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解读“红高粱”神话的破灭

客家经济网 2011 年 12 月 20 日 16 时 4 分 57 秒　
来源: 新华网-河南频道记者：文梁运芳林宇峰王恒涛图简冬琼 2002-9-20 16:10:39

    在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中式快餐店“红高粱”曾一炮打响，很快红遍半个中国。然而，夕日寄托着无数国人民族感情的“红高粱”品牌今天却在一片叹息声中轰然坍塌。“红高梁”神话的总工程师乔赢从风光无限的大老板沦为为令人扼腕的阶下囚。到底是什么原因致使风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史的舞台的呢？我们经过多方采访，沿“红高粱”走过的路，追溯它兴亡的过程，探究美丽神话的产生和破灭，力图破解乔赢及“红高粱”骤起骤落的奥秘……
    8年前，在洋快餐进军中国的号角声中，志在创办民族品牌的中式快餐店“红高粱”一炮打响，很快红遍半个中国。国内800余家媒体连续报道，国外70余家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。面对这种局面，被胜利冲昏了头脑的“红高梁”发出了挑战麦当劳的宣言：“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内、30%在国外”。
    8年后的今天，寄托着无数国人民族感情的“红高粱”品牌在一片叹息声中轰然坍塌。“红高梁”神话的总工程师乔赢从风光无限的大老板沦为为令人扼腕的阶下囚。9月9日，原河南省红高粱快餐连锁有限公司非法吸收公众存款，造成2000余万元损失一案一审有了结果。河南省郑州市金水区法院依法判处总经理乔赢、副总经理弓建军等人有期徒刑4年，并处罚金５万元。两人均表示服从判决不再上诉。
    至此，这一诞生在郑州二七广场“商战”发祥地上的“神话”再一次破灭；风靡一时的河南省红高粱快餐连锁有限公司彻底走下了历史的舞台。
    现年41岁的乔赢虽然令人惋惜地身陷囹圄，但他从小就表现出一种异于常人的禀斌。他自幼酷爱“二胡”，在名师的指点下，10岁就小有名气。12岁那年，在一个偶然的机会他读到了《回忆马克思和恩格斯》一书，从此深深迷恋上了一代伟人马克思、恩格斯。凡是马克思、恩格斯喜欢的书，喜欢研究的学科，他都有浓厚的兴趣。马克思的《共产党宣言》、《资本论》、《数学手稿》，恩格斯的《自然辩证法》等等，他都想尽办法找来阅读。这些书对他的人生观、价值观的形成产生了不可估量的影响。
    1976年，年仅15岁的乔赢成了一名令人羡慕的军人。服役期间，他继续发奋学习，几乎借阅了团部图书馆里的全部书籍。机遇总是偏爱有准备的人。1980年，他被选送到解放军坦克学院学习，获取了哲学和经济学双学位。1987年，他到解放军信息工程学院担任教师。
　　生龙活虎的军营生活拴不住乔赢的心，投身经济大潮的欲望时时牵动着他的神经。1990年，他如愿以偿地转业到郑州“杜康大酒店”任副总经理，随后投奔当时如日中天的商业神话世界－－河南省亚细亚集团有限公司。在此，他显然没有得到重用，仅被派驻迟迟不能开业的焦作亚细亚大酒店任主管。他领着一二十个人当了一段掌门后，返回亚细亚集团，但仍没有找到自己应有的位置。
    胸怀大志的乔赢不甘受此冷落，1994年辞去了工作，勇敢地投入到市场经济的汪洋大海之中。刚刚下海泛舟，他就被北京王府井大街的“麦当劳”快餐店中人潮涌动的景象所吸引。在那里，他呆了整整一天。按进店人数和人均消费粗略计算，这个店一天的营业额竟高达20万元左右。这哪能里是快餐店，简直就是一台“超级收款机”！乔赢在震惊之中兴奋不已。　
　　此后的一年时间里，北京、广州、深圳、珠海……凡是有麦当劳的地方，都留下了乔赢的身影。认真细致的观察使他终于破了洋快餐麦当劳的兴旺之谜----有一个响当当的品牌，有一个能营造欢乐气氛的店堂，有一套行之有效的操作模式和标准化的产品……正是这些不同于中国餐馆的管理经营方式，使“垃圾食品”汉堡包让人趋之若鹜。
    在考察麦当劳时，民族自尊心极强的乔赢也在一直思索：中国的软件、汽车等行业不发达，是因为科技水平落后；作为一个“食不厌精、脍不厌细”的千年文明古国，难道连餐饮业也要落后于西方？中国这么多好吃的东西，为什么就不能制造出麦当劳那样的效应？乔赢立志要创造一个中式快餐品牌、当中国的“麦当劳”。
    乔赢选中了营养丰富，味道鲜美，9000万河南人久吃不厌的食品--羊肉烩面。这是一个让外人难以理解的食品，但在河省南独具魅力，仅郑州就有5000多家羊肉烩面馆久盛不衰。位于市中心的老字号“合记羊肉烩面馆”，两间小门面房天天食客爆满。后来规模扩大了几十倍，依然食客如云。“合记羊肉烩面”贵在汤上，是由18种原料精心熬制而成。该馆最善于熬汤的四位师傅，现仅存一位帖师傅。于是乔赢就将帖师傅请来一起研究开发羊肉烩面快餐。
    在一次文艺界名流的聚会上，河南一位雕塑家闻言乔赢正在创办中式名牌快餐，妙手偶得为之取名“红高粱”。闻得此名，周身的热血一下子涌上乔赢的脑门，这不正是他昼思夜想、处心积虑想要的名字吗？红高粱，火红的红高粱；生长在贫瘠的土地上却蕴藏着旺盛的生命力；索取最少，奉献最多；多么恰切地代表着中国人埋在心底深处的一种民族精神。
