业部中，有25家大面积亏损。
    赖小民意识到，要进行市场化运作，首先要扭亏为盈，自己养活自己。赖小民来到中国华融的2009年，经过反复调研，中国华融党委第一次向全公司下达了利润计划，全年必保利润5.3亿元，力争利润8亿元。对于5.3亿元的利润目标，当时公司上下压力都很大，思想也不太统一。普遍的想法是，2009年全球金融危机还在蔓延之中，社会经济发展困难，利润预期应该下调。但是，赖小民还是定下了连他自己也觉得不太可能的目标。他告诉记者，当时他的想法很简单，有一个朴素的道理，就是自己要养活自己。因为公司几千名员工一年的工资要支出5亿多元。如果还停留在2008年4亿元利润的水平上，不仅没有达到国家的要求和资本回报的要求，连自身职工的工资奖金都不够发，同时相对业界的发展来说，也有很大差距。赖小民认为一个企业没有利润就谈不上发展，生存都困难；一个企业利润太少就没有核心竞争力，没有话语权。赖小民明确提出中国华融要坚持“以市场为导向，以客户为中心，以盈利为目标”的市场化运作模式，“以利润论英雄，以风险论成败”。从开始的不理解，到渐渐得到大家的支持。赖小民以坚强的意志，用自己的理念和行动，感染着他的员工，“只有自己给自己压力，才能有前进的动力，才会在工作中产生新的活力”。
    改革先从深入基层开始，赖小民一年时间深入基层调研、解决实际问题，行程33.8万公里，相当于绕地球6圈多，人不歇脚，马不停蹄，赖小民始终保持着旺盛的精力和高昂的激情带领中国华融人拼命地干，其他党委成员也与赖小民一样，转变工作作风，深入基层拼命工作，以此带动全系统工作，把上下“搅动”起来了。
    一年后，中国华融让社会看到了什么叫改革和转型的立竿见影：盈利能力大幅度增强，抗风险能力不断增加，办事处逐步扭亏为盈，经过努力，2009年利润实现了8.21亿元，比2008年增长103%，在当年社会经济发展最为困难的一年，实现净利润翻一番，打出了华融人的信心和勇气。
    刚刚过去的2010年，中国华融更是超常规、跨越式发展，实现净利润20.18亿元，比2009年增长了146%，比2008年翻了4倍多，增加16多亿元。各办事处共完成利润8.94亿元，是利润目标的868%，彻底消灭了办事处大面积亏损的局面，实现了自己养活自己，不断朝着可持续科学发展的目标迈进。
赖小民对这些成绩相当欣慰，他表示，“中国华融这支队伍很好，同志们打得很艰苦，中国华融利润的实现，跟其他资产管理公司不一样，他们还有很多不良资产可以继续处置，而我们现在基本上没有不良资产了，做的都是市场化新业务，所以我们现在获取的利润都是打拼市场的结果，实属不易。”
    推行大客户战略：中国华融的独特打法
    “大客户战略”是中国华融“五年三步走”发展战略的第一步。赖小民认为，企业80%的效益来源于20%的重点客户。有鉴于此，中国华融制定了向具有战略资源的大客户实施品牌营销的大客户战略。把各级政府、大企业、大集团、大项目、大金融机构定位为重点营销的大客户，按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互利双赢、合作发展”的原则，向大客户提供一揽子金融服务，打“业务组合拳”。为此，中国华融还专门成立了大客户营销部。
    赖小民笑称，他是中国华融的首席客户营销官。两年多来，他亲自带领团队上门营销客户。在他的要求和示范效应下，中国华融出现了各基层单位的一把手都亲自担任本单位“首席客户营销官”的现象，他们都放下身段、深入一线，亲自到政府、企业开展客户营销。截至2010年，中国华融已有客户982家，已签订138个战略合作协议，加强了联系，做响了品牌，积累了业务发展商机。
    目前，中国华融已成功与天津市政府、重庆市政府、湖北省政府、湖南省政府、青海省政府、贵阳市政府、安阳市政府、中航工业集团、上海国际集团、北京银行、浦东发展银行、台湾永丰金控集团、若干家工行省级分行、杭氧股份、中国建材集团、华菱集团等100多个大客户建立了战略合作关系，同时跟十几家金融机构签署了全面战略合作协议，实现“1＋N”效应。这些大客户也都为中国华融带来了可观的经济效益。
    总结这两年大客户战略的成功经验，赖小民说：“听党的话，跟政府走，按市场规律办事已成为中国华融独有的经营特色。这也是一个创新，跟政府签署战略合作协议的同时就是在宣传中国华融，让更多人了解中国华融，同时寻找商机。”

    “组合拳”的魅力
