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企业运营以“大”制胜 合生创展开启大视野
客家经济网   2012 年 3 月 2 日 22 时 58 分 23 秒 　
来源: 中国经营报   2006-6-19 10:49:00
    “合生有合生的做法，有合生的道理。”这几乎成了合生创展集团董事局副主席兼上海公司董事长项斌的口头禅。
　　今年年初，在香港上市的地产航母级企业合生创展集团一改往日的低调，雄心勃勃地提出“2006——合生创展年”。不久之后，合生分布在全国的36个大项目集体亮相，轰动一时。在政府继续推行宏观调控背景下，这个商道独特、规模扩张迅速的企业的不寻常表现引人关注。
　　合生的道理何在？记者近期走访了合生京沪两家分公司的主要负责人和实地考察了合生旗下多个项目，试图破解其中奥秘。
　　企业运营：以“大”制胜
　　据了解，合生创展从1992年进军房地产业，十几年时间成功打造了36个分布在中国三大经济圈、四大中心城市的高品质项目，在全国开发面积超过1800万平方米。但是，一家年销售额过百亿元的房企大鳄投资的项目全部集中在中国三大经济圈、四大中心城市广州、北京、上海及天津，区域拓展战略为何如此“保守”？
　　对此，项斌的解释是：合生不希望将战线拉得过长，因为战线越长，管理风险就相应增加，合生是希望专注于少数大城市，取得较高的市场份额。据悉，目前合生在广州已占到当地市场份额20%以上，而在未来3~5年内，合生有信心在已进军的一线城市占到市场份额的10%~20%。2006年，合生创展还会进一步扩大在全国三大经济圈的地产投资开发，投资增幅预计将超过10%。目前，仅北京区域，合生已在着手收购几个大盘。
　　北京合生总经理陈长缨则透露，合生发展遵循“以大致胜”的5个模式：一为“大兵团作战”的进军模式，二为“与大财团合作”的资金运作模式，三为“大项目运作”的开发模式，四为“大品牌推广”的营销模式，五为“大气势开发”的营运模式。这5大模式从合生区域化管理思维、与基金携手、专注大盘开发、注重品牌内涵的丰富与品牌价值的提升以及习惯于大片区快速开发的做法上都可以看出。
　　项目营销：品牌支撑、品质制胜
　　5月20日，在“国六条”出台3天后的市场敏感期，北京合生国际花园开盘。记者在销售现场看到，造访者云集，每平方米近13000元的价格没有挡住客户的认购热情。
　　记者对现场认购客户进行的随机采访反映，吸引客户的要素有项目所处的地段好、社区总体规划布局对居住品质有保证、户型设计人性化以及开发商有品牌魅力。在开发界同行的眼里，合生国际花园主力户型设定为精巧两居和三居，弥补了CBD区域住宅低总价、高品质住宅产品的稀缺。合生自己更愿意将个中原因归结为合生独特的企业文化、社区文化建设以及项目居住附加值的魅力。
　　2005年，从北京公司开始，合生结合年度主题“居住价值全面升级年”，发起“打造和谐社区”活动，联手相关机构在已入住社区开展丰富的文化活动，提出“少有所学、中有所为、老有所乐”，为社区增加附加值，为企业品牌在诚信之外增添人性魅力。2006年，合生创展将年度主题定为“满意生活升级年”，将合生品牌建设继续向建筑本体之外的居住服务延伸。
　　陈长缨就此解释：“对于房地产而言，建筑是产品，后期服务也是产品，二者与业主的居住感受都密切相关。然而，由于整个房地产市场需求旺盛，大多数住宅并不愁卖，因而很少有开发商愿意花大力气去做社区文化。我们在开发实践中越发感受到后期服务对于住宅产品的意义之重，所以主动将开发过程延续到业主入住以后。”北京合生主管营销的副总余洁补充指出：“建筑产品是很容易复制的，所以住宅开发同质化严重，但是社区价值因为包含了多重因素，具有很强的个性化特点，是不容易复制的，是住宅项目真正的竞争力所在，更具营销力。”
　　2006：合生开启大视野
　　据悉，合生创展前期发展经历了三次大跨越，第一次是合生由广州走向香港，在港交所成功上市，开始了规范化、制度化、国际化的企业经营之路；第二次是合生由广州走向北京、上海、天津，由一个区域性品牌公司走上全国性地产品牌旗舰企业发展之路；第三次是2004年底，合生创展集团销售额首次突破100亿元，成为全国首批百亿元地产企业之一，销售额的蜕变事实上是反映企业经营从量变到质变的过程，这样的规模是合生创展走向国际化的基础。
　　2006年，正是合生创展开始第四次跨越的契机。因为在2005年，合生创展引进了淡马锡和老虎基金两大投资者，还在获得两家国际权威评级机构的标准普尔及穆迪的BB+级认定后成功在全球发行了3.5亿美元的7年期债券，合生进入国际资本市场的“游戏圈”中游戏。这不仅为合生进一步拓宽了融资渠道，还为其打开了国际视野，为该企业逐步靠近国际大企业发展目标打下了坚实的基础。
　　合生的发展证明，经受着国家宏观调控“洗礼”的地产开发商们正在加速分化，强者恒强。
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