　　更重要的是这个名字与著名导演张艺谋当时轰动世界的电影同名。善于造势、借势的乔赢终于找到了中式快餐的名与实，1995年注册成立了河南省红高粱烩面公司，开始打造他的红高粱快餐帝国。
    1995年4月15日--40年前麦当劳开张的日子，乔赢筹资创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业了。
    这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开张就显出了不同寻常的局面。面积不足100平方米的小餐馆，日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。媒体的目光自然被吸引过去，开业仅几个月，“红高粱”已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了７家“红高粱”分店。对于白手起家的乔赢来说，从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短８个月。
    “钱来得真快啊！”滚滚而来的财源远远超出了乔赢的心理预期。此时，一个更大的构思在乔赢心中闪现：创造中国的名牌快餐，要成为中国的快餐大王。
　　为了抢占名牌制高点，乔赢力排众议，在红高粱创立不到一年之际，执意进军北京王府井叫板麦当劳。王府井是中国商业第一街，发生在这条街上的事情，就是全中国、全世界关注的事情。麦当劳进入中国第一站首选王府井，看中的就是这一点。敏锐的乔赢也年到了这点。他知道中国人有解不开的爱国情结，也深谙与媒体交往之道，他需要更大的出人意料的广告效应。他将“红高粱”安营扎寨到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近７美元。
    1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳三分之一，气魄也略输风骚，但在吸引食客方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口，更重要的是它调动了中国人的民族情绪。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭，他们说：“要吃就吃咱们中国人的快餐！”
    乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。
    之后的一年多时间里，“红高粱”先后被国内800余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在中央电视台的演播室，在各大报刊上，教师出身的乔赢找到了用武之地，他大谈特谈“歌德尔定理”，说“没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊”，他运用“乔李金系数”计算出中国“平均300人将拥有一家快餐店”，编造出了“在麦当劳店两公里内开快餐店必死无疑”的说法……这些宣传着实让有着强烈民族情感的中国人亢奋了一阵子，红高粱各个门店从早到晚高朋满座，乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。
    “红高粱”不俗的开局吸引起了众多投资者的目光，他们纷纷上门洽谈合作。1996年6月，乔赢与河南省实力极强的一家公司签定了合资意向书，该公司首期为红高粱出资2000万元发展20个分店，并打算用3年时间把红高粱作成上市公司，但要求占有60%的股份。红高粱公司内部其他管理者坚决反对把控股权让出去。乔赢也害怕丧失对“红高粱”主导权，导致“红高粱”丧失了一个获得资金的大好机会。
    1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资600万元，联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司，该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304 万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万，红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来的300余万元营利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及部分前期投资，平均一个店花了40万元，启租期为3个月。
　　启租期到了，房地产公司承诺的2000万元不见踪影。没有后续资金，各地分店处于停顿状态，要钱电话一个接一个，郑州、北京两家直营店赚来的钱只能应付公司开支，乔赢好不容易从银行贷出了100万，但转眼就全部用完。乔赢被资金搞得焦头烂额。
　　这时，一位专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就；郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式；北京店的红火则靠的是一个新闻噱头；红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。就品种而言，作为主打产品的烩面，全是汤汤水水，拿不出屋，带不出店，98℃的热汤没有20分钟无法吃不完，且南北口味不一，仅凭一碗烩面难以打天下；就经营方式而言，从店堂装饰、员工服装、收银机收款等服务方式和其他细节，到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿；就经营运作而言，没有形成一套成熟的、可靠的、有效的连锁经营管理体系和操作系统。