    赖小民介绍，目前的中国华融共有三大主营业务：第一是资产管理业务;第二是中间业务和财务投融资业务;第三是对接子公司的金融牌照业务，如租赁、证券、投行、信托、投资、银行、基金、期货等。
    “中国华融走出了一条新路，叫‘一体两翼’，协同发展。‘一体’就是公司总部，‘两翼’的一‘翼’是32个办事处、营业部，另一‘翼’是十家子公司。‘一体两翼’强势推进，去年32个办事处、营业部和十家子公司的利润都实现了大幅度提升，协同发展。” 赖小民如是说。
    目前，中国华融已经实现了多个业务平台建设，这在业界也是少有的。一年多时间，中国华融新组建了华融置业有限责任公司、华融致远投资管理有限责任公司、华融渝富股权投资基金管理有限公司、华融期货有限责任公司、华融湘江银行股份有限公司、华融汇通资产管理有限公司，6个业务平台的搭建为中国华融未来的科学发展奠定了重要基础。这些已取得的牌照都是金字招牌，稀缺资源。中国华融金融服务手段不断增强，形成了以资产管理为主业，银行、金融租赁、证券、投资、信托、基金、期货、置业等为依托的综合金融服务体系。
    多平台的发展，让中国华融在开展业务时能够打“组合拳”，这是中国华融独特的优势。赖小民对记者说，和一些大银行竞争，单项业务中国华融没有优势，做不过人家。但是，凭借业务多元化、牌照多的优势，中国华融可以打“组合拳”，优势就非常明显。
    中国华融打“组合拳”的成功例子非常多。华融湘江银行就是中国华融这两年与湖南省政府双赢合作最大的一个创新成果。华融湘江银行成功组建是我国资产管理公司第一家获取监管部门批准拿到51%的金融控股权。华融湘江银行的成立实现了双赢，“以注册地换控股权”，中国华融把注册地放在湖南，为当地政府交税，解决当地就业问题，支持当地经济发展；而中国华融拿到控股权，增加一个宝贵的银行牌照。对于湖南来说，解决了50多年来没有一家全国性总部金融机构落户长沙的局面，可以迅速地做强地方中小金融机构，做大当地企业，防范和化解地方中小金融机构风险。对于中国华融而言可以完善金融服务体系，这是一个双赢发展，央企与地方联手发展经济，整合金融资源的成功经典合作项目。
    在实际运作过程中，中国华融成功打出业务“组合拳”。赖小民介绍说，中国华融成功发挥并购优势、信托优势、资产管理优势，把当地20多亿元不良资产剥离出来，通过一系列的“组合拳”，中国华融重组成功搭建了新的银行重要平台，获得了可观的经济效益，也支持了湖南省地方经济的发展。同时，华融湘江银行的成立对中国华融的商业化转型至关重要，特别是对于落实科学发展观，推进中国华融的整体布局、增加盈利能力、培养锻炼干部意义重大。在新老股东的努力下，目前华融湘江银行资本充足率达到16%以上，拨备覆盖率达到150%，不良贷款率降到0.1%以下，在2010年10月份开业后一个多月时间里，存款增加了108亿元，规模增加了150多亿元，凸显后发优势和湖南省社会经济发展的活力、良好的金融生态环境。
    中国华融还与重庆市政府签订了全面战略合作协议，依旧是组合拳战略。中国华融与重庆市政府签了“1＋8”的一揽子协议，在重庆开展投行业务；同时利用信托优势，开发信托产品，提供几十个亿的信托资金支持；此外还积极开展金融租赁业务、资产管理业务。特别是，通过和重庆市政府联合组建华融渝富股权投资基金，中国华融成功进入PE领域。
    “去年中国华融搭建的6个业务平台，凸显了中国华融人特别能战斗的精神，短短一年多时间，能够搭建起这6个平台非常不容易，这是国家财政部、人民银行、银监会、证监会大力支持的结果。我们非常感谢国家有关部门和相关政府的关心支持。”赖小民表示。
    转型中的人才战略
    2009年之前，中国华融员工平均年龄49岁。从2009年开始，赖小民和新班子加快人才队伍建设，大规模引入人才。“人才是企业发展的核心，目前，中国华融基本上形成了一支敢打敢拼、熟悉市场、懂经营、会管理、防风险、促发展的人才队伍”，赖小民如是说。
    对于人才培养，赖小民认为要端正几种看法：首先，不能只看到人才的一张嘴，看不到人家有创造价值的一双手，培养人才短则需要一到三年，长则需要三到五年，不能太急功近利。其次，不让人才流动的思想要不得。现在是信息社会，人才都在不停的流动，能够留在中国华融干有效的三年五年，就已经非常不错，不能要求人才一辈子固守在中国华融。再次，论资排辈的思想要不得。赖小民表示，中国华融要形成“想干事、会干事、能干事、干成事，不出事”的氛围，形成一个“依法经营出效益，求真务实比贡献”的风气。