　　于是，这位专家上任伊始就提出了一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其它半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上；将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以软件配套为主，使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界，闭门练兵一年后，再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”。先解决最根本的品种问题、配送问题、店堂服务问题，形成规模后，再向外扩张或拷贝，这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。
　　可惜，这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。
    1997年初，红高粱已经到了一个进退唯谷的危险境地。进，需要千万资金；退，社会影响太大。当时，媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”一位银行负责人士曾告戒乔赢，“红高粱要是失败了，全国老百姓的吐沫都会把你淹死！”乔赢仍固执己见：只有全线出击，才能形成红高粱“席卷全国”之势。但一个“钱”字使得乔赢十分为难。
　　此时，一个“能人”出现在乔赢身边，自称能帮他筹措资金，渡过难关。乔赢对此人深信不疑，并委以副总经理的重任。此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。
　　弓建军有什么能耐使赢得乔赢如此的信任？－－集资。弓建军上任伊始开始为乔老板出谋划策：“乔总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看三星、百花等公司‘集资’多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算算会有多少钱？”
　　1997年3月，一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱首脑研究认为，高息集资，是解决资金危急，挽救这一民族企业品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案，红高粱成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。集资期限一年，集资2000元可以领到一张会员卡，凭卡每月可领取“工资”50元，还可以免费享用烩面两碗，多存不限。
    月息25％，年息30％。这个诱惑太大了。开始，这一方案仅在公司内部员工中执行。消息传开后，社会各界纷纷解囊，甚至托熟人“入会”…… 源源不断的社会资金为乔赢提供了强大的后盾。拖了10个月、损失了1000余万元的10个“红高粱”分店终于开业了。乔赢又找回当初风光无限的感觉，在全国各地飞来飞去，四处考察市场，气势磅礴地宣称：３年内，红高粱要在全世界开２万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！
    1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司也因集资户的挤兑终止集资。失去经济支撑的乔赢，此时开始认真地回头来审视自己种下的一棵棵“红高粱”：几千万的资金像水一样地泼了出去，但没有人买单；直营店负债累累，几近倒闭，公司负债达3000多万元。
    1998年底，红高粱开始全线崩溃。各地的直营店纷纷倒闭，加盟店纷纷解约，债主再次围门逼债。曾风光一时的乔赢开始害怕见人。他躲到北京，连公司员工汇报工作都是电话联络。
    但他不甘寂寞，不甘失败。1999年以后，乔赢又开始在媒体上露脸，他宣称自己正在酝酿通过互联网“二次创业”。他在网上这样“高谈阔论”：餐饮业适合发展电子商务。乔赢相信互联网和电子商务给中国餐饮业及中国传统产业带来了前所未有的发展机遇，并宣称红高粱正在向电子商务进军，３年后将成为最知名的餐饮及家庭服务的电子商务公司。
    与“红高粱”前期造势的情形不同，乔赢的“二次创业”无人捧场喝彩。他的一个个“妙论”变成了一厢情愿。
    1998年5月25日，红高粱公司停止集资后，通知6月25日恢复正常兑付，随之又推迟到7月10日，但仍无力兑付。10月8号，乔赢又作出了最后承诺：“1998年12月31日号以前兑付本金10%，1999年上半年全部兑付完毕，请大家给我运作的时间和空间。”不久，香港爆发金融危机，红高粱与一公司的合作再次化为乌有。兑付无从谈起，乔赢只好运用如篁巧舌为自己寻找拖辞：一会儿说钱是现成的，一会儿又说在积极筹措。12月31号下午4点，乔赢从北京打电话说“已准备了100万元，但红高粱营业执照过期，帐号没有了，无法打款过来”。