    赖小民尤其重视员工培训工作，2010年中国华融新增加了五个境外培训班。赖小民告诉记者，他在人才培养方面舍得投入。自己出国出访相关机构时，都会注意在人才交流和培训方面与他们达成战略合作共识。他提出两个概念，“培训是一种福利”，“培训普惠制”。培训是对员工最大的福利，2010年中国华融的培训覆盖率很高，平均每个人脱产培训三天左右，直接到境外接受培训员工多达两百多人。2011年，中国华融将继续增加培训费用，加大投入，新增加8—10个班到境内外加强培训新业务，不断提升员工素质。
    赖小民说，人才培养要实施普惠制，大家都应该受益，要认真处理好四大关系，一是业务发展和风险管控的关系；二是创新与收益的关系，遵循成本可算，风险可控，效益可获这么一个原则；三是当前利益跟长远利益的关系；四是企业发展跟员工发展的关系，一定要真正做到企业发展成果让员工共享。
    近两年，中国华融在加大培训力度的同时非常重视对年轻干部的培养，调整、充实、提拔了100多名干部，力度之大，前所未有。赖小民表示：“这么多年走过来，有个体会，作为单位一把手要关心职工的成长进步。对员工奉行一个原则，就是政治上充分信任，信任与引导相结合；工作上放手使用，使用与培养相结合；生活上尽力关心，关心与解决实际问题相结合。”
    “中国华融这两年的发展，首先得益于财政部、人民银行、银监会、证监会及社会各界对中国华融的关心支持，同时更依赖全体职工的辛勤努力，才取得这些喜人的业绩”，赖小民由衷地表示。
    正是凭借中国华融的一系列创新和成绩，2010年中国华融被有关部门评为“2010年度中国最具创新力企业”，赖小民被评为“2010中国企业创新十大年度人物”，在人民大会堂受到第十届全国人大副委员长蒋正华同志的表彰与鼓励。这些都是对中国华融的认可。谈及此，赖小民动情地表示，中国华融的点滴成绩渐渐被公众认可，非常感谢，这是全体华融人的功劳和智慧，同时大家的关注也是对中国华融的鞭策、鼓励和监督。
    促改制、抓利润、防风险：中国华融未来几件大事
    谈及中国华融的未来发展，赖小民向记者透露，2011年中国华融要加大改制力度，实现转型目标，推动中国华融又好又快科学发展。未来一是做强主业；二是做大利润；三是做响品牌，在不断增强可持续科学发展能力方面大做文章。
    首先要强化主业，资产管理是中国华融的传统优势业务。应该说过去10年成功案例还是很多的，前前后后处理了7200亿元的不良资产。但是后来几年，由于种种原因，基本上淡出资产管理市场。2009年，赖小民上任之后，引领中国华融积极回归资产管理市场。他们还专门成立了一个资产经营管理部，在做强资产管理业务上成效明显。
    赖小民告诉记者，今年中国华融将紧紧抓住三大中心任务：第一，促改制；第二，抓利润；第三，防风险。今年中国华融的改制要提到具体的议事日程，目前已制订了改制方案，正在向国家有关部门汇报沟通，争取他们的支持和认可。在做强资产管理传统主业的同时，还要做好中间业务，财务投融资业务，以及金融牌照业务如银行、证券、信托、租赁、PE、期货等等，最终目标是将三大主业做强。
    在做大利润方面，赖小民表示，中国华融目前实现了20多亿元利润，虽然自己跟自己比还是有很大进步，但是与业界其他金融企业相比差距还很大，“远学工行、近学信达”，中国华融还要不断努力，“创先争优”。
    同时还要不断做响中国华融品牌，最终实现中国华融又好又快科学的可持续发展。品牌建设很重要，做响“中国华融”品牌一靠干出来，二靠说出来，三靠传出来。关键是要干出来，做出好的经营业绩。
    在风险管控上，资产管理公司对风险控制有更深切的体验。赖小民说，风险管控是中国华融各项工作的重中之重，是企业发展的生命线，“中国华融赔不起”，必须强化风险管控，坚持稳健合规经营。2011年，中国华融将开始试行“首席风险官”制。
    2011年，中国华融在改制和加大市场化力度方面将会迈出更大的步伐，真正把中国华融打造成一个现代金融服务企业，积极探索迈向综合金融服务集团转型发展之路。
    最后，记者要求赖小民介绍一下自己工作之外的业余生活，2011年的新年愿望，并评价一下自己。他笑笑说，我没什么爱好，不打球，也不爱游山玩水，也从不去歌厅舞厅，到哪儿都玩命工作。偶尔闲暇，会读书或思考一些问题，借机也就算放松了。我是个积极乐观、精力旺盛的人，充满自信工作有激情，关注工作过程，更看重工作结果。我坚信中国华融会越走越好！
    也许正是由于赖小民高昂的激情、务实的态度、旺盛的精力和乐观的精神,影响着中国华融全体员工,与大家一起,改变着中国华融的现在,创造着中国华融的未来。