　　群众和有关部门失去了等待的耐心。当天，红高粱二七店被法院查封。此时，红高粱总部已经关门，留守人员不见踪影。一次一次希望落空的群众，终于忍无可忍，他们拿起了法律的武器。1999年初，化名王涛等的83名群众联名就红高粱非法吸收公众存款的行为向中国人民银行郑州中心支行、郑州市公安局进行举报。中国人民银行郑州市中心支行根据群众的举报，对河南红高粱公司涉嫌变相吸收公众存款的问题进行了调查核实，认为红高粱公司的行为触犯了国务院247号令《非法金融机构和非法金融业务活动取缔办法》的有关规定，遂提请公安机关对红高粱公司变相吸收公众存款依法立案侦查。
    郑州市公安局金水分局受命立案侦查。此时，红高粱公司已成为空壳，车辆、办公用具等值钱的东西都早已被法院查封或执行，公司账目一片混乱。警方多方排查在北京找到了乔赢的藏身之处。此时的乔赢还陶醉在网络“二次创业”的迷梦之中。看到来自家乡的警察时，乔赢痛心疾首：“我知道你们早晚要来，可你们为什么不能晚来两天？只要两天，新疆一位合作伙伴就要给我投资，一个亿，我的账就可以还了！” 　
    2002年6月28日，金水区法院开庭审理了乔赢等人非法集资案。法庭上，乔赢多次对受到伤害的800余集资户表示道歉。“我触犯了保护我们每个公民合法权益的神圣的法律，应该受到惩罚。我希望法律能够在公正判决的前提下，给我一个将功补过的机会，这决不是为了减轻自己的罪行，而是让我尽快为社会去奉献，去弥补我给人民、给社会带来的损失。我会把这次深刻的教训化做再次创业的财富和动力，用自己的后半生的努力工作去偿还我所欠下的所有债务，我要给社会一个交待，我不愿意带着遗憾走完自己的人生。”
　　也许是为了向法庭表白自己的决心，乔赢特别讲述了自己在看守所的经历：“被关押的一年零八个月，我每天早上5点半就起床，晚上12点以前没睡过觉。我读了大量的书，写了30万字的反思，英语也恢复到了大学水平。我坚持洗冷水澡锻炼身体，我自信有能力用后半生来补偿2000余万未兑付集资款。”
    “红高粱”虽已败落，但其品牌塑造仍然是中国餐饮和商业史上的奇迹。
    乔赢准确判研出中国已经出现了工业化社会的社会条件和生活方式，现代快餐业在中国已经有了市场需求，并准确地大借90年代民族主义情绪复苏的“势”，旗帜鲜明地提出了“红高粱挑战麦当劳”，在负债20万元的情况下，用了一年多的时间，不到200万元的宣传费投入，把红高粱和一碗烩面做成了全国知名品牌，几乎策动了整个媒体为其摇旗呐喊，800多家国内媒体、70余家国际媒体轮番“爆炒”。
    1996年10月，美国连锁业协会主席和餐饮业协会主席飞抵北京会见乔赢，新加坡、美国、英国、德国等几十个国家和地区邀请“红高粱”，有些还免费提供场地……这与那些花几个亿取得中央电视台“夺标”的大企业相比，“红高粱”的造势效率是前者的几万倍。可以说，从1998年以后，国内再也没有第二家企业能够像“红高粱”一样，花小钱造大势的。
　　遗憾的是，乔赢在天时地利应有尽有之时，决策上出现失误，没有把机会转变为踏踏实实的经营，最终毁掉了“红高粱”。走入连锁误区，造成企业盲目扩张。连锁理论认为，先建一家成功的店铺做样板，然后复制，越多越好经营，越多越好管理。连锁业犹如建一座大厦，它应遵守建筑学的法则的地基的承载力决定层高。同理，连锁体系结构（主要包括资金结构、技术结构和管理结构）决定连锁的规模和速度，违背这个原则，连锁就要失败，就要亏损。“红高粱”就是在企业还未形成其独特的、全套的、成熟的、有效的经营和管理规范时，急于扩张，急于“拷贝”，使得内存极少极其脆弱的企业“死机”。
　　品牌的“速成”和“万能”观念，导致企业畸形发展。在经济过剩的时代，一个企业要想作大作好，必须要树立自己的品牌。但品牌不能速成，它是长期追求质量、管理、效率的结晶。同时，品牌也不是万能的。乔赢过分地夸大了品牌的作用，认为只要品牌好，就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。务虚不务实，缺少管理功夫。广告、包装、形象宣传、技术装备……所有这些你可以买到的东西，别人也可以买到，在经济过剩的年代，这些条件已不再重要，更重要的是企业的管理。如海尔的质量保证体系和邯钢的成本效益作法这才是企业的灵魂和立业之本，才是企业家的成功之道。
　　凡是用钱能买到的红高粱都买到了，为什么还失败？
　　它缺少的就是像海尔和邯钢那样的真功夫。不遵守理财“金律”，导致企业财务恶化。企业财务管理中有一个“金律”：不能把流动负债用于企业的长期投资。然而，经济学科班出身的乔赢竟违反了这个金律，把流动负债、短期借款用于固定资产投资，使总部营运资金减少，利息负担加重，最后导致企业运作失灵。说白了，“红高粱”等于把几年之后可能出现的经济效益“提前贴现”，不仅坑害了投资者，也坑害了自己。不遵守法律政策，直接导致企业垮台。
　　市场经济也是法治经济。一个企业只有在法律法规允许的范围内进行经营，才能受到法律的保护。乔赢作为红高粱的最高决策者，平时不注意学习法律常识，没有认识到非法集资是违法行为，直接导致企业垮台和自己入牢的后果。“红高粱”在二七广场的中心店早已改换门庭，“红高粱”的老总也被关进了牢中。我们剖析“红高粱”的兴衰轨迹，试图给人以启迪，使河南商界发生的亚细亚、郑百文、红高粱等一个又一个令国人震惊的商业悲剧和个人悲剧不再重现。